企业财务战略管理中存在的主要问题与对策
企业财务预算管理工作中存在的不足及优化策略分析
企业的经营活动以实现经济效益为主要目标，提高预算管理质量是提高企业效益的重要手段。
经营中，财务预算人员要根据企业的实际情况，运用财务预算管理技术和软件系统，对企业的财务进行计算、分析，以提高预算的准确性，若稍有疏忽，就会造成许多不可挽回的损失。
所以有必要对企业财务预算管理策略进行研究。
一、企业财务预算管理的概述（一）财务预算控制的重点在财务控制方面，企业的财务预算管理必须与企业的战略规划和年度经营目标，如收入、成本、现金流量等有效结合，在这些因素中，控制因素以利润为主。
有许多影响企业发展的因素，有关者应能运用科技资讯全面分析公司现况，设定未来一段时间内的获利目标，并科学划分部门，让公司集中精力实现目标。
预收款的会计处理方法严格按照财务大纲，以市场价格控制成本，有效地约束相关经营单位的行为。
在财务预算中，现金流的控制主要是为了使其合理化。
（二）财务预算编制企业财务预算的编制要充分调动各方面的力量，协调好各方面之间的关系，最大限度地实现经济效益。
在编制预算时，应密切配合，实行分级预算法，增强全员责任意识，提高融资能力。
（三）财务预算执行第一，建立财务结算中心，控制公司各项资金流动，全面审核下级部门提交的预算执行方案；第二，财务预算部门与财务结算中心有效衔接，及时对比研究下级部门预算执行情况。
如发现实际支出与上述数字有较大差异，应及时核对，查明原因，并加以纠正。
二、企业实施财务预算管理的意义（一）提升经济效益实施财务预算管理，可以确保采购与使用的充分协调，保证资金的有效使用。
与此同时，财务预算管理能有效地模拟公司未来的发展趋势，并能根据未来市场的发展做出恰当的评估和预测，从而有效地降低公司的财务风险，实现从事后管理到事前和事中管理的转变，从而保证公司财务数据的准确性和有效性，为管理者提供一个科学、合理的数据库，供管理者进行投资决策，从而有效地提高企业的经济效益。
（二）提高市场竞争力企业核心能力包括人才、品牌、战略、文化等，而企业核心能力建设，又与良好的发展战略、内部控制密不可分。
我国企业财务战略管理存在的问题分析
202管理天，许多企业开始重视财务管理的战略规划问题，甚至有些企业聘请专门的企业咨询公司来进行财务管理的规划和设计，但是在运行过程中，有些企业往往被小利所诱惑，对财务战略实施控制不严，甚至是抛弃财务管理战略目标，随意进行筹资、投资和收益分配。
其实任何战略过程，都包括战略分析、战略制定、战略实施和战略控制四个环节，而且这四个环节是相互联系的，哪个环节没有得到很好地完成，最后战略目标都不会实现。
企业战略实施环节是企业战略行动阶段，也是最难最具有挑战性的阶段。
据中外企业战略管理经验，谁在战略实施环节控制较严，谁就会最终取得成功。
我国企业财务战略制定完之后往往束之高阁，在实施环节随意性很强，总是跟着感觉走，缺乏长远目光和控制性，所以最终企业也不会很好地实现财务目标。
张功福通过对河南省5000人以上的大型企业进行问卷调查表明，河南省有67.5%的大型企业没有制定企业财务战略计划，这表明全国大多数企业并没有认识到企业财务战略管理的重要性。
河南省32.5%制定了企业财务战略管理计划的企业中，28.6％的企业已经制定财务战略但未执行。
这组数据表明，我国人口规模最大的河南省，大部分企业也存在财务战略意识淡薄、实施环节冷漠的现象。
分析这种问题的产生，主要是企业高层管理人员在意识上还没有认识到财务战略的重要性和其对企业发展的不可或缺性。
再者，我国企业人治现象严重，管理人员往往随自己的感觉办企业，而不是从科学性、专业性角度出发来进行企业管理，尤其是在企业日常管理和控制方面。
2．企业财务战略制定不重视与其他职能战略的协调。
对企业的整体战略进行分解，一般分为职能层各个不同职能部门的战略。
企业的总战略是一个企业某段时间内发展的纲领性指南，规定了企业的发展目标和发展步骤。
企业的职能战略包括研发战略、生产战略、营销战略、财务战略、人力资源管理战略等，各项职能战略是各职能部门根据职能专业性规律和企业总战略要求而制定的本部门在未来时间段内的行为目标和战略规划。
企业财务战略管理中存在问题及其完善策略
试论企业财务战略管理中存在的问题及其完善策略[摘要]战略成本管理在当前企业发展和管理中愈来愈受到重视，作为现代企业管理的一种科学理念，已被很多企业应用到具体管理中，并对企业的发展产生了积极效果。
[关键饲 ]财务战略;存在问题；完善策略；中图分类号：f275文献标识码： a 文章编号：作为企业战略管理中的一个重要组成部分，企业的财务战略管理具有长期性和复杂性的特征。
在当前的企业发展中，企业的财务战略管理是必不可少的，因为它能为企业提供一定的财务数据和非财务数据，对保证企业的正常运行有至关重要的作用，所以加强企业的财务战略管理是非常必要的。
但是在目前我国企业在财务战略管理中还存在很多的问题，尤其是一些中小企业中，财务战略无论在制定还是实施中都有很多不合理的地方、笔者对企业财务战略管理中存在的问题进行了分析，进而提出了解决这些问题的策略方法。
一、有关企业战略管理概念(一)战略成本管理的基本含义战略成本管理最早源于上世纪 20年代英美等国家，并于上世纪90年代后，逐渐深入到欧美的一些其他国家。
关于战略成本管理的具体概念，国际上并没有统一的定义，但一般可作这样的理解:即企业从战略的高度，通过对企业的发展以及竞争策略进行分析，来实现企业发展各个环节成本的有效组织和管理，促使企业借助最少的发展成本，达到最大效益空间的目的。
战略成本管理由于具有一种宏观性、谋略性的眼光，因而对企业的可持续发展具有十分重要的意义。
