基于信息不对称的组织间关系
内部关系中存在的不良现象及纠正方法讨论辨析
内部关系中存在的不良现象及纠正方法1. 介绍在一个组织或企业内部，内部关系的良好与否直接影响着整个企业的运转和发展。
然而，由于各种原因，内部关系中往往会存在不良现象，这些不良现象会导致沟通不畅、团队合作不力、员工士气低下等问题的发生。
本文将探讨内部关系中存在的不良现象以及纠正这些问题的方法。
2. 不良现象及其影响2.1 缺乏沟通和透明度•组织内部缺乏有效的沟通渠道和透明度，信息无法顺畅传达和共享；•缺乏沟通和透明度会导致信息不对称，员工对组织决策的理解和支持度降低。
2.2 抱怨文化•组织内部形成抱怨的氛围，员工经常抱怨工作条件、薪酬待遇等问题；•抱怨文化会导致员工士气低下和团队凝聚力弱化。
2.3 办公室政治•组织内部存在办公室政治现象，形成派系和内斗；•办公室政治会导致团队合作力下降，员工的工作积极性和创造力受到抑制。
2.4 不公平待遇•组织内部存在不公平待遇现象，某些员工的权益受到侵害；•不公平待遇会导致员工流失，员工对组织的忠诚度和承诺感降低。
2.5 缺乏信任•组织内部缺乏相互之间的信任，员工间的合作和交流受到阻碍；•缺乏信任会导致信息闭塞、团队合作效率低下。
3. 纠正方法3.1 建立有效的沟通渠道和提高透明度•设立定期的组织内沟通会议，让员工了解组织的最新动态和决策；•建立线上平台，方便员工之间的信息共享和交流。
3.2 培养积极的工作文化•建立奖励制度，鼓励积极的工作表现；•培养员工间的合作意识，加强团队建设。
3.3 建立公正的管理制度•建立公正的绩效考核制度，避免不公平待遇的现象；•加强人事管理，确保员工权益得到保障。
3.4 培养良好的领导能力•培训和提升领导者的沟通和协调能力，减少办公室政治的发生；•鼓励领导者以身作则，树立正面的榜样。
3.5 建立信任机制•鼓励员工间的合作和相互支持，培养信任感；•建立透明的决策机制，增加信息公开度。
4. 结论内部关系的良好与否对于一个组织的顺利运营至关重要。
商业银行组织结构
信息化视角下的组织结构演变轨迹近期从经济学角度研究企业组织的当属威廉姆森。
威廉姆森在其《市场与层级组织》一书中，从信息结构角度来分析公司的组织结构，他研究认为，现代公司组织结构有三种基本类型:U 型、H型和M型。
系统论述了从U型一H型一M型的演变轨迹，用严密的经济思维探讨了这三种组织结构的效率。
1.U型组织结构。
U型组织又称“一元结构”，是指按商业功能来进行组织划分。
在U型结构中，每个组织单元都不能独立完成商务活动，需要来自其他单元的配合。
它是一种中央集权式的组织结构—公司的一切决策均来自于公司的最高领导，信息传递以纵向为主。
随着公司业务规模的扩大，分工的日益复杂以及信息量的增加，这种组织结构模式显然是不能适应的，必然会出现“管理控制失效”(科斯，1937)。
与U型组织相对应的组织形态主要是直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制。
2.H型组织结构。
创立于20世纪60年代的H型组织结构与U型结构的高度集权相比，是一种高度分权的组织结构，它是指一家企业可以拥有很多数量的不相关联的产业单元，实际就是一种控股公司结构。
每个产业单元都是一个利润中心或投资中心，同时也是信息中心。
3.M型组织结构。
M型结构是一种介于U型结构和H型结构之间的企业组织结构形式，钱德勒则称之为“多分支公司结构”。
M型结构一般按产品或区域来设立，是半自主的利润中心。
M型组织结构则一般表现为一种基于产品或地区的事业部制，信息在纵向和横向之间得到均衡配置，而以纵向配置为主。
商业银行的组织结构主要有单元制、分支行制、集团银行制、连锁银行制等模式。
