【陈春花】共生-未来企业组织进化路径
《未来理想的组织—共生型组织》读后感
《未来理想的组织—共生型组织》读后感导语:《未来理想的组织—共生型组织》读后感文/刘一霖近日，我认真学习了陈春花教授、赵海然主任的《未来理想组织大揭秘——共生型组织及其四重境界》一文。
通过学习，我全面了解了共生型组织产生的背景、内涵、特征和四重境界。
共生型组织的提出为将来公司组织的发展指明了方向。
共生型组织是伴随着互联网发展的迭代变化而产生的，其生态网络摒弃了传统单线竞争的线性思维，打破了价值活动分离的机械模式，真正围绕顾客价值创造开展，将理解和创造顾客价值作为组织的核心，进而使创造价值的各个环节以及不同的组织按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及有机互动。
互联网蓬勃兴起的几年间，组织所遭遇的挑战前所未有。
文章指出，今天组织所面对的挑战，是持续的不确定性的，无法判断的未来，万物互联所带来的影响更为透彻。
为此，组织必须要找到一个新的形态，文章将新型组织称为“共生型组织”，它必须拥有几大特征，即互为主体性、整体多利性、柔韧灵活性、效率协同性。
一个“无我”的领导，首先不能只看自己的利益，同时不能只看自己企业的利益，必须要看所有人能不能够共同成长。
文中提出对领导者新内涵的要求：牵引陪伴、协同管理、协助赋能。
作为主体的领导者，当组织变为互为主体的时候，恐怕必须得“无我”，这个要求就比较高了。
所以，文中的“牵引陪伴、协同管理、协助赋能”是对领导者新的内涵的要求，这就是四重境界。
即，第一重境界：共生信仰。
拥有确信的力量，笃定商业文明及驱动人类进步的价值。
第二重境界：顾客主义。
不确定环境下，“确定”唯一真实可靠的来源是顾客，顾客成为组织成员间唯一的价值集合点。
第三重境界：技术穿透。
技术总会在不经意间改变了一切，我们总是低估技术改变微小事物时所积累的能量，我们也总是不能够恰当地理解技术作为一种组织语言，是能够高效集合无数成员从而成为“大系统”的。
技术一直都在推进人类进步，并不断改变着人们的生活方式。
第四重境界：“无我”领导。
陈春花：数字化时代 企业如何实现组织转型
陈春花：数字化时代企业如何实现组织转型作者：陈春花来源：《财经界·上旬刊》2017年第12期数字化时代产品的时间轴被大大缩短，商业范式呈现出断点和突变的特征，沿用旧地图注定发现不了新大陆，而要实现组织转型。
过去十年，新锐企业爆发式增长，传统制造企业也在锐意变革。
企业发展逻辑发生了重大变化，数字化时代已经来临。
企业今天之所为，将决定未来的成就。
数字化生存时代，企业的战略逻辑和组织能力该做出哪些改变？数字化时代，时间轴大大缩短以前，企业变革可以慢慢去做，因为时间轴相对较长，但是今天不能用原有的方法去做。
因为我们今天所有的变化，不能用原有的经验去把握，也不能用过去的标准去衡量，如果按照过去的标准去衡量，就会发现时间是不够的。
在数字化生存时代，企业寿命、产品生命周期、争夺用户的时间窗口都在以前所未有的速度缩短。
我自己做管理研究和陪同中国企业成长将近三十年，从来没有像最近五年来这样，感受到速度变化之迅疾。
很多人认为互联网技术带来了各种各样的挑战，但那些挑战都不是最可怕的，最可怕的是变化的速度。
变化的速度会导致各个行业都被重新定义，甚至对于大部分事物的理解都要换个角度。
必须要有一个不一样的战略思维。
如果还沿用原来的思维方式去应变，一定会被淘汰。
不同商业范式之间存在断点、突变和不连续性这个时代，最大的变化是非连续性增长的出现。
过去，产业效率是线性增长，之后速度加快变为指数型增长，都还有规律可循。
但今天，从工业时代向数字时代转换最大的变化，就是从连续性思维转向非连续性思维，需要组织具有跨越能力。
沿着旧地图，一定找不到新大陆；不去探险、探索，新大陆就离你很远。
数字化生存时代，断点、突变、不连续性、不确定性意味着所有的行业都要被重新定义。
包括教育行业也会被重新定义，因为对知识的理解也要放在一个新的价值体系当中去。
如果还沿用原有的教学方式，教育也将落后于时代。
商业逻辑的变化来源于价值创造以及获取价值的方式发生了根本改变。
《共生》 未来企业组织进化路径 读后感
