渠道冲突案例分析
典型渠道冲突案例_渠道管理(第二版）_[共4页]
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第七章渠道冲突管理第四节典型渠道冲突案例一、水平分销渠道冲突案例：七匹狼——解决渠道冲突 培养网络经销商传统渠道进军电子商务，电商渠道开始加紧综合化路线，并积极拉拢传统品牌商入驻。
在这样的电子商务大潮中，传统品牌如何将电子商务纳入自己的渠道战略中是许多传统品牌的老板们思考的问题：是依托自身另起炉灶，还是利用现有电商渠道做好网络分销？传统服装品牌七匹狼的做法是“先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持”，这样的实践未必是一个最好的模式，但或许能给意欲进军电商新渠道的传统企业带来一些启发。
大多数传统品牌在涉足电子商务的过程中，总会遇到内外两大矛盾：外部的电子商务渠道和经销商渠道的冲突，内部的电子商务部门与其他部门的冲突。
“这是因为电子商务作为新业务，并没有厘清与传统渠道和业务部门的利益关系。
”七匹狼实业股份有限公司电子商务中心（以下简称“七匹狼电商”）总监钟涛指出。
据了解，2012年，七匹狼在淘宝系平台上的销售额达到了6.2个亿，这样的成绩正得益于七匹狼电商有效的策略：先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持。
（一）渠道策略：招安“五虎上将”从2008年开始，七匹狼的产品已经开始在淘宝上销售了。
那时候，大多数传统品牌商还没有开始重视电商渠道。
当时，网络上销售的主要是库存货或者窜货来的商品。
“我们的策略是扶良除假。
”钟涛表示，当时七匹狼自己还没有涉足网络销售，也没有经验。
因此，对于网上销售七匹狼产品的网店，只要其不卖假货，价格、拿货渠道等，公司都不加干涉。
与此同时，七匹狼电商也在淘宝平台上开设了自己的旗舰店。
目的是了解这个市场的规则，只有在市场中运营，才能知道谁做得最好。
经过渠道乱战，淘宝系平台上2010年就发展起来5个大的七匹狼经销商，其平均一年的回款量在3 000万元左右，营业额差不多5 000多万元，七匹狼将其称为“五虎上将”。
在2010年后，七匹狼电商开始以网络渠道经销授权的方式，对渠道进行梳理规范，同时对“五虎上将”进行“招安”。
渠道冲突案例分析(doc 8页)
渠道冲突案例分析(doc 8页)出牌前应先看看手中有几张牌－－渠道冲突案例分析案例：年初，刘江一直觉得有块大石头压在心上，W省的新总代理商毫无起色，下面的经销商人心涣散，整个市场仿佛陷入了疲惫的、无政府的状态。
刘江也曾向大区经理H反映多次，奇怪的是总是胸有成竹的H总是支支吾吾，没有实质性的意见，这越发让刘江心里发毛。
前年年末，W省原总代理商在完成任务的情况下又接了另一品牌，被公司以做同类产品的理由换掉了，而他去年窜货走的量，远远高于新总代；新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。
其实，原总代在市场里可以说是最早做品牌产品的经销商之一，队伍能力强，管理也较规范。
几年前，W省不是公司重点市场，原总代在公司很少支持的情况下，从最后一名开始“拓荒”，做了三年，跃升至全国第三名，并且销售曲线一直稳步上升。
更重要的是，原总代的思路与公司很合拍，抓销量的同时，管理渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，这样的成绩一时成为业内佳话，其省会市场也成为公司的样板市场。
后来，由于竞争激烈，全国市场情况越来越不容乐观，许多区域的销量下滑严重，W省的销售也出现了这种迹象。
公司销售总监、市场总监等高管考察市场后，给了一些区域一定的支持，其中包括W省。
最终，获得支持的区域只有W省超额完成了当年的销售任务。
让人料想不到的是，当年年末，他们又接了别的牌子（其实这个牌子与我们是不同细类）。
听别人说，原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。
而刘江后来了解到，原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。
甚至他们做培训时，不仅培训二三级市场的店长，而且将下面的经销商集中起来，灌输这种经销商盈利思路。
这种情况让大区经理H十分忧虑。
刘江知道H的压力：下辖的5个省，除了刘江所在的S省勉勉强强完成任务，W省超额完成任务，其他三省的销量都直线下滑，H的“宝”自然要多压给W省了。