其中，单元制(U型结构)和分支行制(M型结构)是商业银行的两种比较典型的组织架构。
目前的商业银行基本都采用过分支行制。
信息技术的影响下，有两种组织结构模式可供选择:即矩阵式结构和动态网络型组织。
(一)矩阵式结构所谓矩阵式组织结构是由纵横两套管理系列组成的方式结构，一套是职能系列，另一套是为了完成某一任务而组成的项目系列，纵横两个系统交叉重叠组成一个矩阵。
企业内跨部门沟通的障碍及原因分析
企业内跨部门沟通的障碍及原因分析【摘要】企业内跨部门沟通是组织运作中至关重要的环节，但在实践中常常受到各种障碍的影响。
这些障碍包括信息不对称、权力结构、文化差异、组织结构和技术工具使用不当等因素。
信息不对称会导致信息不全和误解，影响沟通效果；权力结构会阻碍下属向上级传递信息；文化差异和组织结构也会限制不同部门间的有效沟通。
技术工具的不当使用也会影响沟通效果。
为了提高企业内部跨部门沟通的效率，加强跨部门沟通的重要性不言而喻，而解决这些沟通障碍需要制定相应的策略和建议，如促进信息共享、建立灵活的组织结构、加强文化融合等。
只有通过有效地解决这些障碍，企业内部的各部门才能更好地协作，推动整体业务的发展。
【关键词】企业内，跨部门沟通，障碍，信息不对称，权力结构，文化差异，组织结构，技术工具，沟通效果，加强，重要性，解决建议。
1. 引言1.1 研究背景企业内跨部门沟通是企业管理中非常重要的一环，它直接影响到企业的运作效率和协同工作的顺畅程度。
在实际操作中，我们常常会遇到各种各样的沟通障碍，这给企业带来了不小的困扰。
了解跨部门沟通的障碍及其原因，可以帮助企业更好地改善内部沟通，提高工作效率。
在当今复杂多变的商业环境中，企业内部存在着各种信息的不对称。
部门之间或者个人之间可能拥有不同的信息资源，这就导致了沟通中信息的不对称性，阻碍了有效的沟通。
企业的权力结构也会影响跨部门沟通的顺畅程度。
在一些企业中，权力分配不均会导致某些部门拒绝与其他部门进行沟通，造成信息孤岛的情况。
通过深入分析企业内部跨部门沟通的障碍及其原因，可以更好地帮助企业解决这些问题，提升组织的整体效率和协同能力。
1.2 研究目的企业内跨部门沟通的障碍及原因分析:在众多企业中，跨部门沟通问题一直存在并对企业运转产生影响。
本文旨在分析企业内跨部门沟通的障碍和原因，探讨如何改善跨部门沟通效果，促进企业内部协作和发展。
通过深入研究企业内部信息不对称、权力结构、文化差异、组织结构限制以及技术工具使用不当等因素，以期为企业在实践中解决跨部门沟通障碍提供一定的理论和实践指导。
组织内信任的影响因素
组织内信任的影响因素一、内容概述随着市场竞争的日益激烈，企业组织对信任的需求愈发迫切。
信任作为组织内部的粘合剂，影响着员工之间的互动与合作，进而影响整个组织的效能和成功。
本文将深入探讨组织内信任的关键影响因素，旨在为企业管理者提供实践指导，帮助企业建立健康的组织信任氛围。
1. 什么是信任在组织内信任的形成与维持中，首先要明确什么是信任。
信任是一种积极的心理状态，它涉及到对他人意图、行为和能力的乐观预期。
当一个人相信他人的言行会符合自己的期望时，可能会选择依赖他们，并愿意在他们犯错时给予宽容。
在组织环境中，信任尤其重要，因为员工之间的相互信任可以促进合作、提高工作效率、增强团队凝聚力以及提升组织的整体绩效。
基于这个定义，我们可以进一步推断出，组织内的信任可能会受到多种因素的影响：信任建立在对个人品质的认可之上。
一个值得信赖的人通常具备诚实、正直、公正等品质，这些品质能够建立参与者之间的信任关系。
共享价值观和目标也是塑造组织内部信任的关键要素。
当员工共享相同的价值观和目标时，他们更容易建立起信任，因为他们认为彼此的行为都是在追求共同的目标。
