变动成本与完全成本计算法的案例分析比较
变动成本与完全成本计算法的案例分析比较
变动成本法与完全成本法是管理会计中两种重要的成本核算方法，这两种方法因为对成本的核算切入角度不同，因而在产品成本、存货计价、收益计算方法及提供的信息用途等方面都存在着很大的差异。本文从两个具体案例出发，通过对两种成本核算方法进行比较分析，总结两种方法的优缺点并加以引申结合运用。一、概述
（一）变动成本法
变动成本法是指在计算产品成本的时候，其生产成本和存货成本中只包括变动部分而不包括固定部分的一种成本计算方法。这种成本法下，产品成本只包括直接成本（直接材料、直接人工和变动制造费用），而不包括间接成本，所以也称之为“直接成本法”。所有的固定成本（包括固定制造费用）都作为期间成本处理，从营业收入中扣除，冲减当期的利润额。因为固定费用是为企业提供一定生产经营条件而发生的，与产品的实际生产无直接联系，而与时间联系较密切。（二）完全成本法
完全成本法是指在计算产品成本时，其生产成本和存货成本中既包括变动部分又包括固定部分的一种成本计算方法。在完全成本法下，产品成本包括了直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用。也就是说，产品成本既包括直接成本，又包括间接成本，所以完全成本法又被称为“吸收成本法”或“归纳成本计算法”。完全成本法下，变动成本与固定成本都是产品生产必须要支出的费用，所以不把固定制造费用作为期间成本来处理，而要把当期发生的固定费用分摊到完工产品和在产品中去。案例1：某企业本月发生的主要经济业务如下：
本月投产100件产品，领用原材料10,000元；生产工人工资10,000元；生产车间支付水电费7,000元；本月计提固定资产折旧费9,000元；支付固定管理费用1,000元，固定销售费用1,000元。本月完工入库产成品80件，期末在产产品20件，完工程度50%。本月对外销售产品50件，单位售价800元。（假设期初存货为0）
案例2：某企业本月发生的主要经济业务如下：
本月投产100件产品，领用原材料10,000元；生产工人工资10,000元；生产车间支付水电费7,000元；本月计提固定资产折旧费9,000元；支付固定管理费用1,000元，固定销售费用1,000元。本月完工入库产成品80件，期末在产产品20件，完工程度50%。本月对外销售产品50件，单位售价800元。
计算：
1变动成本法：案例1:○销售收入＝50×800＝40,000（元）
变动生产成本＝10,000＋10,000＋7,000＝27,000（元）
单位变动生产成本＝27,000÷（80＋20×50%）＝300（元）
销货成本＝单位变动生产成本×销量＝300×50＝15,000（元）
变动成本＝本期销货成本＋变动销售和管理费用
（元）15,000＝0＋15,000＝
固定成本＝固定制造费用＋固定销售和管理费用
＝9,000＋1,000＋1,000＝11,000（元）
税前利润＝销售收入－变动成本－固定成本
＝40,000－15,000－11,000＝14,000（元）
利润表(变动成本法) 单位:元
项
40,000销售收15,000减：变动成
15,000
其中：销货成 0变动销售和管理费25,000贡献毛11,000减：固定成
9,000其中：固定制造费
2,000
固定销售和管理费用14,000
税前利润
2○完全成本法：)
销售收入＝40,000(元销货成本＝期初存货成本＋本期生产成本（变动生产成本＋固定制造费用）－期末存货成本) 元20－（27,000＋9,000）÷（80＋×50％）×40＝20,000(9,0000＝＋27,000＋) 期间费用＝变动销售和管理费用＋固定销售和管理费用＝0＋2,000＝2,000(元税前利润＝销售收入－销货成本－期间费用)
18,000(元2,00040,000＝－20,000－＝ 2：案例①完全成本法：)
800＝元40,000(50销售收入＝×（元）36,00027,000本期生产成本＝变动生
产成本＋固定制造费用＝＋9,000＝ 36,000单位生产成本＝÷（80＋400）＝（元）50%20×销货成本＝期初存货成本＋本期生产成本－期末存货成本
20,0004040036,0000＝＋－×＝（元）＝2,0000期间费用＝变动销售和管理
费用＋固定销售和管理费用＝＋（元）2,000 税前利润＝销售收入－销货成本－期间费用．
＝40,000－20,000－2,000＝18,000（元）
利润表(完全成本法) 单位:元
②变动成本法：销售收入＝40,000（元）单位变动生产成本＝(10,000＋10,000＋7,000)÷(80＋20×50％)＝300（元）
本期销货成本＝单位变动生产成本×销量＝300×50＝15,000（元）
变动成本＝本期销货成本＋变动销售和管理费用
＝15,000＋0＝15,000（元）
固定成本＝固定制造费用＋固定销售和管理费用＝9,000＋2,000＝11,000（元）税前利润＝40,000－15,000－11,000＝14,000（元）
二、优缺点
（一）完全成本法
1.完全成本法的优点
完全成本法提供的成本信息可以揭示外界公认的成本与产品在质的方面的归属
关系，有助于扩大生产者的积极性，因而广泛地被外界所接受。另外，完全
成本法下计算的成本数据也是企业产品定价的重要基础。
2.完全成本法的缺点
(1)完全成本法的单位产品成本不仅不能反映生产部门的真实业绩，而且也会掩盖其生产实绩。
(2)采用完全成本法所确定的分期损益，其结果往往难于为管理部门所理解，甚至会鼓励企业片面追求产量，盲目生产，造成产品积压和浪费。．
(3)采用完全成本法，对于固定制造费用，往往需要经过繁杂的分配手续，而且受会计主管人员的主观影响。
（二）变动成本法
1.变动成本法的优点
(1)变动成本法更符合配比原则的要求。变动成本法将当期所确认的费用，按照成本性态分为两大部分:一部分是与产品生产数量直接相关的成本(即变动成本)。这部分成本由已销售产品负担的相应部分(即当期销售成本)需要与销售收入(即当期收益)相配比；未销售产品负担的相应部分(即期末存货成本)则需要与未来收益相配比。另一部分则是与产品生产数量无直接关系的固定制造费用，这部分成本全部列为期间成本与当期的收益相配比。
(2)能促进企业重视市场，以销定产。在变动成本法下，产量的高低与存货量的增减对利润都没有影响。在销售价格、成本水平、销售组合不变的情况下，利润将随销售量同步增长。