当时，H让W省原总代从接手的品牌退出，并大量压货，最终未能谈成，公司收回了信用，撤了W省的总代理权。
营销渠道冲突案例
营销渠道冲突案例【篇一：营销渠道冲突案例】渠道冲突案例范文一：渠道冲突案例分析1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、tcl等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。
2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。
3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。
此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。
十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。
随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。
商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。
但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。
其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。
渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。
所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。
当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。
总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。
营销渠道管理——案例分析
营销渠道管理——案例分析营销渠道管理是指企业通过选择合适的渠道，将产品或服务传递给最终用户的过程。
在市场竞争日益激烈的环境下，企业如何有效管理营销渠道成为一个重要的问题。
本文将以企业的营销渠道管理为案例，分析其问题并提出解决方案。
企业是一家生产和销售高端化妆品的公司。
该公司在市场上占据一定的份额，但面临着日益激烈的竞争和消费者需求的多样化。
经过分析，该企业的营销渠道管理存在以下问题：1.渠道冲突：该企业使用了多种渠道进行产品销售，包括专营店、商场柜台和官方网站等。
然而，不同渠道之间的价格、促销活动等存在差异，容易导致消费者之间的选择困难，同时也引发渠道之间的竞争和冲突。
2.渠道选择不合理：该企业过于依赖于传统的实体店铺渠道，忽视了线上渠道的重要性。
在互联网时代，线上渠道成为了消费者购买产品的重要途径，该企业没有善于利用互联网渠道，错失了许多机会。
3.渠道管理疏忽：该企业对各个渠道的管理不够精细，存在信息不畅通、库存管理不规范等问题。
这些问题导致了产品在库存和销售方面的不平衡，给企业带来了资源和资金的浪费。
解决以上问题的方案如下：1.渠道统一定价：对于不同渠道进行定价的问题，可以采取统一定价的策略。
即无论是在实体店还是线上渠道购买，产品价格都保持一致，避免消费者之间的选择困扰和渠道之间的竞争冲突。
2.线上渠道拓展：加强对线上渠道的拓展和管理，建立自己的官方网店，并与其他电商平台合作。
利用互联网的便利性和广泛性，拓展更多的销售渠道，吸引更多的消费者。
3.渠道管理优化：建立统一的渠道管理体系，加强不同渠道之间的信息沟通和协调，提高库存管理的准确性。
通过物流和仓储系统的升级，实现库存的实时监控和调配，减少产品滞销和报废的风险。
4.渠道绩效考核：建立合理的渠道绩效考核指标体系，对各个渠道进行定期评估和激励。
通过与渠道合作伙伴的沟通和培训，提高渠道人员的专业素质和销售能力，使渠道成为企业的增长引擎。
综上所述，营销渠道管理对企业的发展至关重要。
任务九 渠道冲突1
地区划分不明确
我国多数企业销售区
域是按照行政区域划分的， 即使销售地区划分明确，但 由于销售信用不佳，也容易 产生渠道成员间的冲突，例 目标不同 某制造商希望低价获得市场的高 如“窜货”。 速增长，而零售商则希望获得高利润； 另一制造商希望高价获得市场声望， 而零售商则希望低价扩大销售。
3、渠道冲突的表现形式
长虹也说：我们产品的质量和服务均是全国一流的，产品市场占有率 高达35%，明年可达45%，商场的说法纯属捏造。 事实真相是什么呢?