管理者在建立和维护组织内部信任方面扮演着至关重要的角色。
他们需要通过自己的行为来展示对员工的信任，并鼓励团队成员之间相互信任。
管理者还需要制定透明的决策过程、公正的待遇和透明的沟通渠道，以确保员工感到被尊重和支持。
2. 组织内信任的重要性组织内的信任是构建积极工作关系、提升团队协作和生产效率的关键因素。
当员工相信他们的同事和上级是值得信赖的，他们更愿意分享信息、资源和责任，从而促进组织的整体效能。
信任还有助于抑制不良行为，如欺诈、滥用职权和不道德决策。
当组织成员相信存在有效的监督和问责机制时，他们会更加遵守规则，减少潜在的风险。
信任还能够激发员工的创新和自主性，因为他们更愿意接受挑战并承担风险，因为他们知道自己的成功能够得到组织的认可和支持。
组织内的信任对于营造一个高效、透明和协作的环境至关重要。
组织分析视角下公共政策执行偏差研究
组织分析视角下公共政策执行偏差研究摘要：组织分析视角强调组织内部要素、组织间互动及政策网络对政策执行偏差的关键作用。
组织内部分析注重组织因素对政策执行影响的重要性，组织间互动分析强调政府和其他社会组织及个人的互动过程对政策执行的影响，政策网络分析注重政策执行过程的动态性和复杂性。
关键词：政策执行偏差；组织；组织间关系；政策网络市场化改革以来，公共政策执行陷入更加复杂的环境。
分权改革后地方政府的权力不断上升，地方政府在与中央政府讨价还价的过程中具有更大的自主权。
“条块结合”的治理结构导致行政权力分割，政府部门间的交易成本增加。
在市场化的影响下，地方政府成为一个利益主体，极力维护和伸张地方利益，地方政府的政策执行既与上级政府，尤其是与中央政府的政策理念、要求和政策导向不一致，又与本区域内的社会公共利益需求不一致。
在多重因素影响的复杂背景下，出现了一系列中央政策执行失败的现象，这引发了研究者的兴趣。
围绕政策执行偏差的原因以及如何实现政策有效执行，研究者开展了理论探索和经验研究。
蒙特乔伊和奥图尔[1]（Montjoy & O’Toole）认为执行问题可以被视为组织问题，组织运转失灵可能直接导致政策执行偏差。
因此，研究者们运用组织理论的相关概念解释政策为何没有被遵守、组织变革和组织控制程度如何影响政策执行等的问题。
本文从组织视角对现有文献进行梳理，展现理论与经验研究之间的张力。
组织理论从两个角度对政策执行展开研究：一是从个体或组织内部研究组织特征和组织行为对政策执行的影响；二是研究组织间关系，包括政府机构之间、政府内部各部门之间以及政府机构与社会组织之间关系的形成、维护和发展的调度对政策执行的影响。
一、组织内部要素对公共政策执行的影响埃默尔（Elmore）指出组织理论对政策执行研究的重要性，他认为分析政策执行过程不能只凭一种组织理论模式，他提出了四种政策执行的组织模型，即系统管理模型（system management）、官僚过程模型（bureaucratic process）、组织发展模型（organizational development）及冲突和交易模型（conflict and bargaining）。
因势利导化解部门与级部之间的矛盾冲突
因势利导化解部门与级部之间的矛盾冲突【摘要】部门与级部之间的矛盾冲突在工作中时常发生，给组织带来困扰和影响。
为了解决这一问题，首先需要了解矛盾冲突的根本原因，针对性地制定化解方案。
通过因势利导化解部门与级部之间的矛盾，可以有效缓解紧张局势，建立沟通机制和设立协调机构更有利于双方的合作。
强调团队意识的重要性，可以促进员工之间的合作与团结。
建立和谐工作氛围，不仅有助于缓解矛盾，还能促进部门间的协作，稳定组织的发展。
通过以上措施的积极实施，可以有效地化解部门与级部之间的矛盾冲突，推动组织朝着稳定与和谐的方向发展。
