绩效考核体系设计框架
第三方绩效考核表框架
考核对象考核周期项目要点尾气检测（25分）资料记录（25分）协调性（25分）问题处理（25分）学习（20分）仪器维护（30分）质量（30分）团队（20分）（一）纪律权重20%(二)工作质量权重60%（三）综合素质权重20%出勤（50分）奖惩（50分）注重工作质量，执行力强，能积极主动改进工作方法，高效完成任务。
重视团队，服务意识高，组织沟通协调能力强，积极推动团队建设。
（备注综合得分＝（一）×20%＋（二）×6综合得分：能独立、完整、出色地完成检测任务,检查保证整个检测过程记录完整资料表格记录完整，填写及时并能提供合理化建议，有跟进改善。
（2同被检测方能做到积极有礼的沟通，态度不卑不亢、进退有度。
（25分遇到突发状况时，能快速冷静及时的处理问题。
（25分）能自觉学习尾气检测的相关知识，对被检测方提出的专业知识能够及时在检测过程中能有效保障检测仪器的使用效率，杜绝损坏。
（25-30分本月全勤，无迟到/早退/请假/旷工等。
（50分）迟到/请假各减5分/次，早退减10分/次，旷工0分。
（50分减完为止，严格遵守各项规章制度，服从工作安排。
（20分）仪容仪表符合公司基本规章（10分）工作时间擅自离岗/玩游戏/闲聊/做私事等，没有上存在一次扣2分直至为0分。
（10分）严重违纪情况，不服从领导安排等，没有上述行为满分为10分，存在一非道路移动机械第三方绩效考核表填报日期考核人考核内容自评备注累进制累加制任务。
（25-30分）设。
（15-20分））×60%＋（三）×20%录完整。
（25分）。
（25分）（25分）够及时解答。
（15-20分）-30分）为止，不计负分）没有上述行为满分为10分，至为0分。
（10分）存在一次扣2分直至为0分。
（10分）考核表框架。
预算绩效评价共性指标体系框架体系
预算绩效评价共性指标体系框架体系预算绩效评价共性指标体系框架体系是一个用于评价组织或个人绩效的指标体系，用于衡量预算执行的情况和效果。
以下是一个预算绩效评价共性指标体系的框架：1. 预算执行情况指标- 预算执行率：衡量实际支出与预算支出之间的比例，用于评估预算执行情况的良好程度。
- 预算使用效率：衡量预算使用的效率和效果，包括成本效益比、资源利用率等指标。
- 预算调整灵活性：衡量预算调整和适应变化的能力，包括预算调整比例、调整速度等指标。
2. 预算效果评价指标- 经济效益：衡量预算执行所带来的经济效果，包括收入增长、成本降低等指标。
- 社会效益：衡量预算执行对社会带来的效果，包括就业创造、环境保护等指标。
- 服务质量：衡量预算执行的服务质量，包括客户满意度、投诉率等指标。
3. 预算责任追究指标- 绩效考核：衡量预算执行者的绩效表现，包括完成预算目标、财务管理等指标。
- 追究机制：衡量预算执行者与预算编制者之间的责任追究机制的有效性，包括追责比例、处罚力度等指标。
4. 预算规范性评价指标- 预算制定过程规范性：衡量预算制定过程是否符合规范标准，包括预算编制程序、参与人员等指标。
- 预算信息透明度：衡量预算信息是否透明，包括预算公开、信息披露等指标。
以上是一个预算绩效评价共性指标体系框架体系的示例，可以根据不同组织或个人的实际情况进行调整和补充。
这个指标体系的目的是帮助评价预算执行的情况和效果，为提高预算执行效率和效果提供参考。
预算绩效评价共性指标体系是一个用于评价组织或个人绩效的指标体系，它能够全面衡量预算执行情况和效果。
以下将进一步讨论这个指标体系的相关内容。
首先，预算执行情况指标是评价预算执行情况的关键衡量指标。
预算执行率是其中一个重要指标，它可以反映出实际支出与预算支出的比例。
一个高预算执行率通常意味着预算执行良好，而低预算执行率可能意味着预算执行出现了问题。
此外，预算使用效率也是一个重要指标，它衡量预算使用的效率和效果。
企业全面预算管理绩效评价体系框架的构建思路
企业全面预算管理绩效评价体系框架的构建思路◎庞宝盈理科学全面预算管理是当今时代企业经营管理的主要方式之一，是基于战略、计划及财务三个方面提出的有益于企业资源合理配置的管理理念。
