企业大学建设六大难题

企业大学建设六大难题一年前，Y广告公司创办了自已的企业大学——Y商学院，主要用于企业内训，是纯粹的内向型企业大学，承担着员工技能培训、新员工社会化、企业文化宣传等几项主要任务。

在培训主管兼商学院常务院长王青山的领导下，商学院不仅得到了稳健发展，培训的硬件设施得到了逐步改善，而且还积累和沉淀了一些企业大学建设的经验和教训。

今年年初，随着公司人力资源战略的调整，商学院的发展战略也开始从单一的承担内部员工培训的内向型企业大学逐步转轨到向其他企业提供培训服务的内外兼营型企业大学。

然而，王青山却发现，随着企业大学的正规化程度的提高，改变了发展战略的商学院在建设过程中遇到的难题也越来越多，而且，就当前而言，正面临着一场前所未有的挑战。

夜已经很深了，王青山决定从企业大学建设当前遇到的难题入手，逐个突破商学院的发展瓶颈，于是，他动手在电脑上敲下了下面几个字：企业大学建设面临的难题。

企业大学最初起源于20世纪40年代的美国，发展到今天，在世界各地，企业大学的踪迹可以说是无处不在，据有关专家预测，到2010年，世界上企业大学的数量将超过美国所有注册的盈利性和非盈利性大学总和——4300家以上。

毫无疑问，一场商业教育培训的革命正席卷全球商界。

而在中国，过去几年里企业大学数量呈现出迅速增长的趋势。

随着企业大学的快速发展，问题也就随之而来：在数量快速增加的过程中，企业大学对组织的实用性和有效性是否得到了增强，对社会的渗透力和影响力是否得到了提高呢？经过研究发现，当前中国的企业大学建设现状并不容乐观。

1、课程设计众口难调在国内企业大学中，有些是参照美国GE公司的模式，以管理类课程为主，有些则是涵盖了技术和管理类课程。

跨国大型企业多是将其全球通用的课程与本土实际相结合，应用于国内员工培训；而本土企业大多倾向于与管理咨询公司、高等教育机构合作开发课程，或者直接从外部引进品牌培训课程。

相比来说，跨国企业更强调分享他们先进的管理经验，注重长期效果；而本土企业则更注重培训课程的实用性。

但无论是跨国企业还是本土企业的企业大学，都存在一个普遍问题：培训课程缺乏针对性，与日常工作结合得不够紧密。

Y商学院在转轨到内外兼营型企业大学之前，主要是与管理咨询公司、高校合作开发课程，但学员们普遍反映，这些课程通用性较强，针对性和有效性却比较弱。

因此，如何根据培训需求设计开发出有针对性的培训课程，如何创新性地开发出独特的品牌课程，就成为包括Y商学院在内的国内企业大学面临的主要挑战之一。

导致这个问题产生的主要原因之一，在于国内严重缺乏训练有素的课程开发专业人才。

随着中国企业的快速成长，企业大学的建立和发展开始进入高潮期，然而，在我国高等教育体系中，企业培训课程开发专业化程度还不是很高。

解决办法之一就是加强企业大学与高等教育机构的合作，尽快开展这方面的相关培训项目，以弥补课程开发专业人才的缺口。

2、师资配备内外难融课程体系的设计和师资配备的水平，可以说是企业大学的支柱。

而其中师资配备可以说是企业大学得以良性发展，取得良好效果的基础所在。

Y商学院在转轨到内外兼营型企业大学之后，就遇到了这个难题。

王院长发现，外部的专业人士理念先进，经验丰富，但和企业具体实际结合得不够好，培训的效果也就打了折扣。

而企业自身培养的内训师虽熟悉公司情况，但认识和思想没有高度和深度，培训经验更是有限。

当前，国内企业大学的师资主要为外部专业人士，如高校教授、学者、咨询顾问、职业培训师等。

他们大多深谙最前沿的学术思想和理念，拥有宽阔的视野和丰富的企业培训经验，但是普遍缺乏实战性和针对性，无法真正有效与企业实际和学员工作情况相结合。

因此，国内企业大学应着力挖掘企业内部管理人员的潜能，让本企业的管理人员兼职企业内训师，这样可以有效弥补外部专业人士培训的不足和短板，真正形成企业内训师和外部专业人士优势互补、相辅相成的企业大学培训机制。

所以，如何把管理者培训成企业教练是国内企业大学面临的一项重点工作。

这既是世界知名企业大学的成功经验，也是时下管理学理论褒扬的新趋势。

3、教程评估标准难定对比国外一流企业大学的最佳实践，我们就会发现，国内企业大学最欠缺的环节是培训教程的评估。

对课程培训效果的评估应该包括两个层次：其一是在微观层面上，评估每个培训项目的效果，包括对课堂效果的评估、对所学知识掌握程度的评估、对行为转化效果的评估等几个层次；其二是在宏观层面上，评估企业大学对组织的贡献，这方面存在的最主要问题是缺乏业内公认的、定量化的评估指标。