相比于传统成本管理单纯局限于通过企业发展的成本核算，来保持企业正常运转的成本管理方式，战略成本管理具备了一种开放性以及拓展性的意识，不仅通过对企业的成本进行科学核算，来降低企业的发展成本，旦综合运用经济学、系统学、管理学等各种学科知识，以及先进的管理方法，通过使企业成本管理与企业竞争战略相结合，将成本管理贯穿于企业发展的各个环节，以及企业的整个循环发展中，不仅局限于当下，且着眼于长远;不仅拘泥于企业的内部发展环境，且兼顾企业发展的外部环境，是借助于改善企业在整个市场发展环境中的竞争地位，来实现企业成本管理不断优化，以促进企业通过优化成本配置，实现高效长远发展的一种成本管理策略。
国有企业财务管理中存在的问题及对策
ACCOUNTING LEARNING39国有企业财务管理中存在的问题及对策周亚琼 江苏省矿业工程集团有限公司摘要：随着市场经济制度的逐步完善，尤其是互联网经济的飞速发展，使得国有企业财务管理无论是在内涵发展，还是模式构建上都呈现出了新的特点。
为了确保国有企业在市场中的竞争力，加强财务管理建设则是内部管理工作的必然要求。
但是目前从国有企业的财务管理情况来看，其中存在的问题依旧突出。
本文从财务管理的重要性出发，结合国有企业财务管理面临的种种问题和弊端，对如何促进国有企业财务管理发展，提出了相应的解决对策。
关键词：国有企业；财务管理；问题；对策财务管理是企业管理的重要组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。
简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作，其具体工作主要是通过计划、决策、控制、考核、监督等活动对资金运动进行管理，以提高资金管理效益。
随着我国市场经济体制的逐步建立，财务管理在国有企业内控建设中的重要性也逐渐凸显。
加强国有企业的财务管理一方面能够从微观角度能够推动国企的业务发展，提高国有资产质量，优化资源配置，强化其市场竞争力；另一方面也能够从宏观角度维护市场竞争环境的公平、公正，深化国有企业改革，为我国经济转型输入新的活力。
但是在经济新常态的背景下，国有企业的财务管理实践效果却不尽人意，其中存在的诸多问题和弊端也成为影响国有企业全面发展的关键。
一、国有企业财务管理中存在的问题(一)财务管理制度不健全制度上的缺陷是目前国有企业在财务管理中的主要制约因素。
制度的构建并不是只停留在文件层面，还需要真正渗透到实践中来，但是目前在国有企业管理中，制度形同虚设的问题却比较突出，例如企业内部虽然设置了财务监督部门，但是更多的是只有制度规范，而缺乏实施细则，其执行力大打折扣；预算管理制度同样如此，其在编制、制定、评价等环节乏力，使得国企内部资源的配置方案难以得到有效落实。
机场企业财务管理存在问题与对策分析
机场企业财务管理存在问题与对策分析摘要：随着全球化经济势头越发增强，为我国机场企业带来前所未有的商机。
为此，在新形势下创建机场内部财务管理工作刻不容缓。
目前，我国大多机场早已建立内部财务管理工作，但财务管控环节并不完善，依旧存在很多问题。
基于此，就需要积极了解机场财务管理工作概况，精准发现机场财务管理工作中的现存问题，以此制定改善措施，助力我国机场财务管理工作顺利进行。
关键词：机场企业；财务管理；存在问题；对策建议1.机场企业财务管理的特点1.1双重管理目标交通运输行业不仅仅要将运营中的经济效益放在重要位置，更要将顾客的生命安全放在第一位。
这决定了机场企业在发展的过程中既要十分注重安全又要兼顾效益，因此财务管理的过程中要建立安全管理以及经济管理的双重目标，重视机场基础设施的建设，提供高质量、高水平的服务。
1.2经济主体多样我们在进入机场后会发现有住宿、餐饮、旅游等各种部门，机场因为需要的建设场地较大，且会产生噪声，一般距离市中心较远，为了满足乘客的需求就会在机场内开设各种基础设施。
1.3关联交易大型的机场企业往往会有很多的子公司、分公司，联营企业等在各个地区分管当地的业务。
总部与分部之间有着频繁的经济往来，产生关联交易。
简单举例就是其他的公司想要借助机场摆放自家广告，宣传自己的品牌，机场就会收取企业一定的使用费用，这也是一大笔的资金收入，是机场企业财务管理的一部分。
2.当前机场企业财务管理存在的主要问题2.1财务管理没有与企业战略相结合随着市场竞争日益加剧，机场企业和环境之间的互动日趋复杂化，在这种情形下，机场集团需要根据环境及其可能的变化谋划未来发展，这种全局性和长期性的谋划就是企业战略。
特别是在现阶段的经营环境下，随着机场企业对管理要求的与日俱增，传统财务管理已不能更好地满足机场企业战略管理的要求。
机场企业财务管理需要在战略管理思想的指导下，进一步对管理理论和方法加以完善。
财务管理与企业战略相结合，进入到战略财务管理新阶段，是一种必然的发展形势。
文旅企业财务管理中存在的问题及对策分析
文旅企业财务管理中存在的问题及对策分析作者：靳巧云来源：《中国集体经济》2024年第19期摘要：随着社会经济的发展和人民生活水平的提高，文旅行业作为经济增长的重要引擎之一逐渐崛起，文旅企业作为该行业的重要组成部分，在实现经济效益的同时，也面临着一系列财务管理问题的挑战。
文章旨在分析文旅企业财务管理中存在的问题，并提出相应的对策，研究发现，通过优化文旅企业财务管理，可以有效提高文旅企业财务管理工作水平与效率、增强内部资金安全性与可靠性以及合理控制与约束财务活动开展，然而，当前大部分文旅企业财务管理普遍存在管理体系不健全、信息化水平不高、管理意识不到位、风险防控不完善以及资金管理不科学等问题。