真正起因是长虹对济南地区的各个经销商“政策”不同，其销售政策 使这七家商场只能享受到微利。商家就此事与长虹多次交涉，但均未有结果， 于是就出现了这一“串通”行为。 这件事情使长虹的品牌形象受到了严重 影响，很多消费者听信了商家关于“事实真相”的说法，不去购买长虹彩电。 造成了长虹彩电在济南市场的销量一度出现停滞的状态。
后记：长虹化险为夷
据报载，长虹老总在事发后立即率领一班人马前往济南与七大商家进行斡旋， 长虹公司一行人员到达济南市立即举办了新闻发布会，声称将对本次拒售事件 进行认真调查。
长虹公司人员迅速与联合拒售的七家商家取得联系。经谈判和调查了解，拒 售商家拿不出具有说服力的质量问题证据，在售后服务方面存在不配套现象倒 是事实。长虹公司与当地商界接触，发现一个十分有利于自己的事实：济南市 最大的商家并没有参与联合拒售行列，这似乎大大降低了“联合拒售”的代表 性和广泛性。长虹同时与济南市政府部门和新闻媒体进行了大量的接触。最后， 长虹将调查结果通过媒体公布于众：关于质量事故一说由于没有说服力的证据 而不能成立；关于售后服务的投诉，长虹诚恳地表示将加大售后服务的配套工 作。
的原因和正确认识渠道冲突
冲突就是为了价值和一定地位、权力、 资源的争夺，以及对立双方为使对手受 损或被消灭的斗争。
电子商务下渠道冲突及其管理
加强对各地区的监管力度，及时发现和解决潜在 的渠道冲突问题。
建立合理的促销策略
促销计划制定
根据市场需求和竞争状况，制定合理的促销计划和活动，吸引消 费者购买产品。
促销资源分配
合理分配促销资源，避免过度投入某些地区或渠道而引起其他地区 的利益冲突。
促销效果评估
定期评估促销活动的效果和效益，及时调整策略以满足市场需求并 降低冲突风险。
增加产品附加值
通过提供额外的服务、赠品或增值服务，提高产品 的吸引力，增加消费者忠诚度。
品牌建设
强化品牌形象和价值，提升消费者对产品的 认知度和认可度，降低价格冲突的风险。
建立区域管理制度
区域划分
根据不同地区的市场需求和竞争状况，合理划分 销售区域，避免跨区销售和价格冲突。
区域政策制定
制定适合各地区的销售政策和管理制度，确保渠 道内的秩序和公平竞争。
电子商务特点
1. 便捷性：电子商务提供了全天候的购物体验，消费者可以随时 随地在线购物。
2. 高效性：电子商务简化了传统商务流程，提高了交易效率 。
3. 全球化：电子商务突破了地域限制，使消费者和商家可以 跨越国界进行交易。
4. 个性化：电子商务可以根据消费者偏好和需求提供个性 化推荐和服务。
渠道冲突的定义及分类
04
电子商务下渠道冲突的管理手段
合同约束管理
建立严格的合同约束
在合同中明确各方的权利和义务，避免因权责不明而引起的冲突 。
设定违约惩罚
对于违反合同约定的行为，应设定相应的惩罚以起到威慑作用。
建立合同执行监督机制
设立专门的部门或人员监督合同的执行情况，确保各方按照合同约 定行事。
信息共享管理
分销渠道冲突案例
分销渠道冲突案例在当今竞争激烈的市场环境下，企业为了拓展销售渠道，往往会选择采用分销渠道来推广产品。
然而，分销渠道的建立和运营过程中，往往会面临各种挑战和冲突。
下面我们就来谈谈一个分销渠道冲突的真实案例。
某公司是一家生产家居用品的企业，为了扩大销售规模，决定通过分销商来进行产品销售。
公司A是该企业的主要分销商之一，多年来一直与该企业合作愉快，销售业绩也一直稳步增长。
然而，最近公司B作为新的分销商加入进来，开始与公司A展开激烈的竞争。
首先，公司B采取了价格战策略，大幅度压低产品售价，以吸引原本属于公司A的客户。
这导致原本与公司A合作多年的客户开始转向公司B购买产品，对公司A的销售业绩产生了直接的负面影响。
公司A对此感到愤怒和不满，开始向企业方提出抱怨和抗议。
其次，公司B还通过非法手段获取了公司A的客户信息，如客户联系方式、购买记录等，然后对这些客户进行有针对性的营销和推广。
这种行为不仅严重侵犯了公司A的客户资源，还给公司A的声誉和形象造成了一定的损害。
此外，公司B还通过向企业方施加压力，要求获得更多的市场支持和资源倾斜，以便能够更好地与公司A展开竞争。
这使得企业方在两家分销商之间陷入了一种左右为难的境地，也为分销渠道的管理带来了一定的困难。
面对这些问题，公司A开始采取了一系列的反击措施。
首先，他们加强了与企业方的沟通和协调，要求企业方对公司B的行为进行干预和制止。
其次，他们调整了自己的销售策略，通过提升产品质量和服务水平，来吸引原本的客户回归。
同时，他们也开始积极寻找新的销售渠道，减少对分销渠道的依赖。
最终，经过一段时间的努力，公司A逐渐重振了销售业绩，成功地渡过了这次分销渠道冲突的难关。
而公司B也在企业方的干预下，逐渐收敛了自己的行为，重新回到了正常的竞争秩序中。
通过这个案例，我们可以看到，分销渠道冲突是一个极具挑战性的问题。
在面对这种情况时，企业需要保持冷静，理性对待，寻找合适的解决方案。
同时，企业也需要加强对分销渠道的管理和监控，及时发现和解决潜在的问题，以确保分销渠道的稳定和健康发展。
渠道冲突的典型案例并从营销战略的角度写出感想
渠道冲突的典型案例引言渠道冲突是指在产品流通的过程中，由于不同渠道之间的利益冲突、角色冲突、目标冲突等原因而导致的矛盾和冲突现象。
渠道冲突在市场营销中是一个常见的问题，对企业的运营和市场发展都会产生重要影响。
本文将以几个典型的渠道冲突案例为例，从营销战略的角度进行分析和思考，探讨如何有效管理和解决渠道冲突，实现企业的可持续发展。