【关键词】关键词：矛盾冲突、部门与级部、根本原因、因势利导、沟通机制、协调机构、团队意识、和谐工作氛围、部门间协作、组织发展。
1. 引言1.1 矛盾冲突的产生矛盾冲突的产生可以说是组织中普遍存在的现象。
在部门与级部之间的关系中，矛盾冲突更容易产生。
这是因为不同部门之间的职责和利益可能存在冲突，导致互相竞争、争夺资源和权力的现象。
不同级部之间的权责界定不清晰、沟通不畅、信息不对称等因素也会加剧矛盾冲突的发生。
矛盾冲突的产生不仅影响员工之间的关系，也会影响到整个组织的发展和稳定。
及早了解和解决部门与级部之间的矛盾冲突至关重要。
通过深入分析根本原因，制定相应的解决措施，可以有效化解矛盾，促进团队合作，实现组织发展的目标。
1.2 部门与级部之间的矛盾部门与级部之间的矛盾是组织管理中常见的问题，也是影响工作效率和团队凝聚力的重要因素之一。
在一个组织中，不同部门之间往往会出现利益冲突、权力斗争等问题，而级部和部门之间的关系更是复杂多变。
部门通常会追求自身利益最大化，而级部则需要考虑整体利益和组织发展的长远规划，这种利益冲突和角力往往会导致矛盾的产生。
部门与级部之间的矛盾可能源自于权力分配不当、沟通不畅、责任模糊等多方面因素。
部门可能会觉得被级部压制、干涉自主权，而级部则可能会感觉部门不服从指挥、不配合工作。
联动机制构建
联动机制构建全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：联动机制构建是一种通过不同系统之间的互动和协作来实现更高效和更具成效的管理方式。
这种机制可以帮助组织快速适应外部环境变化，提高组织的灵活性和竞争力。
在现代商业环境中，联动机制构建已经成为一种非常重要的管理工具。
联动机制构建的核心思想是通过建立各部门之间的紧密联系和协作，以实现整体目标。
这种机制可以在多个层面上展现，包括组织内部的各个部门，以及组织与外部合作伙伴之间的联系。
通过不同层面的协作和合作，可以促使整个组织更好地实现战略目标，提高绩效，并获得可持续的竞争优势。
联动机制构建的实施需要建立有效的沟通渠道和信息共享平台。
各部门之间应该建立跨部门协调机制，确保信息的流通和共享，以便及时处理问题和做出决策。
组织应该建立一些有效的绩效测量指标，以便评估各个部门的绩效，并为他们提供激励和奖励。
联动机制构建还需要建立有效的团队合作机制。
各部门之间应该建立合作关系，相互支持，共同实现组织的目标。
组织应该注重培养和激励团队，提高其合作能力和创新能力，促进团队的整体绩效。
联动机制构建是一种促进组织高效运作和创新发展的重要管理工具。
通过建立跨部门协作和合作机制，组织可以更好地实现整体战略目标，提高绩效，并获得持续的竞争优势。
组织应该重视联动机制构建，不断提升其实施水平，以适应快速变化的商业环境，并取得更加辉煌的业绩。
第二篇示例：联动机制构建是一种在不同领域之间建立联系和协作的机制，以实现更高效的合作和资源共享。
在当今社会，各种行业之间的联系日益密切，需要建立更加有效的联动机制来应对各种复杂的挑战和问题。
一、联动机制的意义在现代社会，各个行业之间不再是孤立的存在，而是相互联系、相互依赖的关系。
面对日益变化和复杂的挑战，建立联动机制可以帮助不同领域的人员更好地合作和协作，实现资源共享、优势互补，提高整体工作效率和绩效。
联动机制还可以促进创新和信息共享，为社会发展和进步创造更多机遇。
组织方面存在的原因
组织方面存在的原因1.没有清晰的目标和方向：一个组织如果没有明确的目标和方向，就会变得混乱和无效。
没有明确的目标和方向，组织内部的成员就无法知道他们的责任和任务是什么，很难做出正确的决策和行动。