基于此，文章提出了优化文旅企业财务管理的策略，以期改善文旅企业的财务管理水平，促进企业的持续健康发展。
关键词：文旅企业；财务管理；管理问题与策略一、引言文旅行业主要涵盖了文化与旅游两部分内容，在经济增长和文化传承中扮演着重要角色，由于受到全球旅游业的快速发展和文化消费的提升等多重因素影响，文旅企业经营环境日益复杂，这使得企业在财务管理中面临的挑战也日益显著，例如，该类企业具有季节性、周期性等特点，使得行业企业的财务预测和资金运用更具挑战性，同时，随着信息技术的快速发展，虽然信息化手段为财务数据的处理和管理提供了更多可能，但也引发了财务信息安全和隐私保护等方面的风险，使企业面临着更多的数据安全挑战。
此外，随着市场全球化程度的不断提升，文旅企业还面临着市场竞争激烈、政策法规频繁变化等压力，单一的融资模式无法满足企业不断扩大的发展需求，因此文旅企业在寻求更广泛、多元融资渠道的同时，也要面临融资成本和风险管理方面的挑战。
基于此背景，本文旨在系统分析文旅企业财务管理所面临的问题，并提出相应的对策分析，以期通过深入研究财务管理中存在的问题，并提出可行的对策，提升文旅企业财务管理的水平，促进其健康、稳健地发展。
二、文旅企业加强财务管理的价值分析（一）提高文旅企业财务管理工作水平与效率首先，通过建立科学的财务指标体系，文旅企业不仅可以更准确地评估经营业绩和财务状况，为决策者提供可靠的依据，还可以加强企业对资金流动和资金风险的监控，及时预警和应对可能出现的财务问题，降低经营风险。
企业财务管理中的业财融合常见问题及对策
摘要：在当今瞬息万变的外部环境及全球经济一体化发展的大背景下，企业迎来诸多机遇同时也将面临着前所未有的挑战。
目前大数据、人工智能、5G等新技术广泛应用，传统的财务管理已经很难跟上企业高速发展的步伐，如何充分发挥财务管理在企业经营中的价值，助力推进企业精益管理，财务管理模式必须向业财融合转型。
本文以企业日常财务管理中各种具体业务活动为依托，从业财融合的内涵及发展意义入手，就现阶段企业管理中业财融合存在的主要问题进行分析，并提出有针对性的改进措施。
关键词：财务管理；业财融合；存在问题；解决对策一、业财融合在财务管理中的含义及推行的重要性业财融合，即通过合理运用会计信息，把业务系统和财务系统相链接的环节打通，达到双方信息同步更新的目的，以确保企业价值更好地实现。
财务部门从传统后端的会计核算向事前决策支持、分析预测、战略支持等管理会计职能转型升级。
业财融合并不是财务人员简单地参与到业务部门日常工作中，而是需要财务管理融入到整个业务流程，融入到企业战略中，基于IT信息技术手段，建立健全的财务体系，充分体现财务数据价值，利用数据资产进行科学的预测和决策，助力业务绩效提升和经营目标实现。
对于任何企业而言，数字化时代的财务管理必须业财融通一体化，使业财数据实时共享，相互成就。
其推行重要性在于：一是有利于推动企业财务内部的组织架构调整，实现企业财务精细化管理。
在日常财务核算过程中，财务部把采购、销售、仓库等业务部门的数据通过信息化手段自动引用到财务系统，实现业务流程和财务流程有机融合，以做到数据同源，财务部的数据才能真实反映企业实际现状，更便于服务业务部门的决策。
二是对企业业务风险能提前预警，实现业务风险的过程管控。
业财融合将财务规则嵌入到业务前端，通过系统规则固化，减少人为因素，实现风险管控的全面闭环。
通过对业务信息的实时分析，对企业经营风险及时做到预防，真正发挥财务部门的业务价值。
二、业财融合在企业财务管理中的现状(一)业财数据信息不对称目前，企业财务人员大多数只专注于业务后端的数据核算以及业务预算执行过程中阶段的指标，而业务部门更偏向于年度整体目标是否能实现，造成经营管理中二者侧重点不统一。
中小企业财务管理中存在的问题及对策研究
【 摘 要 】随着市场体制改革的不断深入，市场环境 的不断复杂化，企业的财务管理不断的提高和完善，部分企业的财务管理仍然存在一定的问题，特别是中 小企业，由于其经营规模小、资本和技术构成较低、受传统体制和外部宏观经济影响大等因素，使得部分 中小企业的财务管理不能适应企业 自 身发展的需要和 适应市场经济环境。改善中小企业财务管理是 中小企业 自身发展的需要，也是提高企业核心 竞争力的需要 ，有着重大的理论和实践意义。本文分析了企业财务 管理相关基本概念，提 出了中小企业财务管理中存在的问题，并提出了解决问题的对策。 【 关键词 】中小企业 ；财务管理；ｆ题；对策
Ｅ ｏ ｏ ｃ＆ Ｔａ ｅＵ ｄ ｔ Ｍｉ－ ｕ ｎ ｌ Ｓ ｍ ＮＯ ， ５ ｕ ．０ ０ ｃ ｎ ｍｉ ｒ ｄ ｐ ａｅ ｄ ｏ ｒ ａｓ ｕ ． ．７ Ｊ ｌ ２ １ ｊ ｙ
中 小 企 业 财 务 管 理 中 存 在 （ 题 及 对 策 研 究 ３ ５ －
苏 迎 丽
（ 中瑞岳 华会 计师 事务 所 有限公 司河 南分 所 ，河 南 郑州 ４０ ０ ） ５ ０８
一
Байду номын сангаас
、