(3)便于强化成本分析控制，促进成本降低。在变动成本法下，产品成本取决于各项变动生产成本发生的多少，因此可直接分析因成本控制工作本身的好坏而造成的成本升降；同时，有助于将固定成本和变动成本指标分解落实到各个责任单位，分清各部门责任，调动各部门降低成本的积极性。
(4)简化成本核算，增强日常管理。在变动成本法下，把固定制造费用作为期间成本，从边际贡献中扣除，可以省掉许多间接费用分配的手续。可以减少产品的核算工作，避免间接费用分配过程中的主观随意性，提高成本核算的准确性。(5)提供有用的管理信息，进行科学预测和短期经营决策。采用变动成本法取得的单位变动成本、边际贡献和其它有关的信息(变动成本率、边际贡献率、安全边际率等)，对管理人员十分有用，揭示了业务量与成本变动的内在规律，明确生产、销售、成本和利润之间的关系，为开展本量利分析奠定了基础。所有这些，均能帮助管理人员深入地进行本量利分析、边际贡献分析，用来预测前景(预测销售量或销售额、预测成本、预测利润等)，进行短期经营决策。
2.变动成本法的缺点
(1)成本的划分并不准确。采用变动成本法的前提是按成本的习性将成本划分为变动成本和固定成本，但由于企业大部分成本费用都是混合成本，这样就必须先按一定的方法分解混合成本。对混合成本的分解是一种出糙的计算，根据不准确的变动成本数据计算出来的产品成本自然是不准确的。
(2)变动成本法对存货计价不包括固定成本在内。一般认为，固定成本是为了制造产品而支出的，应该由有关的产品负担，产品成本中如果不包括这部分成本，显然是不完整的。
(3)不适应对外财务报告的要求。财务会计要求所计量的财务状况和经营成果保持公正、真实。由于变动成本法下固定制造费用不计入产品成本而作期间成本，这样，一方面期末存货的成本构成中排除了固定制造费用，影响到资产负债表上的资产价值偏低；另一方面期间成本偏高，又造成损益表上的净收益偏低。所以，变动成本法的这种处理方法，将影响到股东等投资者的利益。
(4)不便于长期投资和定价决策。从长期来看，单位变动成本和固定成本总额很难固定不变，因此，按成本习性要求编制的损益表资料，无法用于增减生产能力等长期决策。
三、结合应用
为了使企业的成本核算既能满足变动成本法与完全成本法计算的税前利润是可
以相互转化的，
内部管理需要，又兼顾对外报告的要求，在成本核算时我们可以结合两种核算方法的优点，将两种方法结合起来运用，即实行“结合制”。使成本核算方法能够满足各方面会计信息使用者的需求。要集合两种核算方法的优点，使会计信息系统更加完善，从逻辑上来讲，主要有以下三种方法：
(一)变动成本法与完全成本法作为两种成本核算方法同时使用
使用这种方式就是在现有的完全成本法的基础上，再另外以变动成本法为基础新设一个核算系统，两种成本核算方式同时使用。这种方式的优点是显而易见的，它集合了两种方法的所有优点，可以用完全成本法产生的财务信息作为对外提供报告的依据，用变动成本法产生的财务信息作为对内部管理层提供信息的依据，各取所需。但是它的缺点也十分明显，比起单独使用一种成本核算方式，对于所有的经济业务，会计人员都要按照两种成本核算方法核算两次。这需要大大增加会计人员的工作量，增加企业的财务成本，违反了成本效益原则。如果考虑到同时实施这两种方法的成本费用，那么这种结合方式并不是很十分的可取。
(二)基于变动成本法上的两种成本核算方法的结合
基于变动成本法上的两种成本核算方法的结合就是以变动成本法为基础，期末对固定制造费用进行调整得出完全成本法下的成本资料。这种结合方式的好处在于，在日常核算时，按照变动成本法来核算，可以随时得到成本内部控制、绩效评估的信息。在期末需要对外提供会计报表时，通过对相关账户进行合并调整，得到完全成本法下的各种成本信息，编制会计报表。相比单独使用一种成本核算方式而言，这种结合两种成本方法的核算方式并没有给会计人员带来太多额外的工作量，但是，取得的财务信息却要多很多，使变动成本法更好地完成对内管理和对外报告两方面职责，兼顾内部经营管理和对外报告的需要，是切实可行的。(三)基于完全成本法上的两种成本核算方法的结合
这种结合方式就是说在日常核算时以完全成本法为基础进行核算，期末通过对各个成本项目进行调整，得到变动成本法下的各种成本信息，这样在保证对外财务报表编制的同时，也为企业的内部管理控制提供信息。这种方法最显着的特点就是兼顾了成本效益原则，不会使财务人员增加太多的工作负担。我国传统的会计信息系统是以完全成本法为基础的，如果说要向两种方法结合运用的核算方式过度，这种结合方式与上述两种结合方式相比，可以为企业提供更大的缓冲度。四、结论
变动成本法和完全成本法是企业成本核算中所使用的两种基本方法。通过对两种成本法的比较可知，两种成本方法有很大的差异，但各有利弊，都在企业的经营管理中都起着非常重要的作用。无论是应用变动成本法还是完全成本法，都是为了更好地服务于企业，为企业提供更加精确的数字依据和有用决策信息。为了企业会计更好地履行其对内、对外两方面的职能需要，变动成本法和完全成本法需要互相补充，取长补短，共同实现会计职能。．
变动成本法案例
一、 （一）资料 复华有限公司本年度计划产销甲产品18万件，固定成本总额为45万元，计划利润为18万元。实际执行结果是产销该种产品20万件，成本与售价均无变动，实现利润20万元。要求：试对该公司本年度的利润计划完成情况做出评价。（二）案例分析 (1)从传统会计的观点来看，由于每件产品的计划利润为1元，当产销2万件时，增加利润2万元，就是超额完成了利润计划，实现了利润与产量(产值)的同步增大。 (2)从管理会计的观点来看，由于本年度实际产量20万件，较计划产量增长，固定成本总额不变，因此，原计划单位固定成本为：450000÷180 000＝2.5(元) 现实际每件产品的固定成本(即单位固定成本)为：450 000÷200000＝2.25(元) 即每件产品就降低固定成本0.25元(2.5－2.25)。由此，企业本年度的利润增加数应为两个部分：一部分是出于单件产品固定成本降低而增加的利润：0.25×200 000＝50 000(元)；另一部分是由于产量增加而增加的利润：1×20 000＝20 000(元)，合计为70 000(元). 可见，企业实际实现利润应比计划增加70 000元，即达到250 000元，才能同企业的产量相适应；而实际上，企业只实现了200 000元的利润，相差50 000元。因此，我们可以得出结论说，该企业本年度利润计划的完成情况是不够理想的，显然企业一定还存在着一些问题，还有潜力可挖。 分析此案例需按以下要点进行： (1)固定成本总额在一定时期及一定产量范围内，不直接受产量变动的影响，而保持固定不变，但按照成本习性，单位产品中所含的固定成本应随产量的增加而反比例递减。 (2)由于成本与售价均无变动，故每件产品固定成本中的降低数，即为利润的增加数。 (3)将由于每件产品固定成本的降低数及产量增加所引起的应该增加的利润数额，与实际情况对比，评价该公司本年度利润计划完成情况。 二、资料 A公司最近两年只生产和销售一种产品，有关该产品的产销基本情况以及按完全成本法编制的两年利润表的数据如表1和表2所示。