全面预算管理历经多年发展，逐步趋向于规范化发展，并在各个企业中得到了广泛应用。
面对市场体制的不断改革、国家宏观政策的逐步调整，一些企业的资产总量呈现下降趋势，需要通过自身优势展现、自身潜力深挖，依托于经营管理能力提高帮助企业突破困境、实现创新发展，而预算管理绩效评体系框架的优化构建，则可创新绩效评价方式，进而为企业全面预算管理成效的提升提供有力驱动。
一、企业全面预算管理绩效评价体系现存问题1.预算管理绩效评价内容覆盖范围过窄。
企业全面预算管理绩效评价方式涵盖内容包含两个方面，一是由预算管理委员负责针对各个环节的实施成效进行评分。
二是基于企业财务指标分析结果评价企业的预算目标实现情况。
由于全面预算管理属于系统性管理工作，因而在绩效评价过程中，需将预算管理的所有流程均纳入到评价环节。
然而企业往往只完成了预算编制、执行、调整等一级指标的绩效评价，针对一层指标之下的其他指标未做细化评价，从而导致企业的评价结果针对性不强，难以实现问题有效化解，不仅会浪费企业资源，同时也难以充分展现出预算管理绩效评价的价值作用。
此外，企业评价预算编制时，注重于编制的全面性、目标的准确性，对预算管理机构设置合理性、预算监控职责划分明确性、预算监控记录完整性的评价有所忽视，从而导致全面预算管理绩效评价内容覆盖不全。
2.预算管理绩效指标权重合理性有待提升。
企业全面预算管理绩效评价时，所确定的评价指标主要有五种，即预算编制、预算执行、预算调整、预算分析、预算考核。
并且各个评价指标的权重确定一般采取平均划分方式，即每一项指标所占据的权重均为20%，经过比重换算后各评价指标所对应的评分分值均是20分。
此种绩效评价指标的权重确定方式与各个环节在企业经营发展中所占据的重要性程度并不一致，平均化的指标权重确定方式未突出评价重点，指标之间未区分主次，难以在全面预算管理绩效评价指标体系当中展示各个评价指标的重要程度，因而所得出的评价结果可能会偏离企业实际预算管理情况，难以如实反映企业预算管理存在的问题，导致部分重要问题被忽略，从而难以实现预算管理的优化与完善。
基于开源框架和平台的绩效考核系统设计
ｕ ｓ ｅ ｄ ｔ ｏ ｃ ｏ ｎ ｓ ｔ ｒ ｕ ｃ ｔ ｓ ｏ ｆ ｔ ｗａ ｒ ｅ ｓ ｙ ｓ ｔ ｅ ｍ ｆ ｏ ｒ ｉ ｍｐ ｌ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ Ｂ／ Ｓ — ｂ ａ ｓ ｅ ｄ ｉ ｎ ｔ ｅ ｒ ａ ｃ ｔ ｉ ｖ ｅ ｎ ｅ ｔ ｗｏ ｒ ｋ ａ ｐ ｐ ｌ ｉ ｃ ａ —
中 图分 类 号 ： Ｔ Ｐ ３ １ １ ． ５ ２
稳 定 低 成 本 开 放 性
文章编号 ： １ ０ ０ ２ — ７ ３ ７ ８ （ ２ Ｏ １ ４ ） ０ １ － ０ ０ ５ ５ — ０ ４
文献标识码 ： Ａ
Ａ ｂ ｓ ｔ ｒ ａ ｃ ｔ ： ［ Ｏｂ ｊ ｅ ｃ ｔ ｉ ｖ ｅ ］ Ｔｈ ｉ ｓ ｐ ａ ｐ ｅ ｒ ｐ ｒ ｏ ｐ ｏ ｓ ｅ ｓ ａ ｓ ｅ ｃ ｕ ｒ ｅ ａ ｎ ｄ ｒ ｅ ｌ ｉ ａ ｂ ｌ ｅ ｌ ｏ ｗ— ｃ ｏ ｓ ｔ ｓ ｏ ｌ ｕ ｔ ｉ ｏ ｎ ｔ ｏ ｉ ｎ ｆ ｏ ｒ ｍａ —
用 软 件 系统 。【 结果】 该 系统设计简便 ， 且 能实 现跨 平 台 操 作 。【 结论】 基 于 开 源 框 架 和 平 台 的开 发 模 式 ， 可 在
目标绩效考核体系框架图
附：1、目标绩效考核体系框架图2、业务工作目标绩效考核办法（试行）3、机关建设工作考核办法（试行）4、目标绩效考核领导小组及办公室人员组成二00五年十二月二十九日附件1市南区财政局目标绩效考核体系框架图附件2市南区财政局业务工作目标绩效考核办法（试行）为进一步完善我局行政效能考核管理工作，加强机关建设，促进机关转变工作作风，提高工作效率和水平，更好地完成各项财政工作任务，根据区及市财政局有关考核规定，结合我局实际，制定本办法。