方 面，财 务管理是基于企业再生产过程 中客观存在 的财 务活动和财务关系而产 生的，是企业组织财务活动、处理与各 方面财务关系 的～项经济 管理 工作。另 一 方面，它通过对资金 运动和价值形态 的管理 ，像血液一样渗透 贯通 到企业 的生产、 经营等一切管理领域。 二、中小企业财务管理 中存在的问题 １财 务管理意识淡薄 ． 中小企业规模小，经营权与所有权统一，企业将利润最大化 确定为企业发展 的唯一 目标。企业领导者一般通过销售 收入的增 加来实现企业利润的增加 ，忽视了企业财务管理在企业利润实现 过程 中的重要作用。企业领导者认为企业财务管理只是简单的事 后 记账 行 为 ，没 有 认识 到 企业 财 务 管理 的财 务预 测 、财 务 计划 、 财务 决 策 、财 务 控制 、财 务监 督 的智 能， 因此 对 企业 的 财 务管 理 工作不重视 ，将其作为简单的会计核算工作来管理。 ２ 资金 短 缺 ， 融 资渠 道 单 ～ ． 由 于 中 小 企业 规 模 小 、 经 营 方 式 落 后 、利 润 不 稳 定 、企 业 信誉低等诸 多因素 的影 响中小企业在市场经济 中的对外筹资 的 难度较大 ，只有极少数 的中小企业 可以通 过担保了取得企业贷 款， 自有资金几乎成为 了企业 资金的唯一来源 ，这样就导致 了 中小企业 的资金短缺 ，严重影 响了企业 的经营发展 。当然，中 小 企业 的 融 资 难 还 有 诸 多 外 部 因素 ：一 是 国家 政 策 对 于 中 小 企 业 的融 资 渠 道 限 制较 多 ；二 是 中 小企 业 的 信用 体 系 不 完 善 。 ３ 财 务 管 理 制度 不 健 全 、 财 务基 础 工 作 薄 弱 ． 目前 ，大 多数 中 小 企业 的 财 务 管 理 制 度 不 适 应 企 业 自身 的 财务管理需要 ，对企业 的财务管理工 作没有指 导意义，甚至及
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摘 要：文章首先提出了企业核心能力是合理确定企业财务战略目标的基础，随后提出
了两种思路以协调长期财务战略与短期财务计划的关系，并对财务战略与其他职能战略之间
的协调提出了一些原则性的意见，最后分析了平衡计分卡综合财务与非财务指标进行战略评
价的优点。 关键词：财务战略 核心能力 平衡计分卡 一、核心能力与财务战略目
标的确立 财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整
体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标
不合理，不具有稳定性。 由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的
根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）
与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心
产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处
于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。 要识别企
业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质
（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力： 1.核心能
力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。
2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。 3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡
献。 由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建
立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。 二、协调长期财务战略与短期财务
计划的关系 财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财
务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接
不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另
一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具
有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手： 1.将企业财务战
略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战
略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业
未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的
建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关
注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，
增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。 为配合企业战略，财务战略的重点亦应一
分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主
要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有
助于其与短期财务计划的协调。[!--empirenews.page--] 2.将企业财务战略规划系统分
解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞
导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之
间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最
为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能
力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计
划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务
规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的
分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本
质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。
三、协调财务战略和其他职能战略关系 由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到
资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，
但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来
解决这一问题： 1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的
成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职
能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。 2.由总经理或由他任命的高级管
理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很
强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫
伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。 3.为了有效地协调各职能战
略，企业应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全
由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又
有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须
协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。（3）
除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助
于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重
要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关
注真正重要的问题。 四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系 平衡计分卡是把
非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查
公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功
因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起
决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（KPI）是对关键成功因素的定量分析。
平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：
[!--empirenews.page--] 1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指
标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而
获得有利的战略地位。 2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，
而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。 3.非财务信息不但
包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较
分析。 五、结论 笔者认为财务战略管理的前提是企业高层管理人员应充分认识到财
务战略管理的重要性，以核心能力为基础有助于保证财务战略目标的合理性和稳定性；将企
业财务战略重点分为战略发展计划和战略运营计划以及将财务战略系统分解为长期财务战略、
中期财务规划、短期财务计划，有助于解决长期战略和日常经营的矛盾；财务战略与其它职
能战略之间的协调应当遵守一些指导性的原则；最后分析了平衡计分卡将财务指标和非财务
指标结合在一起进行综合评价的优点。