数字化管理的成本控制案例分析
数字化管理的成本控制案例分析 随着信息化应用越来越趋向于务实，企业在考虑信息化能为自身带来什么样变化的同时，成本已经逐渐成为其选择ERP时考虑的重要因素之一。这一现象在民营企业身上尤为明显。 不过，ERP不同于普通的产品，仅仅是选择低价产品并不能控制信息化的成本。如果只是按照价格来选择产品，很可能因产品的质量和厂商的服务能力而导致实施周期增长，最终导致成本的增加乃至项目的失败。作为一个复杂的过程，ERP成本的降低涉及产品价格、产品质量、实施周期、后期维护、厂商服务能力等诸多因素，只有综合考虑才能最终降低企业的信息化总体拥有成本。那么，该如何全面控制信息化的整体成本，并得到很好的应用效果呢？深圳得润电子集团在推进数字化管理的过程中，探索出一套合适的成本控制方法。 作为一家民营企业，得润电子在最近几年获得了快速的发展。得润电子始创于1989年，历经十多年的发展，现已拥有多家控股公司，产品涉及电子连接器、汽车线束、精密组件等领域，在深圳、青岛、合肥、襄樊、长春等地建有制造与研发基地，目前企业拥有总资产3亿多人民币，净资产接近一亿元，有近4000名员工，在国内连接器市场排名第一。目前，得润电子拥有康佳、海尔、科龙、创维、一汽大众等国内用户，并对索尼、东芝等国外厂商供货。 早在2001年，得润电子就有了上ERP系统的初步想法，随着企业管理变革的不断推进，这一需求显得更为迫切。自从得润电子于2001年聘请金劲松担任总裁以来，得润电子开始了对集团结构的调整，于2002年8月完成了股份制改制，进入了上市辅导期，并分别从我国台湾和一些日本企业聘请专家任职高层。在这一从所有者管理到职业经理人管理转变的过程中，得润电子的管理逐步得到了加强。不过在金劲松总裁看来，管理加强的一个重要标志是“关键指标明确化、数字化，最终以绩效考核体现。”要实现这一点，得润电子必须要借助ERP系统。 事实上，从记者的调查来看，得润电子在项目启动之初就有了较好的ERP实施基础。早在上ERP系统之前，得润电子就拥有了三个信息化系统：一个是K公司的财务系统；一个是革创的物流系统；还有一个是企业内部的OA系统。除此之外，得润电子的青岛子公司使用的是海尔的SAP供应链管理系统。虽然这些系统之间的共享性不好，数据是分块、零碎的，但较好的信息化应用为ERP系统的成功应用奠定了的基础。 2003年10月末，得润电子开始实施ERP系统，并于今年3月份成功上线。“通过ERP
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2、残废给付 ①一次伤害、多处致残的给付 ∑各部位残废程度百分数＞100%——全额给付 ∑各部位残废程度百分数＜100%—— ∑各部位残废程度百分数×保险金额 一被保险人在一次意外伤害中，造成一肢永久性残废，并丧失中指和无名指，保险金额为1万元，保险公司应给付的残废保险金为多少？ 若该次事故还造成被保险人双目永久完全失明，则保险公司应给付的残废保险金又为多少？ 查表可知，一肢永久性残废的残废程度百分率为50%，一中指和一无名指的残废程度百分率为10%，双目永久完全失明的残废程度百分率为100%，则 A、残废保险金＝（50%+10%）×10000＝6000（元） B、按保险金额给付：1万元 保险的损失分摊机制 设某一地区有1000户住房，每户住房的市场价值为10万元，据以往资料知，每年火灾发生的频率为0.1%。假设每次火灾均为全损，保险公司要求每户房主缴纳110元保险金，保险公司则承担所有风险损
请问：风险损失的事实承担者是保险公司吗？保险公司怎样兑现承诺？ 所收金额：110×1000=11(万元) 每年可能补偿额：1000×0.1%×100000=10(万元) 赔余额：1万元 风险损失的事实承担者并不是保险公司，而是其他没有遭受风险损失的房主，其承担份额为110元，遭受风险损失者也承担了110元。保险公司不仅没有实质性地承担风险损失，反而因为提供了有效的保险服务而获得了1万元的报酬。+ ——保险公司的作用在于组织分散风险、分摊损失。 李某在游泳池内被从高处跳水的王某撞昏，溺死于水池底。由于李某生前投保了一份健康保险，保额5万元，而游泳馆也为每位游客保了一份意外伤害保险，保额2万元。事后，王某承担民事损害赔偿责任10万元。问题是： （1）因未指定受益人，李某的家人能领取多少保险金？ （2）对王某的10万元赔款应如何处理？说明理由。 解答：（1）李某死亡的近因属于意外伤害，属于意外伤害保险的保险责任，因此李某的家人只能领到2万元的保险金。 （2）对王某的10万元赔款应全部归李某的家人所有，因为人身
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管理会计变动成本法Stuaraw案例分析