国内很多企业大学大多停留在对定性评估指标进行定量化描述的层面上。

国内企业大学普遍缺乏培训评估的原因，一是对培训评估的重要性认识不足，二是对培训评估的工具和方法缺乏足够的了解。

有些企业甚至认为，只要培训前的准备工作做足，课堂反应也不错，就没有必要花费太多人力、物力去做培训课程的评估。

可见，建立一致性的、例行的培训评估机制，开发有效的培训评估方法和测评工具，是国内企业大学下一步工作的重点之一。

除此之外，还要从培训需求分析开始，明确界定培训评估的目标并建立有效的衡量指标，注重收集不同类型的评估数据，以满足不同目标受众的需求。

4、文化融合难以实现Y商学院在多年的运作和发展过程中，形成了一套适应本公司企业文化的师资和课程体系。

但现在要走向市场，选择何种客户进行合作，才能迅速打开局面，扩大学院知名度呢？王院长认识到：只有选择与自己企业文化相契合的客户进行合作，才是Y商学院快速走向良性发展轨道的正确思路。

正是由于当前国内企业大学的师资和课程主要是从外部引进，才使得外来课程和师资如何与企业的独有文化相融合，成为国内企业大学亟待解决的一个问题。

要想解决这个问题，应该注意从以下两个方面着手：一是企业要根据自身的特点，遴选一批契合本公司企业文化、深度理解相关专业和行业、具有针对性和实战性的优质培训师和培训课程，并加以固化；二是要注重培养企业内训师。

企业内训师深谙行业情况和公司实际，对公司的运作和发展中出现的问题有切身感受。

更为关键的是，他们与企业不存在文化磨合问题，能够从局内人的角度解读培训需求，准确分析和判断企业管理中存在的问题。

5、组织建设相对薄弱Y商学院原来主要从事公司内训，运作相对简单和封闭。

随着公司战略的调整，Y商学院要实现独立核算和运作，走向市场，面对社会和客户。

王院长认识到，只有进一步完善组织运作机制，加强商学院日常运营管理，制定包括职责体系、学籍制度、财务管理制度等在内的配套细则，才能真正实现商学院的良性运作和长远发展。

正像王院长所意识到的那样，企业大学作为独立的企业培训组织模式，只有科学设立和优化组织结构，明晰部门和职位间的责权划分，才能保证培训工作的顺利开展。

目前，国内企业大学的组织结构通常有三种：项目式、职能式和矩阵式。

这些形式在实际运营中都有利有弊。

项目式是按照培训内容划分为若干培训项目，如管理类、技术类、营销类等，每个项目又是由教学人员、课程开发人员、培训管理人员组成。

另外，还需要设置综合办公室、财务部等职能部门管理学校的日常事务。

项目式往往采取独立核算的方式管理，运作较为灵活，各职能部门间能够高度协调，可适应快速变化的外部环境。

但失去了各职能的规模效应，造成资源浪费，而且容易导致各项目之间缺乏协调，实现相互整合和标准化较为困难。

职能式是比较常见的形式，它按照企业大学所涉及到的基本职能进行组织结构设计，通常设有培训服务部、课程开发部、教学管理部、综合办公室、财务部等，再根据每个部门的具体职能设置二级岗位。

职能式能够促进各职能规模效益，提高各职能所需的深层次知识和技能，有助于组织实现职能目标。

但容易导致高层决策堆积、执行层超负荷，各职能部门也缺乏横向沟通协调，对组织整体目标的认识有限，对环境变化的反应较慢，缺乏创新。

矩阵式是为了节省人力和物力成本，根据项目灵活调用相关专业人才采取双重管理的结构。

它根据不同的业务单元划分不同的培训单位，各培训单位下又分职能部门。

矩阵式便于组织内部的沟通协调，适应快速变化的外部环境，实现各培训项目间人力资源的灵活共享，但容易导致员工卷入双重职权而沮丧，需要很大的精力来平衡权力，并在经常性的协调会议和冲突解决会议上耗费时间，所以，这要求员工具有良好的人际关系技巧。

6、培训成果难以落地企业花费大量的人力物力开办企业大学，就是想培养一批掌握行业信息和技术、具有国际化视野和综合管理能力的优秀人才，使之成为企业未来发展的核心驱动力和制胜关键。

但如何才能做到培训课程的有效落地，成为评价企业大学效果的最重要指标。

目前，国内企业大学有的要求学员在课程结束后写培训总结和心得体会，通过交流会、组织学习小组与其他同事分享培训收获；有的则要求学员完成指定的项目。

这其中存在的主要问题是缺乏系统的跟踪手段，故而具体执行的效果，在一定程度上取决于各级管理人员的重视程度。

成立于2001年的卡特彼勒大学，荣获美国培训与发展协会颁发的2005年度最佳企业大学奖时，主要获奖理由之一就是其在成果落地跟踪方面的卓越表现。

卡特彼勒大学强调，在公司范围内采用一致性的成果落地评估方法，切实做到在关键流程中将培训评估制度化，公司还要求所有全球性的培训项目都必须做出投资回报率的评估。

这些确保企业大学培训成果真正实现落地的措施和做法，很值得国内的企业大学借鉴。

企业大学在我国作为一种新兴的企业培训形式，由于自身基础薄弱等原因，在建设的过程中必然会遇到这样那样的难题，但只要找对路子，想好点子，把上述六个难点问题逐一解决，企业大学就会发挥其巨大作用，转化为实际的企业效益，大大提高企业的生产率，同时也会成为员工个人职业发展的平台。