一、年度业务工作目标的设臵与确定业务工作目标分重点业务目标和业务目标两部分。
重点业务目标（一般2-4项）:主要是指区委、区政府下达的我局本年度要完成的重点工作目标及按照局年度工作要点和预算报告确定的目标任务。
业务工作目标（一般4-8项）：主要指各科室根据自身职能确定的本年度工作目标。
各科室确定的重点业务目标和业务工作目标经分管局长同意后，由办公室汇总，提交局长办公会研究审定，确定后的目标作为年度目标考核的依据。
这项工作于每年5月完成。
二、业务工作目标考核计分办法对业务目标的考核（基本分100分），按照重点业务目标60%，业务目标40%的比重。
由局目标管理考核领导小组以对单项目标完成情况划档的方式，考核其工作质量。
1、划档办法根据列入目标管理绩效考核的每项业务工作目标完成情况，按项分别确定为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个档次。
优秀：完成工作目标，并具备以下条件之一：创造性地完成工作目标，产生重大社会效益与经济效益，在全市财政系统或全区属首创工作且较好地完成工作任务的；主要工作指标完成且在全市系统评比获得一等或优秀等次的；若无法同类比较，反映职能业务水平的重点考核指标超过全市系统内的；参与重点项目建设、重大节庆活动、区政府确定要办好的实事等区重点工作完成年度目标的；获得市系统内、区委、区政府以上表彰奖励的；工作经验在市以上有关会议交流推广或在市以上报刊上登载的；工作中的重要经验、重要研究成果被区级以上领导批示的或被市有关权威机关认可的。
绩效考核指标体系的建立
绩效考核指标体系的建立首先明确一、绩效指标体系的设计原则：1、定量指标为主、定性指标为辅：便于确定清晰的级别标度，提高评价的客观性;2、少而精:通过一些关键绩效指标反映评价目的,不需要面面俱到；3、可测性：评价过程具有现实的可行性；4、独立性与差异性：评价指标之间的界限应该清楚明晰，避免发生含义上的重复，而评价指标在内涵上又要有明显的差异，使人能够分清他们之间的不同;5、目标一致原则：各个评价指标所支持的绩效目标应该具有一致性，各个绩效指标能够支持战略目标在各个层面上的子目标,从而支持企业战略目标的实现。
二、绩效指标体系的基本步骤：6、通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标；7、粗略划分绩效指标的权重；8、通过各个管理阶层员工之间的沟通,确定绩效评价指标体系；9、修订。
市场营销类（行销经理）构建绩效指标体系的框架:1、绩效目标：10、（1)、加强员工的自觉性，提升员工的执行力;11、(2）、提升员工的工作绩效,进而提高销售额，完成营销目标和营销计划，实现企业的战略目标。
2、绩效指标：12、从KPI指标中选取,例如：目标达成率、销售回款率、销售费用率、销售额增长率、客户流失率、客户投诉率降低率等量化指标;13、运用360度考核，对其进行其它定性指标考评,例如：工作目标、责任心、团队工作、沟通、授权、以顾客为中心等。
3、考核标准：目标达成率=实际完成销售额/目标销售额*100%销售回款率=累计回款额/累计销售额＊100％销售费用率=当期销售费用/当期销售额＊100％销售额增长率=当期销售额/去年同期销售额＊100％客户流失率=当期客户/上期客户*100％客户投诉率降低率=1—(当期客户投诉率/上期客户投诉率＊100％)营销经理的KPI考核指标。
绩效考核的平台和框架：绩效考核指标体系ppt课件
规定定量标准 的分数 1 2
定性指标规范 实例
规定等级档次分数 的数量限制
四、简洁、清晰地表达考核标准
1、数量表达形式
实例
2、概括性描述表达形式 实例
3、设问提示表达形式 实例
4、积分评语表达形式
实例
规定等级档次分到 户的数量限制
第五部分 建立绩效考核指标体系
建立考核指标体系的基本要求
一个绩效维度针对某一个单一 的职务活动；需要单独做出评 价；定期观察一个工作行为； 体系中不能设计“一般”这样 的标准；指标体系包含横向和 纵向的层次。