Stuart Daw参考分析 Stuart标牌食品公司总裁－－Stuart Daw，放下手中的书想：“Drucker说的是否正确呢？难道多数公司真的并不了解他们经营业务的实际单位成本吗？”Stuart公司进入多伦多的食品服务业己经有两年了。现在，Stuart Daw很想知道在与大公司重新分割竞争市场时，他应当做些什么，同时，这又会产生多少必需的、适当的投资回报。 Stuart Daw在经营咖啡业务方面投入了很大的精力。从烘烤咖啡豆到批发或零售成品咖啡，他的工作涉及了咖啡业务的各个方面。几年来，他既在大企业任过职，也在小公司从事过工作。于是，当机会来临的时候，他便投入资金与精力开办了他自己的公司－－Stuart标牌食品公司，并把主要业务集中在烘烤和售卖包装咖啡方面，这项业务主要面向“送货上门”的咖啡市场。 一、主渠道之外的咖啡市场 “主渠道之外”（Away from Home）的咖啡市场主要是指所有零售市场以外的咖啡消费市场。这一市场的顾客一般集中在餐馆、医院、体育场或餐饮车前。出于咖啡购买数量方面的原因，这些顾客发现，直接从烘烤机上购买咖啡要比通过零售渠道满足需求更有优势。一般说来，烘烤机是按照每磅的价格出售咖啡给顾客的。 在一段时期内，由于这一部分市场的出现，产生了对咖啡服务的需求。最初，这部分市场只有在办公室等部门工作的少量顾客，而遗憾的是，这部分顾客也只需频繁购买少量的咖啡。通常情况下，咖啡烘烤商们总是尽量避开这一市场，因为只为少量顾客服务的成本要大于销售咖啡带来的总收益。如果烘烤商们提高单价以补偿边际亏损，这些顾客就会到普通批发商甚至零售店那里购买咖啡。
针对这一市场的需求，一些中间商们开展了一些业务。他们通常在车库外的家庭小货车上进行经营活动。这些咖啡经营者往往作为烘烤商与顾客的中间人。他们从烘烤商们那里购买相当数量的包装咖啡，然后，再把这些咖啡按桶分装，每桶相当于500杯咖啡。此外，这些经营者还为顾客提供以下服务： ●出租咖啡调制设备 ●免费维护设备 ●备好包装咖啡 ●为顾客送货上门 ●备有茶、热巧克力以及其他饮料 为了简化程序，咖啡经营者还按照“每杯”或“每桶”的标准为顾客提供包装服务。这样可以避免每磅咖啡价格的比较。同样，在报价单中还包括设备、过滤器以及咖啡等费用。 渐渐地，越来越多的顾客开始使用这种小而便捷的咖啡器，这一工业便开始走向专业化。顾客们需要罐装咖啡，过滤器以及更多的送货服务，因此，一些大烘烤商们开设了分支机构以满足这一市场的需求。这些分支机构主要采用按“每杯”或“每桶”价格销售咖啡的方式。 （咖啡烘烤商——中间商——零售客户） 二、Stuart 标牌食品公司 起初，Stuart 标牌食品公司面临许多竞争者。在这些竞争者中，除了麦克斯维尔公司（Maxwell House）和加拿大食品社（Club Foods of Canada）等大型公司外，还有加拿大流动餐饮公司（Canteen of Canada）和Diplomat咖啡服务公司等国营咖啡公司。而其他竞争者则主要在特定区域内经营，如安大略。此外，还有一些地方经营者经营咖啡业务，分割这一市场。因此，Stuart标牌食品公司
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第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入
人力资源规划案例分析题计算题及答案
第一章人力资源规划案例分析题计算题及答案 一、某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。 主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。 任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以上相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。 上班时间上午9：00——12：00，下午1：00——5：30，有时需要加班 这位人力资源台北市一家进口海产公司二、,便请了一位人力资源主管来管理。由于业务人员流动太大，工作问题及公司制度问题？经过为什么业务人员流动率高达主管先进行了解，50%是不是薪资问题、，万元，如2.5一段时间的访问、观察及分析，发业务人员待遇很高，高中毕业生一个月左右领到3万～万多元，因此每次征募业务员时，应征者不乏其人，但工作两三4果工作努力，业绩好的甚至可以领到个月便辞职。他发现工作性质的影响比较大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点钟以前到批发或零售鱼货市场向中盘鱼贩或小贩推销海产。这种工作时间一方面他们本身不很习惯，台北市的年青人习惯晚睡、从离职面谈统计中发现，晚起， 1
另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。在工作环境及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道，而且鱼腥味重，使他们对此工作有些厌烦。再一方面台北市工作机会很多，虽然钱少一点，但工作性质合他们胃口的也较多，在没有经济压力的状况下，就发生了这种高流动率的现象。 这位人力资源主管了解原因后，就利用工作性质及生活习惯能配合的人力资源来改善现况。澎湖的孩子很能吃苦，于是他到澎湖拜访澎湖水产学校，交涉建教合作事宜，从澎湖水产学校的毕业中挑选储备业务员，组成一班５０人，在台北租房子供他们吃住，照顾他们的生活，一方面给予他们与其他业务员同样的待遇，另一方面也安排半读的课程上课。 由于集体管理，工作时间很能配合，更由于收入比在澎湖工作高，因此业务员的流动率大幅降低，业务量也有很明显的增长。显然，这位人力资源主管成功地运用人力资源规划的观念完成了这项任务。 问题:1、该案例说明了一个什么道理？ 2、工作岗位分析的作用是什么？ 3、工作分析的程序是什么？ 1、（1）该案例说明在进行人员招聘与配置前必须进行岗位分析。 （2）还要了解岗位的工作条件和任职资格。 （3）严格按照岗位的要求去选择和配置岗位人员。 （4）员工的流失率才能下降和满意度才能提高。 2、（1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 （2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 （3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 （4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 （5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 3、（1）准备阶段。具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 （2）调查阶段。