因此，缺乏清晰的目标和方向是组织存在的一个重要原因。
2.缺乏有效的沟通：组织内部存在沟通问题也是一个常见的原因。
有效的沟通是组织成功的关键，它可以确保信息的流动和各方之间的理解和合作。
缺乏有效的沟通会导致误解、冲突和信息不对称，从而影响组织的正常运作。
3.组织结构不合理：组织结构是组织内部关系和职责分配的框架。
如果组织的结构不合理，例如层级过多、权限不明确或者职责重叠，就会导致决策缓慢、信息流动不畅和责任不明确。
因此，组织结构不合理是影响组织的一个重要原因。
4.缺乏有效的管理：组织的管理是确保组织有效运作的一个重要方面。
如果组织缺乏有效的管理，例如缺乏领导力、决策不明晰或者资源管理不善，就会导致混乱和低效。
因此，缺乏有效的管理也是组织存在的一个原因。
5.人际关系问题：人际关系对组织内部的合作和团队精神起着重要作用。
如果组织内部存在人际关系问题，例如缺乏信任、不合作或者存在冲突，就会影响组织的凝聚力和效率。
因此，人际关系问题也是组织存在的一个原因。
6.缺乏适应能力：在不断变化的环境中，组织需要具备适应能力。
如果组织缺乏适应能力，不能及时调整策略和行动，就会面临挑战和困境。
因此，缺乏适应能力也是影响组织的一个重要原因。
7.缺乏员工发展和培训：员工是组织的重要资源，他们的发展和培训对组织的长远发展至关重要。
如果组织缺乏关注和投入，不提供员工发展和培训的机会，就会导致员工的不满和流失，从而影响组织的稳定和发展。
综上所述，组织方面存在的原因是多方面的，包括缺乏清晰的目标和方向、缺乏有效的沟通、组织结构不合理、缺乏有效的管理、人际关系问题、缺乏适应能力以及缺乏员工发展和培训等。
组织应该努力解决这些问题，以提高组织的效率和竞争力。
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Forum学术论坛2302012年10月 基于信息不对称的组织间关系研究天津财经大学 崔兆丽摘 要:信息不对称问题在企业的经营活动中存在已久，如何解决组织之间信息不对称问题是其在进行交易或合作时需要考虑的问题。
本文从组织理论出发，认为组织间关系能够克服企业决策过程中的信息不对称问题。
关键词:信息不对称 直接关系 间接关系中图分类号：F273.7 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(c)-230-02在市场经济活动中，企业对其他企业或个人的有关信息的了解是有差异的，掌握信息比较充分的企业，往往处于比较有利的地位，而信息贫乏的企业，则处于比较不利的地位。
信息资源如同其他社会财富一样是一种稀缺的资源，对信息资源的优先占有也会带来相关的财富，当某种信息资源被独占的时候，相应的利益也会被垄断。
由于存在信息的不对称，企业之间在进行交易或合作的过程中就会存在机会主义，选择时也会面临很大的风险。
解决企业间的信息不对称问题是企业间进行竞争或合作时需要考虑的重要问题。
随着中国市场经济的建立，关系在经济活动中的作用也逐渐显现。
由于市场机制的不健全，以关系为基础的商业战略在转型期的中国经济活动中起到了重要的作用(Peng,2001)。
在商业领域，企业之间的联系可以帮助企业获取互补性资源，有助于企业开发自身的竞争优势从而促进企业发展(Glaister and Bucklev,1996 )。
组织理论家建议企业使用关系来克服在决策中遭遇的信息不对称的问题(Venkataraman,1997)。
这里的关系可以分为直接关系和间接关系。
1 直接关系与信息不对称直接关系是在决策者和与决策相关的各方之间的个人联系(L a r s o n ,1992)。
在信息不对称的条件下，直接关系能够提供给寻求从别人那里获得资源的人们一个优势(Podolny,1994)。