标准内容项目
理
项目不可过多 实例
三、准确定量标准
1、考核标准定量要针对不同岗位及承担 该岗位被考核者的特点而定
2、绩效标准的含义
实例
绩效标准就是所完成工作的精确度、彻底性和可接受 性是称职的，可信赖的，达到工作质量标准的要求。
3、确定绩效考核标准的等级 实例
4、对每一等级赋予一定的分数 实例1 实例2
绩效考核分 解析绩效考核指标
绩效指标是什么？
绩效指标=绩效目标?
指标就是考核因子或评估 项目，指具体从哪些方面 对考核内容进行衡量或评 价，它解决的是我们需要 评价“什么”的问题。
• 下列哪些是绩效指标？哪些是绩效目标？ • 1、今年你的销售额为300万。 • 2、销售额。 • 3、利润率。 • 4、费用节约率。 • 5、开发客户5个。
赋值的方法
做到全 面兼 顾
标准赋值
体现战略目标阶段性，与战略实 现越密切的项目分数越高。
等级赋值 常规赋值
第四部分 区别绩效优劣的尺度 ——绩效标准的建立
考核标准能够做什么
一、绩效考核标准 考核标准应该有什么
高职产业学院绩效考核体系的构建
高职产业学院绩效考核体系的构建随着教育体制的不断改革和适应社会发展的需要，高职产业学院的教育教学工作也越来越受到关注。
在这样的背景下，建立一套科学合理的绩效考核体系对于学院的发展具有重要的意义。
通过绩效考核，可以激励教职员工的工作积极性，提高教学质量和服务水平，推动学院整体发展。
本文将探讨高职产业学院绩效考核体系的构建，以帮助学院更好地提升绩效和管理水平。
一、绩效考核体系的基本框架绩效考核是对学院教职员工实际工作业绩和贡献的评价和反馈，其重点在于衡量工作绩效和贡献度。
基于此，高职产业学院的绩效考核体系应当包括以下几个基本要素：1. 教学质量评价：通过学生满意度调查、教学成果、毕业生就业率等指标来评价教师的教学绩效，以及课程设置和教学管理的效果。
这部分主要是关注教师的教学水平和教育教学工作的成果。
2. 科研成果评价：对教师的科研成果和研究能力进行评价，包括发表论文、承担科研项目、获得专利等指标。
这部分主要是关注教师的科研水平和学术影响力。
3. 学术贡献和社会服务评价：对教师的学术交流、学术影响力、担任学术职务和社会服务等方面进行评价。
这部分主要是关注教师在学术领域和社会方面的影响力和贡献度。
4. 学院管理绩效评价：包括行政管理、财务管理、课程建设、师资建设等方面的绩效评价。
这部分主要是关注学院管理人员的管理水平和管理成效。
5. 综合评价：通过上述各项指标的综合评价，对教职员工进行总体绩效考核，确定绩效等级和奖惩措施。
二、构建绩效考核体系的主要步骤和方法在构建高职产业学院的绩效考核体系时，需要遵循一定的步骤和方法，以确保考核体系的科学性和实用性。
1. 明确考核目标和标准：需要明确绩效考核的目标和标准，明确考核的内容和范围，确定评价指标和权重，建立绩效评价的标准体系。
这需要结合学院的发展定位和目标，充分调研和了解员工实际工作，确定合理的绩效考核指标和评价方法。
2. 参与制定和沟通：在制定绩效考核体系的过程中，需要充分征求教职员工的意见和建议，形成共识，使大家都认可和接受这套考核体系。
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绩效考核体系设计框架 YUKI was compiled on the morning of December 16, 2020
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绩效考核体系设计
一、绩效考核体系的设计程序
1.工作分析为基础。
根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性
质、完成这些工作所应改造的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核的指标。
KPI
2.理论验证。