主要任务是：根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 （3）总结分析阶段。主要任务是：首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 三、C公司是一家高速发展中的企业，在过去的3年中，通过公开招聘，从全国的10多所大专院校和同类企业中引进一大批专业人才，他们被安排在公司总部的15个职能部门中，分别承担着不同岗位的工作，如战略规划、党群工作、行政、人事、财务、物流、技术情报、工艺管理、计划统计等。据统计，这些职能部门总共配置了550名专职人员。由于公司人力资源部刚刚从行政人事部分离出来，各项基础工业都是空白的，亟待完善和加强，如企业各类人事档案的整顿、定岗定员标准的制定、各种规章制度的健全完善、劳动合同的签订与认证、绩效管理系统的设计与实施等，对新上任的人力资源部部长来说，会深感压力很大、问题太多，一时不知如何下手开展工作。在布置2002年下半年工作任务时，总经理 2 明确提出：公司人力资源部必须改变目前盲目增人、效率低下的问题，在公司总体组织构架不变的情况下，于年底之前将富余的人员压下来，切实保障工作岗位任务满负荷，使现有人员减少到15%—20%左右。
员工薪酬案例分析计算题1.doc
员工薪酬案例分析计算题1 《员工薪酬福利管理（第2版）》习题答案 第一章员工薪酬管理概论 第二章案例分析 IBM公司的工资管理 IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM 有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。 1．激励文化 激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现。这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。 2．薪资与职务重要性、难度相称 每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干
得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。 3．薪资充分反映员工的成绩 每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论年终总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。” 对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人力资源及总务等部门怎么办呢？IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊上刊载的关于IBM的报道加以搜集整理，把有利报道与不利报道进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。 评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，A等级的员工是大幅度定期晋升者，B等是既无功也无过者，C等是需要努力的，D等则是生病或因其它原因达不到标准的。 从历史看，65%～75%的IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有5%～10%的人不能完成定额。 那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。
管理会计变动成本法Stuart-Daw案例分析
Stuart Daw 参考分析 Stuart 标牌食品公司总裁－－Stuart Daw ，放下手中的书想：“ Drucker 说的是否正确呢？难道多数公司真的并不了解他们经营业务的实际单位成本吗？” Stuart 公司进入多伦多的食品服务业己经有两年了。现在，Stuart Daw 很想知道在与大公司重新分割竞争市场时，他应当做些什么，同时，这又会产生多少必需的、适当的投资回报。 Stuart Daw 在经营咖啡业务方面投入了很大的精力。从烘烤咖啡豆到批发或零售成品咖啡，他的工作涉及了咖啡业务的各个方面。几年来，他既在大企业任过职，也在小公司从事过工作。于是，当机会来临的时候，他便投入资金与精力开办了他自己的公司－－Stuart 标牌食品公司，并把主要业务集中在烘烤和售卖包装咖啡方面，这项业务主要面向“送货上门” 的咖啡市场。 一、主渠道之外的咖啡市场 “主渠道之外”( Away from Home )的咖啡市场主要是指所有零售市场以外的咖啡消费市场。这一市场的顾客一般集中在餐馆、医院、体育场或餐饮车前。出于咖啡购买数量方面的原因，这些顾客发现，直接从烘烤机上购买咖啡要比通过零售渠道满足需求更有优势。一般说来，烘烤机是按照每磅的价格出售咖啡给顾客的。 在一段时期内，由于这一部分市场的出现，产生了对咖啡服务的需求。最初，这部分市场只有在办公室等部门工作的少量顾客，而遗憾的是，这部分顾客也只需频繁购买少量的咖啡。通常情况下，咖啡烘烤商们总是尽量避开这一市场，因为只为少量顾客服务的成本要大于销售咖啡带来的总收益。如果烘烤商们提高单价以补偿边际亏损，这些顾客就会到普通批发商甚至零售店那里购买咖啡。 针对这一市场的需求，一些中间商们开展了一些业务。他们通常在车库外的家庭小货车上进行经营活动。这些咖啡经营者往往作为烘烤商与顾客的中间人。他们从烘烤商们那里购买相当数量的包装咖啡，然后，再把这些咖啡按桶分装，每桶相当于500 杯咖啡。此外，这些经营者还为顾客提供以下服务：出租咖啡调制设备免费维护设备备好包装咖啡为顾客送货上门备有茶、热巧克力以及其他饮料为了简化程序，咖啡经营者还按照“每杯”或“每桶”的标准为顾客提供包装服务。这样可以避免每磅咖啡价格的比较。同样，在报价单中还包括设备、过滤器以及咖啡等费用。 渐渐地，越来越多的顾客开始使用这种小而便捷的咖啡器，这一工业便开始走向专业化。顾客们需要罐装咖啡，过滤器以及更多的送货服务，因此，一些大烘烤商们开设了分支机构以满足这一市场的需求。这 些分支机构主要采用按“每杯”或“每桶” 价格销售咖啡的方式。(咖啡烘烤商——中间商——零售客户) 二、Stuart 标牌食品公司 起初，Stuart 标牌食品公司面临许多竞争者。