"Dive into the fascinating world of 'Symbiosis,' where the future of corporate organization is anything but ordinary! This book paints a vivid picture of how businesses might rock the boat in the ever-changing modern landscape. Say goodbye to the same old, same old, because 'Symbiosis' introduces the concept of businesses, technology, and society getting cozy in a whole new way. Instead of the same old rat race, this book brings a breathof fresh air by talking about collaboration and mutual benefit.It's like a cool breeze of innovation and resilience blowing through the stuffy corridors of traditional hierarchy. Get readyto have your mind blown and your assumptions about business turned upside down, as 'Symbiosis' invites you to dream of a corporate future that's not only harmonious, but sustainabletoo!""走进"共生"的迷人世界，在那里，公司组织的未来除了寻常之外，别无他法！这本书生动地描绘了企业如何在不断变化的现代景观中摇船。
陈春花：企业管理五项重点——计划、流程、组织、战略和文化（好文收藏）
陈春花：企业管理五项重点——计划、流程、组织、战略和文化（好文收藏）企业要生存需要做好哪些管理工作？企业追求什么样的目标？肩负何种使命？一家企业该如何管理才能具备核心竞争能力，实现永续经营？一文讲透，值得收藏！春暖花开好文2850字 | 3分钟阅读企业管理的五项内容是一个递增的关系，要求企业依次实现这些管理内容。
即：先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，接下去是组织管理、战略管理，最后是文化管理。
这个顺序不能颠倒，不能打乱，也不能只做一个而忽略其他。
一个好的企业管理，需要这五项内容和谐发展、协同作用，这五项内容的协同是企业的系统能力。
一家具备系统能力的企业才有希望具有核心能力。
计划管理匹配资源与目标计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题，这是一个最为基础的管理内容。
因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。
目标是计划管理的基准。
计划管理也被确认为目标管理。
目标管理的实现需要三个条件：高层强有力的支持；目标要能够检验；使目标清晰。
资源是计划管理的对象。
计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。
从本质上来讲，计划其实是寻找资源、不断实现目标的过程。
这个过程中，目标并不关键，最关键的是实现目标的行动。
我给计划下的一个定义是：“计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动”。
当我们讨论计划时，就是讨论怎么能够为目标配上资源。
目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果，也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准：当所拥有的资源能够支撑目标时，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标时，要么浪费资源，要么“做白日梦”。
流程管理人人有事做，事事有人做解决企业效率的问题，流程是关键。
但很多人可能把流程看成审批权，而不是把它看成做一件事情必须要做的分工。
在内部管理当中，最怕的其实是“人浮于事”。
是否人浮于事通过流程来界定。
如果流程清楚界定有八件事情，定了八个主流程，所有的人都在主流程上，就不存在人浮于事。
未来共生型组织的四重境界
未来共生型组织的四重境界作者：陈春花赵海然来源：《销售与管理》2019年第02期共生型组织的生态网络摒弃了传统的单线竞争的线性思维，打破了价值活动分离的机械模式，真正围绕顾客价值创造开展，将理解和创造顾客价值作为组织的核心，进而使创造价值的各个环节以及不同的组织按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及有机互动。
伴随着互联网发展的迭代变化，互联网与各行业的融合成为推进组织全局变革的必然因素，技术所带来的变化推动了顾客在产品、服务以及工作方式等各个方面的改变，进而更大程度上重构了组织的价值创造方式。