依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核指标进
行谁，使其具有一定的科学依据。
3.进行指标分析，确定指标体系。
根据工作岗位分析所初步确定的指标，运
用绩效考核指标体系设计方法，进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。
和汇仁共同来完成。
4.修订。
二、绩效考核标准的编制
绩效考核指标所应遵循的原则应该是：
1.一定量要准确。
2.内容先进合理。
3.标准要依照特点而制定。
4.文字应简洁、通俗。
三、当前汇仁存在的主要问题
●营销系统
内容清晰，标准明确
通过对考核者的评议机制，促进过程公正
●生产系统
考核与计件薪酬核定结合紧密
目标单一，标准不明确
●其他管理部门
主观因素左右考核结果
考核周期短、工作量大，考核流于形式
●高管层人员
无制度化的考核行为
⏹薪酬体系缺乏总体的规划与平衡
⏹薪酬结构中没有激励的结构因素
⏹缺乏完善、灵活的员工福利体系
⏹缺乏对员工贡献的合理承认和回报机制
⏹对人力资源管理在认识上存在偏差
⏹缺乏完整的企业人力资源战略
⏹相关政策连贯性差、随意性强
⏹人力资源管理职能弱化，人力资源管理各职能之间缺乏系统相关性
❑以激励做为薪酬体系的灵魂
❑体现外部均衡
❑构建内部公平
四、未来薪酬体系的设想
（一）原则
1.量化。
考核指标要量化；
2.简化。
考核过程与考核程序要简化；
3.硬化。
考核结果与实施要硬化；
（二）考核目的
●保障企业战略目标的实现
绩效管理是人力资源管理的核心工作。
通过对组织及个人的工作绩效的管理和评估，提高提高圣仑整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现组织战略目标。
●工作改善有效途径
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
●利益分配评判标准
正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的评判标准。
进程或阶段的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。
（三）考核关系
➢直接上级对直接下级的考核
➢间接上级审核
➢人力资源部汇总考核分数
➢人力资源部负责申诉工作的组织工作
（四）各类人员的考核
●高层管理者（任务绩效与周边绩效比例为7：3）
1.考核期初，由公司总经理与期进行沟通工作目标，确认并填写《高层管
理者工作任务沟通表》。
2.考核期末，公司高层召开述职会，由各分管副总以考核期初设立的工作
目标为依据陈述本年度的工作业绩，公司总经理根据个人的陈述填写
《高层管理者年终述职评价表》，作为高层管理者的任务绩效考核结
果。
3.考核期末，各分管副总需对自己的周边绩效进行自评，公司总经理再对
其周边绩效进行评价，填写《管理者周边绩效评价表》。
4.人力资源部汇总各方面考核数据后，将结果返还公司总经理，公司总经
理需根据结果与各分管副总进行绩效面谈，共同确定提升计划。
4。
被考核分管副总接受绩效面谈的结果，则在《高层管理者年终述职评价
表》上签字确认，如仍有异议，则填写《员工绩效考核申诉表》，在规定日
期内提交人力资源部。
●职能部门员工（任务绩效与周边绩效比例为5：5）
•职能部门员工的任务绩效与部门整体绩效得分一致，以加强部门的凝聚
力。
•考核期末，职能部门的员工需对自己的周边绩效进行自评，其直接上级填写周边绩效评价表（如被考核者为管理者，如部门经理和主管，则填
写《管理者周边绩效评价表》，如被考核者为普通员工则填写《员工周边绩效评价表》）。
•人力资源部汇总各方面考核数据后，将结果返还被考核者的直接上级，直接上急需根据结果与被考核者进行绩效面谈，共同确定提升计划。
•被考核者接受绩效面谈的结果，则在《管理者/员工周边绩效评价表》上签字确认，如仍有异议，则填写《员工绩效考核申诉表》，在规定日期内提交人力资源部。