在这些竞争者中，除了麦克斯维尔公司 ( Maxwell House )和加拿大食品社( Club Foods of Canada )等大型公司外，还有加拿大流动餐饮公司(Canteen of Canada)和Diplomat咖啡服务公司等国营咖啡公司。而其他竞争者 则主要在特定区域内经营，如安大略。此外，还有一些地方经营者经营咖啡业务，分割这一市场。因此，Stuart 标牌食品公司最初只是一个面向分销商的咖啡烘烤商。两年后，公司开始进入多伦多地区的食品服务业。Daw 认为，这一市场足以使一个新企业成功地开展经营活动，而这种市场的分割又为Daw 按照他的设想进行业务管理提供了一个良好的契机。 （一）烘烤业务 Stuart 标牌食品公司开办了他自己的烘烤加工厂。公司购买并储存生咖啡豆。由于业务量的限制，公司无力购买整船的生咖啡豆，而只能通过本地的代理商满足所需。全世界有45 个咖啡出口国可以提供各种各样的生咖啡，这些咖啡豆的质量和价格水平也有相当大的选择余地。若在烘烤过程中，使用略为昂贵的、较高等级的咖啡豆，经过精心调和，就可以降低混合咖啡原料的成本。 这些生咖啡豆是以每袋60或70公斤的重量从非洲、印度、墨西哥以及南美等地运送过来的。在这些
成本控制案例
成本控制案例 中集集团——银行托管的应收账款 自从有了买方市场，应收账款和现金流就成了一对永恒的宿命冤家。面对销售量和市场份额的增长，企业本应该精神抖擞。可伴随而来应收账款增加、资金占用、回款乏力、呆坏帐增加，企业常常力有不逮，不仅导致扩张减缓、机会的丧失，有的甚至现金流断裂，基业大厦毁于一旦。很多企业选择了现金流优先的安全做法，放弃一部分市场机会来降低风险，但这不过是用长远的利益兑换成眼前的利益罢了。然而中集集团巧妙地解开了这对死冤家，不仅应收帐款没有成为企业的负累，反而成了融资的手段。这就是——应收账款证券化。 2004年11月初，中集对前三季度经营状况进行大盘点，报表显示中集主营业务收入猛增85%，但同时应收账款也升至87%，急速增加的应收账款和负现金流将投资者和分析师的目光齐齐吸引到中集身上，甚至有人发出了“红旗还
能扛多久”的质疑。但是随之公开关于中集集团应收帐款证券化业务的报道将所有人的疑问瞬时化解得烟消云散。 12月25日，交行总行审贷会批准深圳分行向中集发放一笔3000万美金无追索权的保理融资（表外融资），买断中集集团的应收账款。这是在保理业务（应收账款融资业务）合同基础上加以修改，做成无追索权的、余额控制（在不超过余额的情况下可以滚动使用资金）的应收账款资产证券化，中集集团率先成功实施应收账款证券化的经典案例浮出水面，并引起广泛关注。 由于集装箱行业的特殊性，中集的销售收入基本采用赊帐方式，很少有现金交易。而集装箱的生产投资需求庞大，这就需要公司拿出一种独特的融资方式，它既要加速回流资金，又要保持公司财务状况的优化与资金结构的稳定和安全。 在采用资产证券化之前，中集主要通过发行商业票据直接在国际市场融资，但商业票据的稳定性因国际经济和金融市场的变化而波动。在1998年金融危机中，原有银团中的部分银行收缩了在亚洲的业务并退出了7000万美元商
案例分析-计算题
案例分析-计算题
第八章案例分析计算题 推定全损 例如,汽车运往销售地销售，每辆售价为10000美元。途中船舶遇险,导致货物遭受严重损失，如要修复汽车，所需修理费用，再加上继续运往目的地费用，每辆车将超过10000美元,此时,被保险人有权要求保险公司按投保金额予以全部赔偿，并将残损汽车交保险公司处理。 案例: 有一被保货物—精密仪器一台，货价为15000美元，运载该货的海轮，在航行中同另一海轮发生互撞事故，由于船身的剧烈震动，而使该台一起受到损坏。事后经专家鉴定，认为该台仪器如修复原状，则需修理费用16000美元，如拆卸成零件出售，尚可收回5000美元。试分析在上述情况下，这台受损仪器应属何种损失？保险公司又应如何处理这一损失案件？ 评析：这台受损仪器应属于推定全损。因为修理费用加上运至目的地的费用，超过该货在目的地的价值。保险公司对于发生推定全损的货物，除按保单的规定给予赔偿外，被保险人应将该货物委付给保险公司，即将该货的权益转让给
保险公司，并由被保险人签署权利转让书作为证据，从而使保险公司在赔付货款以后，能够自行处理该货的残余部分，并享有该货有关其他权益。 例1、我公司出口稻谷一批，因保险事故被海水浸泡多时而丧失其原有价值，这种损失属于实际全损。 例2、有一批出口服装，在海上运输途中，因船体触礁导致服装严重受浸，若将这批服装漂洗后运至原定目的港所花费的费用已超过服装的保险价值，这种损失属于推定全损。 发生推定全损时，被保险人可以要求保险人按部分损失赔偿，也可要求按全部损失赔偿，这时须向保险人发出委付(Abandonment)通知。如果被保险人未发送委付通知，损失只能被视为部分损失。 案例分析 某货轮从天津新港驶往新加坡，在航行途中船舶货舱起火，大火蔓延到机舱，船长为了
变动成本法的应用案例分析【文献综述】
文献综述 变动成本法的应用案例分析 变动成本法即将成本按成本形态分为变动成本和固定成本两部分，将变动的部分计入产品成本。变动生产成本法这一概念自被提出后，就一直是学术界热议的话题。它能帮助管理者制定决策，科学的进行日常经营管理，有利于分析考核业绩。然而在实务界，无论是国内还是国外，权威机构是不认可以变动生产成本法所编制的对外报表的。如何让变动成本法与当前的制造成本法结合起来更好的为企业应用，从而进行科学的管理，成为当前管理会计界的一个重点。 1变动成本法的历史沿革 1.1 变动成本法的起源 关于变动成本法的起源，并没有统一的观点，但据记载，1836年英国的曼切斯特工厂已经出现了它的雏形；也有会计学家指出法国的斯特劳斯·别尔格在1876年提出过变动成本法的设想；英国人则认为在1904年出版的《会计百科全书》中记载了相关的会计成本法内容；而美国的《制度》杂志在1906年也刊登过一片文章，其中有一段话和变动成本法的基本思路很相似：在生产经营活动的抉择中，为估计其所期望的净损益，第一步就要找出合适衡量一定的生产经营活动效果的单位费用，单位直接收入减去单位直接费用得单位净收入或单位净贡献，然后以它来抵偿不影响生产经营活动的费用——这些不影响生产经营活动的费用是指不指选择什么生产经营活动方式都一样固定或不变。单位净收入（或单位净贡献）乘以产品数量就可以用来比较由于选择各种不同的生产经营活动而产生的不同损益。 1.2变动成本法的传播 1936年1月15日的《会计师联合公报》刊出了美籍英国会计学家的一篇论文，乔纳森·哈里斯在论文里写到他1934年在阿尔末化学公司设计“直接标准成本制造计划”中发现了一个问题。当时公司的销售量上升了，但利润却不