这种行为的解释主要依赖于两个因素：社会责任和访问私人信息。
从理论上讲，企业之间的直接关系能够将交易的逻辑从一个经济行为转移到一个社会联系(Marsden,1981;Uzzi,1996)。
不同于被自身利益规范管辖的一臂之长的交易，企业之间的社会关系将人们行为的期望从之前的社会环境转移到新的商业交易(Uzzi,1996)。
通过将交易嵌入一个正在进行的社会联系，直接关系推动各方联系保持在公平和信任的方式，并且在双方之间产生一种责任感，引起各方都慷慨地对待彼此(Gulati,1995)。
因此，在没有直接事先关系下，人们更喜欢从事零和商业交易；存在直接关系时，他们从追求自身利益转移到追求共同利益(Uzzi,1996)。
另外，直接关系也能够提高信息不对称条件下资源获取，因为直接关系为获取人们才能的质量和他们机会主义倾向方面的私人信息提供了一个快速机制(Aldrich and Zimmer 1986；Gulati and Gargiulo 2000；Uzzi,1996)。
2 间接关系与信息不对称获得有价值的信息能够降低搜寻成本和降低机会主义的风险，使企业更容易进入伙伴关系。
这些信息一个重要的来源就是企业所在的关系网络。
由于存在信息不对称，在企业的交易中就会存在机会主义，为了获得准确的信息，减少交易的不确定性，企业需要转介，即需要第三方的存在。
由于第三方跟双方都有一定的关系或联系，双方对第三方也都有一定的了解，跟第三方都打过交道，因此经第三方介绍的关系更值得信任，通过第三方的介绍也更容易跟对方建立联系。
Granovetter(1985)曾说过比“听说某某人很可靠”更好的信息，是你所信任的人与这个人有过打交道的经验，而且说他/她可靠。
同样，对企业来说，经第三方介绍的企业也更值得信赖。
在关系传递过程中，第三方起到一个桥梁的作用，将没有联系的双方连接起来。
Gulati(1999)认为网络位置运行的机制通过第三方转介，在其中前合作伙伴参考他们自己其他合作伙伴的一个重点公司建立伙伴关系。
因此，两家公司可能了解对方通过凭借分享一个或更多的共同联盟伙伴，可能介绍他们并担保其可靠性。
Burt(1992)用结构洞来描述非重复关系人之间的断裂，重复关系人通过一个结构洞联系起来。
所谓结构洞是指两个关系人之间的非重复性关系。
结构洞理论作为社会网络方法的一个变量(Burt,1992；1997,2000)，有力证明了一个连接其他两个或多个不相连的个体的个人，比不具有这种中间人位置的个人拥有更多的社会资本。
中间人从社会资本中获取收益来自两个方面，信息收益和控制收益。
信息收益来自连接结构洞的个体可以接触到更多非冗余信息，因此具有更多的机会。
控制收益来自连接结构洞的个体决定为谁的利益提供那些有益的信息(Zhixing Xiao,Anne S.Tsui,2007)。
正如Burt(1992)所述，中间人作为一个占据结构洞位置的人， “与他人有着不同的需求和偏好，在不同的集团间建立价值”，“为彼此的连接间构建不同的益处(Burt,2000)。
对结构洞两端的位置而言，信息需要通过作为中介的第三方来实现。
一些企业由于参与一系列的重要联结关系，与网络中的较多成员产生关联，对网络中的资源流向具有支配权，可以更快地获取各方面的信息与技术支持。
处于边缘位置的企业，从更宽广的范围来看，可能拥有更多的弱联结，受本网络的约束较少，有机会与外部网络建立联系，接触到外部的异质信息源。
因此，它们是将外部知识带入内部网络的枢纽，在两个网络间充当着信息桥的角色，推动信息在更大的范围内流动和转移。
Forum学术论坛 2012年10月231通过第三方介绍所建立的关系属于间接关系。