物竞天择的进化论同样适用于组织，在持续的变化中，必须更关注适合这个时代的组织，也更关注组织的未来模式。
针对组织如何改变以获得持续的发展，我们的研究团队开展了接近30年的跟踪研究，研究对象既包括华为、海尔、美的、联想、谷歌、IBM这类“大而稳”的组织，也包括阿里巴巴、腾讯、亚马逊这类“快而强”的组织，还包括韩都衣舍、途家网、滴滴这类“新而美”的组织。
研究发现，他们的成功来自更贴近顾客需求的投入，他们把产品和服务做得更深，深入到顾客无法离开；他们把产业链创建得更加融合而具有多利性，以至于每个环节的参与者都愿意开展合作，共同为产品和服务付出；他们的组织更加富有弹性，经得起市场变化带来的震荡并能够寻找机会实现突破；更重要的是，他们能够把组织所处环境中的各种资源集合到价值创造的方向上，凝结成更广泛和更集体的智慧，从而仿佛拥有了一种强助力推动他们前行，最终实现更高水平的协同发展。
正因此，我们把研究的重点聚焦在他们的组织形式上，探求其组织特征的共性。
当绩效由组织外部因素决定时所有组织都是一定历史时期的产物，受到经济、文化以及更大范围的历史环境的影响，随着时间的历练，组织的战略决策、理念行为以及组织内外部的一切资源的协调和管理都将与环境形成良好的适应和改变。
与此同时，研究发现，表现卓越的组织总能在变化发生之前，用敏锐的眼光准确地感知和预见，进而提前采取措施进行调整，从而化被动为主动，有效地把握机会实现超越。
陈春花：企业要在变化中存活，有三个最重要的条件
陈春花：企业要在变化中存活，有三个最重要的条件导读：近日，在“与变化共舞--蔚蓝生物第八届年会”上，新希望六和联席董事长兼CEO，陈春花教授以“与变化共舞”为题目，发表了演讲。
陈春花强调，在今天这个环境下，我们必须很清楚的知道互联网带来的趋势到底是什么。
外部企业环境迫使我们必须真正的学会如何去拥抱变化，那么作为企业，应该如何去拥抱变化呢？第一部分互联网所带来的基本变化是什么在今天这个环境下，我们必须很清楚的知道互联网与数字经济带来的趋势到底是什么？我最近也在研究互联网，不断的研究互联网的时候，发现真正的原因不是你要不要成为互联网公司，而是互联网已经成为我们的生活方式。
如果互联网成为生活方式的话，它带来的最重要的挑战就是所有的消费习惯的变化。
如果消费习惯变了的话，就会决定所有行业的变化。
所以当有人问我要不要做电商，我跟他说我可能没有能力做，那是一个新的模式。
但是当被问到我要不要在网上卖东西时，我毫不犹豫的说必须能卖。
原因是：今天80后已经有超过60%的消费者在网上买东西。
倘若你不能在网上卖，那么你已经与60%的消费者没有关系。
当他跟你没有关系的时候，我相信你也就被淘汰出局了。
所以，我们必须知道今天（互联网）所带来的基本变化是什么？1、我们对品质要求会更高，而且范围会更广。
互联网带来的最重要一个挑战就是全程可追溯和全过程可视化，这就是根本的要求。
我们做农牧企业最大的挑战就在这个地方，我们能不能让消费者看得到我们如何把它做好，把鸡养好，这种全程可追溯和可视化其实是对今天基本的要求，因为这是互联网可以做到的事情。
所以你会发现从我们的专业角度会认为，网易养猪，丁磊养猪，一个网络公司的老板他怎么可能会去养，我们觉得养猪不是一件容易的活。
可消费者不会这么看，也许他从专业的角度来讲，并不一定能把它养好，但是他可以全过程可以跟消费者互动和沟通，其实做到这一点已经就是足够了。
从这个概念上来讲便会发现,在我们这个时代最有意思的是时间和空间完全被突破。
陈春花：数字化时代的组织变革之道
陈春花：数字化时代的组织变革之道以下为文字稿主持人：当变化成为常态的时候，且全球都在承压经济下行压力的时候，其实所有的经济体都在寻求可持续发展之路，但是我们依旧可以看到优秀的企业的诞生，而且它有快速和可持续稳健的增长，所以能从这个过程当中看到一些什么核心不变的共性吗？陈春花：其实在所有发展当中，我们需要掌握的是回答机会在哪里，我们很多人在讨论问题的时候，喜欢讨论挑战、冲击、压力和问题，但是从发展的逻辑上来讲，其实还是要找机会，就是你的机会到底在哪里。
优秀的企业就是从这个视角回答问题的，当它从这个视角回答问题的时候，它其实一直在寻求它的成长空间。
我过去大概七年来，主要的研究逻辑就是看在这个大的背景下，哪些企业持续保持增长。
我发现它们背后有一些共同的逻辑，这个共同的逻辑我用了一个维度，就是数字技术的维度。
在这个维度里面，你会发现，为什么它可以得到抗周期的增长，就是源于技术驱动的力量比较强，因为数字技术真正带来变化的是在四个方面。
第一个是它真的改变了生产力，所以你会发现那些应用数字技术行业的生产效率是非常非常高的。
比如说我们现在看到的像金融，像出行，甚至包括医疗，很多行业应用数据的时候，整个生产力确实提高了，我们称之为几何或者倍速的增长。