沃尔玛成本管理案例分析
沃尔玛成本管理案例分析 沃尔玛公司简介(walmart) 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 2007年7月11日在美国《财富》<
变动成本法与本量利分析相关案例(附答案)
某小镇加油站本量利分析 一、资料 在某小镇中有一个加油站，油站内附设一杂货商店。该商店在本地社区的销售额每周可达1800元。除此之外，到加油站买汽油的顾客也会光顾此商店。油站经理估计，平均每100元花费在汽油上的车主便会花30元购买商店的商品，而且在汽油销售量波动时，这一比率仍维持不变。该商店在本地社区的销售与出售给车主的部分是相互独立的。现已知汽油的边际贡献率为18%，商品的边际贡献率为25%；现行汽油销售价格为0.6元每公升，每周预计汽油销售量为16000公升；场地每周的固定成本是1200元，每周员工薪金固定为800元。油站经理非常关心将来的销售额，因为近期某项公路发展计划可能会夺去油站的生意，而汽油销售是利润最为敏感的因素。 二、要求： 1．计算现行每周利润；898 2．以公升为单位，计算汽油销售的保本点；10131 3．如果汽油销售量减至8000公升，会有多少利润？-326 4．由于公路发展，汽油销售量减至8000公升，但又想保持第1项计算得出的每周现行利润，假设成本不变，此时每公升汽油的售价应为多少？0.74 答案： 2.汽油销售保本点的计算：计算时可剔除本地社区商品销售的影响，即以固定成本总额减除本地社区商品销售的边际贡献后的差额作为汽油销售引起固定成本支出部分。 每公升平均边际贡献=（1728+720）/16000公升=0.153元/公升 保本点销售量=（2000-450）/0.153元每公升=10131公升
4.销量减至8000公升，维持原有利润水平的汽油售价要维持原有水平，汽油及关联销售所需边际贡献为：1728+720=2448元 汽油cmR=18% 变动成本率=1-18%=82% 变动成本=0.6*82%=0.492元/公升 销售量8000公升，变动成本总额=0.492*8000=3936元 设调整后汽油价格p元/公升，则关联销售为： （8000p-3936）+25%*0.3*8000*p=2448 P=0.7423元/公升 案例 甲企业只生产和销售一种产品，单价36元，产销可保持平衡。该企业目前年生产能力为1500件，其有关成本数据如表所示。 据测算，这台专用设备投入使用后，可使变动成本在现有基础上减少20%。 要求：根据本量利有关指标的计算结果，测算这一方案是否合理。 答：现有条件b=22500/1500=15元/件 X BEP=a/(p-b)=20000/(36-15)=953件 购置设备后：固定成本每年20000+4000=24000元
国际贸易实务重点计算题和案例分析题
1.出口商品到科威特1 000箱，每箱体积为40×30×20厘米，毛重为30千克。如查船运公司运价表，该商品运费计算标准为M／W，等级为10级，查中国至科威特为海湾航线10级商品按每公吨收费222港元，燃油附加费26%。问该批商品运费多少? 解：W=1000×30公斤=30公吨,M=1000×（40×30×20）=24（米3）,F=222（1+26%）×30=8391.60（港元） 2.出口落地式电风扇300台，共装30箱，从广州到伦敦交货，每箱毛重125千克，每箱尺码为 60×57×120cm。查外轮公司运费表，该商品为10等级，按M／W标准，每公吨运费人民币94元，燃油附加费28%，港口附加费10%。应付运费多少? 解：商品总重量=30×125公斤=3.75公吨商品总体积=30×(60×57×120)=12.312（米3） 运费=94×(1+28%+10%)×12.312=1597.11（元） 3.某出口商品，木箱装，每箱净重20千克，毛重25千克，规定以重量法计运费，以每公吨为1运费吨，由广州至新加坡的运费为每公吨300港元。求每公吨商品的运费为多少？ 解:每公吨商品件数=1000公斤÷20公斤/箱=50箱每公吨商品毛重=20公斤/箱×50箱=1.25公吨每公吨商品运费=300×1.25=375港元 4.某货物按运价表规定，以W／M Ad Val选择法计费，以1立方米体积或1公吨重量为1运费吨，由甲地至乙地的基本运费费率为每运费吨25美元加1.5%。现装运一批该种货物，体积为4立方米，毛重为3.6公吨，其F.O.B.价值为8 000美元。求运费多少? 解:“W”：25×3.6=90美元“M”:25×4=100美元“Ad Val.”:8000×1.5=120美元。三者比较，以“Ad Val.”的运费较高。所以，该批货物的运费为120美元 5.某丝织品，按规定依M AD Val.综合法计费，以1立方米体积或1公吨重量为1运费吨，由甲地至乙地的运价为“每运费吨50港元加1%”。现有货物一批，体积为8.465立方米，F.O.B .WWWFYL 50000IAFQ，求运费多少？ 解：“M”：50×8.456=423.25美元“Ad Val”：50000×1%=500美元“M ＆Ad Val”： 423.25+500=923.25美元答:运费是923.25美元 6.某种货物一批，总重量为582公吨，总体积为1000立方米。如果40英尺和20英尺的集装箱，其限定载重量、容积、装运该货的亏箱率和由甲地运至乙地每箱的运费分别为24.5和1 7.5公吨、67和30立方米、18%和20%、750和400美元。问选用哪一种规格的集装箱运费较省？需要多少个集装箱？运费多少？——答案：用20英尺的集装箱的运费较省，需用42个20英尺集装箱装运，运费约为16800美元解：(1)货物容量:528÷1000=0.528公吨/米(2)载重量:40英尺为24.5公吨，20英尺为17.5公吨 (3)有效容积:40’:67×（1-80%）=59.54米3 20英尺:30×(1-20%)=24米3 (4)双满容重:40’:24.5÷59.54=0.466公吨/米3 20英尺:17.5÷24=0.729公吨/米3 所需箱数:40’:582÷24.5=24个因为(1)＞(4) 20英尺:1000÷24=42个因为(1)＜(4) 运费:40’:750×24=18000美元20’:400×42=16800美元 7.