间接联系是指企业间没有直接联系，只能通过一个或多个企业作为桥梁才能到达的企业关系。
关于间接联系的论述可以追溯到Granovetter(1973)最初关于弱联系的研究，他认为间接联系关系可以使行动者获得更多的新信息和机遇，能够在企业与其他社会团体间搭建桥梁，提供企业在其直接联系里所不能获得的信息和资源。
他的这一思想对于间接联系的研究无疑非常具有启发意义。
Burt(1987)将间接关系定义为两个不直接接触的，但是通过社会网络中每个各方的直接关系能够形成连接的个人之间的联系。
Larson(1992)将直接关系定义为在决策者和与决策相关的各方之间的个人联系。
Uzzi(1997)也认为网络中企业间存在间接的联系，Simsek et al.(2003)提出企业间的关系网络不能简单地被分解为独立的双边关系。
存在合作关系的企业双方之间可能存在着共同的第三方，当两个企业之间有着共同的第三方关系时，就标志着这两个企业被作为第三方的企业认为是合适的和可信赖的伙伴，这有助于建立一个信誉锁定和防范机会主义行为的机制(高伟，聂锐，2010)。
间接关系能够增强企业获取资源的能力，因为他们能够提高企业获取其他企业信息的能力。
Scot t Shane & Daniel Cable(2002)提出间接关系能够为想从其他人那里获得资源的人提供一个优势。
间接关系能够使企业获得那些与他们企业没有直接联系的企业和组织的一些信息，Burt(1997)认为社会关系的网络允许人们获取有关于那些他们没有直接联系的人的信息，能够提供给企业比他们单独获得多的信息。
“网络成为一个重要的筛选设备。
这是人们处理信息的军队，它能够叫你注意关键点——保持您最新的发展机遇，警告您即将发生的灾害” (Burt,1992)。
因此，创建或者维护信息流的关系能够增强企业获取非公开信息的能力(Nohria,1992)。
间接关系也减少了获取信息的成本。
由于信息需要获得人们的关注，因此信息的获取是昂贵的，它是一种稀缺商品(Coleman,1988)。
间接关系能够降低信息收集的成本，因为“通常为其他目的建立的社会联系，构成了信息渠道，为收集信息减少了所需要的时间和投资金额” (Nahapiet & Ghoshal 1998)。
间接关系的介绍人能够提供有关信息的质量，如决策者认为很难观察的能力。
因此，间接关系能够通过帮助企业筛选出不合格的企业来提高关系的质量(Fernandez & Weinberg 1997)。
Salman & Saives(2005)的观点与Ahuja(2000)的观点大同小异，他们认为间接联系的作用主要表现在两个方面：(1)间接联系是企业的信息来源之一，并且是企业与更远的主体进行信息交流的渠道；(2)间接联系还可以作为监控外部环境以获取互补性知识和新机遇的工具。
企业的间接联系是促进创新绩效提升的一个重要因素。
Salman & Saives(2005)认为，间接联系是企业创新绩效的源泉，也是企业的一种重要无形资产。
因此，我们不应对宝贵的间接联系视而不见，而应充分重视和利用好这一无形资产(Salman ，N.，Saives,2005)。
3 结语随着经济的飞速发展和科学技术的更新换代的加速，企业所面临的竞争环境日益复杂和激烈。
企业及组织之间不再是单纯的竞争关系，而是向合作方向发展。
不管是竞争还是合作都需要了解对方的相关信息，解决组织间的信息不对称问题显得尤为重要。
组织间的直接关系和间接关系都能够有效地帮助企业解决信息不对称问题，增强企业获取资源的能力，帮助企业获得更多的新信息和机遇，降低对信息的搜寻成本，企业应该充分重视这种资源，并利用好这一资源。
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