案例一：供应商和分销商之间的冲突1.原因和表现：–分销商要求更高的利润空间，而供应商希望价格更低，从而提高市场竞争力。
–分销商担心供应商直接面向终端销售，既是竞争对手也是合作伙伴。
–供应商对分销商的销售绩效有要求，但分销商认为供应商提供的产品和服务质量不佳。
2.解决方案：–建立双向沟通渠道，促进供应商和分销商之间的合作和信任。
–制定合理的价格政策，平衡供应商和分销商的利益要求。
–提升产品质量和服务水平，满足分销商的需求和期望。
案例二：线上线下渠道的冲突1.原因和表现：–线上渠道的崛起对线下渠道产生冲击，线下渠道面临竞争压力。
–线下渠道销售差距悬殊，顾客体验不一致。
–线下渠道希望通过抱团经营来共同应对线上渠道的竞争，但协同效应不佳。
2.解决方案：–线下渠道加强数字化转型，提升线上服务能力，与线上渠道实现互补和整合。
–借助线上线下互通的优势，提升顾客购物体验。
–合理分配资源，避免线上线下渠道的利益冲突。
案例三：同一渠道内的品牌竞争1.原因和表现：–同一渠道内的不同品牌之间存在直接竞争关系，追求相同的市场份额。
–品牌之间进行促销抢夺，降低了产品的定价空间。
–分销商面临选择品牌的困难，容易产生压力和权衡。
2.解决方案：–品牌差异化定位和市场定位，避免直接竞争。
–与分销商建立长期合作关系，建立稳定的渠道伙伴关系。
–提供优质的产品和服务，树立品牌形象和口碑。
案例四：销售团队内部的冲突1.原因和表现：–不同销售团队之间的竞争，争夺相同的客户资源。
–销售团队之间缺乏有效的协作和沟通，导致信息孤岛和合作障碍。
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渠道冲突案例分析
渠道冲突案例分析
1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：
1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。
2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。
3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。
此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。
十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。
随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。
商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。
但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。
其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。
渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。
所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。
当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。
总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。
因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活
有存在的空间和价值。
首先，一级市场本身又包含多种细分市场，从而差异性必然存在，这就决定不管KA卖场具有多大的生存优势都不可能覆盖全部市场，就像几个杯子放在桌子上不管你怎么放都必然会有夹缝空间的存在。
其次，这次“格力国美事件”已经很好地显示：渠道商的日益做大，他们必然会利用手中所掌控的越来越多终端资源对厂商提出越来越多的市场决策权，甚至使厂商成为伏首听命的OEM，最终会使厂商成为来料加工的加工厂。
再次，传统渠道本身具有渠道资源优势和对当地市场的经验积累，同时，在一级市场面对新兴渠道的排挤和渠道扁平化的大趋势的压力下，将不得不变革自身以谋求生存的空间。
他们将会提升自身的竞争意识和营销观念，吸收KA 的先进管理模式和客户掌控经验，并通过走专业化道路和厂商一体化道路提高自身在一级市场的生存能力，从而在多元化的一级市场中争得自己的一分田地。
新兴渠道毕竟代表着未来渠道的发展方向，KA卖场的先进物流管理经验、互联网技术和电子商务的高效节约以及直销模式对于终端的有效掌控性都是传统渠道商应该加以学习和引进的。
同时，传统渠道可以在厂商一体化趋势中充分利用厂家的资源和技术来实现自身的现代化、专业化，在和厂家的一体化长期合作中建立起与厂家的忠诚联盟，从而可以在未来新兴渠道的冲击中保持顽强的生存竞争能力。
综上所述，传统渠道仍然具有存在的价值和空间，新渠道具有强势的生命力。
总的说来，单一的渠道模式已经不能适应市场的需求，应当新旧渠道相结合，寻找更好的出路。
在传统渠道的基础上，吸收新渠道的优点，两者完美的结合，就是渠道多元化。
这样看来，厂家实行渠道多元化已成必然，我认为厂家首先要在产品多元化上下工夫，只有产品实现了多元化才能实现产品市场的多元化，只有实现了产品市场的多元化才能避免有害的渠道冲突。