深圳某公司对某商出口茶叶200箱(每箱净重30千克)，价格条款C.I.F.伦敦每箱50英镑，向中国人民保险公司投保F.P.A.平安险，以C.I.F.价格加成10%作为投保金额，保险费率为0.6%。问保险金额及保险费多少? 解：保险金额=C.I.F×投保加成=200×50×100%=11000英镑 保险费=保险金额×保险费率=11000×0.6%=66英镑 8.出口松香每吨C.I.F.伦敦480美元，投保一切险，保险费率为0.6%，投保加成10%。问保险费多少? 解:保险费=C.I.F×(1+10%)×0.60%=480×(1+10%)×0.60%=3.17美元 9.出口某商品C.I.F.C.纽约，每公吨100美元，投保一切险加战争险，保险费率为1.04%，投保加成10%，应付保险费多少？解：保险费=100×1.1×1.04%=1014美元
变动成本法案例
变动成本法案例 2012年3月12日某医药工业公司的财务部经理根据本公司各企业的会计年报及有关文字说明，写了一份公司年度经济效益分析报告送交经理室。总经理阅后，对报告中提及的两个企业的情况颇感困惑：一个是专门生产输液原料的甲制药厂，另一个是生产制药原料的乙制药厂。甲制药厂10年产销不景气，库存大量积压，贷款不断增加，资金频频告急。11年该厂则想方设法，广开渠道，扩大销售，减少库存。但报表上反映的利润11年却比10年下降。而乙制药厂的情况正好相反，11年市场不景气，销售量比10年下降，年度财务报表上几项经济指标，除资金外，都比上年好。于是总经理将财务部经理召去，让他将财务报表和财务分析重新研究。 甲制药厂的有关资料如下： 损益表单位：元 10年11年 销售收入1855000 2597000 减：销售成本1272000 2234162 销售费用85000 108000 净利润498000 254838 库存资料（单位：瓶） 期初存货数16000 35000 本期生产数72000 50400 本期销售数53000 74200 期末存货数35000 11200 单位售价（单位：元）35 35 单位成本（单位：元）24 30.11 其中： 材料7 7 工资 4 5.71
燃料和动力 3 3 制造费用10 14.4 工资和制造费用每年分别为288 000元和720 000元，销售成本用后进先出法。该厂在分析其利润下降原因时，认为这是生产能力没有充分利用，工资和制造费等固定费用未能得到充分摊销所致。 乙制药厂的有关资料： 损益表单位：元 10年11年 销售收入1200000 1100000 减：销售成本108000 964700 销售费用30000 30000 费用合计1110000 994700 净利润90000 105000 库存资料（单位：公斤） 期初存货数100 100 本年生产数12000 13000 本年销售数12000 11000 期末存货数100 2100 售价（每公斤）100 100 单位成本（每公斤）90 87.7 其中： 原材料50 50 工资15 13.85 燃料和动力10 10 制造费用15 13.85
20中小企业成本控制案例
20中小企业成本控制案例 宁波大学MBA研究生案例分析报告 ,第一学期, 课程名称: 管理会计 任课教师: 黄慧琴 完成人: 学号: 作业成绩: 案例名称中小企业成本控制案例 ——作业成本控制不少于2000字要求 一、案例回顾案例 莫科公司是作为某大集团公司的一部分，只有100多人，它 分析 的会计部门有6人，包括一名财务控制员，他的职责特定为把作业成本法导入企业。莫科公司是这个集团内第一家成功应用作业成本法的企业。导入作业成本法核算体系是为了满足公司对客户需求的高度柔性(flexility)和快速反应(QR)能力，已经新技术革新带来的成本节约问题。公司管理层期望通过运用基于作业成本法的成本控制系统来达到获取更准确的成本信息和定价信息等更具有相关性的商业决策信息，并由此带来诸多运营效益。 二、案例分析 1. 中小企业进行成本控制的重要意义 首先，中小企业成本控制有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润最大化。许多中小企业片面地强调生产过程的成本控制，通过提高产量来降低产品成
本，然而存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，虽然提高了短期利润，但不利于长期利润目标的实现。只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等全方位分析，综合平衡，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。莫科公司作为一家大集团公司的一个子公司，这与中国学者概念中的“中小企业”无异，在人力、物力、才力方面显然需要进行成本控制才能实现企业利润。 其次，中小企业成本控制有利于中小企业更好地适应市场的变化。企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益，关心市场上竞争对手的一切变化。企业只有不断进行成本控制创新，依靠合理科学的新产品开发与完善的售后服 务，降低产品开发和售后服务的成本，才能够取得竞争优势，更好地适应市场发展的变化。莫科公司作为一家工程零件制造商，其传统成本核算系统(如案例中其制造费用按照人工小时分配)显然无法适应多元化生产工艺(如莫科公司既有高度复杂的自动化生产也有部分手工生产)，也无法满足小批量、定制化的客户需求。 最后，中小企业成本控制有利于进一步提高中小企业的经济效益和社会效益。现代企业已进入微利时代，许多企业为了取得较高的利润，片面地强调产品生产过程中成本的降低，过度成本控制使得产品质量降低、服务质量弱化，如果仅依靠这种成本控制理念，不仅不能取得较好的经济效益，而且还会影响产品的社会效益，企业发展会受到巨大限制。作业成本法(Activity Based Costing)是作为一种成本控制的创新，能寻求更好更多的降低成本的途径，为企业创造更多利润，取得更好的经济效益和社会效益。 2.运用ABC成本法进行成本控制的机理分析