第二个改变是数字技术改变了生产关系，也就说我们人与人之间的信任成本其实是降低的。
比如说现在支付就用电子支付，以前我们肯定还是很紧张的，现在用电子支付是因为它有一套技术高效地去做识别，这种识别就会使得我们彼此的信任成本在降低。
如果我们信任的成本在降低，很容易形成信任的时候，其实这个行业的生产关系就被改变了，所以很多行业是源于这个，你会发现这完全是一个颠覆性的调整、巨量的增长。
第三个，它把经济增长的驱动力量改变了。
我们现在看到很多行业，我们认为好像没有机会了，但是当它融入数字技术的时候，我们常常称之为重新定义，你就会发现它其实是带来一个跟我们原来想象完全不一样的东西，这种不一样的东西就会导致整个行业有一个新的成长空间，我把它称之为经济驱动的力量其实是变的。
陈春花：2024年计划怎么定,如何落地？的读后感
陈春花：2024年计划怎么定，如何落地？的读后感摘要：1.引言：阐述陈春花文章的主题和重要性2.制定2024年计划的步骤和方法3.落地计划的策略和注意事项4.总结：强调计划实施的重要性及对个人和企业的价值正文：在过去的一段时间里，我阅读了陈春花的文章《2024年计划怎么定，如何落地？》，这篇文章为读者提供了一个关于如何制定和实施有效计划的实用指南。
作为一名职业写手，我根据这篇文章的内容，为大家详细阐述如何制定2024年的计划，并确保计划能够顺利落地。
首先，我们需要明确制定2024年计划的步骤。
陈春花在文章中提到，制定计划的关键在于目标明确、策略合理、执行有力。
具体来说，我们可以分为以下几个步骤：1.分析当前形势：了解自己所处的行业、市场环境以及竞争态势，为制定计划奠定基础。
2.设定目标：根据分析结果，明确2024年的具体目标，如业绩增长、市场份额提升等。
3.制定策略：分析达成目标所需的资源、能力和策略，确保计划的可行性。
4.分解任务：将目标分解为可操作的任务，明确时间表、责任人和预期成果。
5.评估风险：识别潜在风险，制定相应的应对措施，确保计划的稳健推进。
接下来，我们要关注如何将计划顺利落地。
陈春花在文章中强调了以下几点：1.营造积极氛围：激发团队成员的积极性和创造力，为计划实施奠定基础。
2.建立高效沟通机制：确保信息畅通，促进团队协作，提高执行效率。
3.跟踪进度：定期检查计划实施情况，对照时间表和预期成果，及时调整策略。
4.培育执行力：培养团队的责任心、担当精神和执行力，确保计划稳步推进。
5.激励与奖励：设立合理的激励机制，对达成目标的团队成员给予奖励，激发工作热情。
最后，我们要认识到计划实施的重要性。
陈春花在文章中指出，一个好的计划能够为企业和个人提供明确的方向和动力。
通过科学合理的计划，我们能够更好地应对未来的挑战，实现持续成长和发展。
总之，制定和实施2024年计划需要我们遵循一定的步骤和方法，关注计划落地的策略和注意事项。
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共生——未来企业组织进化路径如今，企业面临的挑战到底是什么？为什么很多时候，企业做得很好还是被淘汰？他们又该如何在这个充满未知的时代立于不败之地？今天这篇文章，是北京大学国家发展研究院管理学教授陈春花，在“共生课堂”的演讲内容。
如果你也深陷商业泥潭或即将加入战斗，本篇内容或许会对你有帮助。
「共生」的出现是我对组织研究的一个新的理解，今天的组织应该怎么去面对挑战？最近六年，我在一直在看中国企业，在互联网2012年成为技术基本推动力量时，组织的变化到底是什么？当我去海尔时，张瑞敏先生会很认真地介绍人单合一，我到华为时，会看到任正非先生创设的财富与权力共享的模式。
温氏集团一上市就过2000亿市值，而这家企业之所以如此拥有价值，是因为他创造了一个公司+农户的组织模式和商业模式。
我也有幸参与了中国一个很具特征的国有企业混改模式，叫白药控股混改。
在这六年间，我们走访了很多企业，让我感受最深的就是组织思想的流派要探讨新的话题。
在我们过去对组织学派的研究中有七个学派，从最早的科学管理原理，使管理变为科学的泰勒开始，我们从分工到人际关系到分权，然后到权力冲突及其决策的关系，最后到技术对组织形态的调整，以及开放系统理论和学院派。
但这些理论都没解决一个问题，就是组织必须回答时代的问题。
我们每一个时代对组织都会提出巨大的要求，如果你不能面对时代，面对时代对你的挑战，你找不到这个解决之道时，我们就没法让组织中的每一个人很好地面对这个时代。
我自己做组织研究中也给自己一个要求，就是必须回答组织在今天遇到的挑战是什么？解决之道是什么？01时代的三个巨变我大概用六年的时间与合作者一起去看组织的变化，今天单从组织这个维度看，会发现三个特别巨大的变化：1.深度关联而又表面无序的市场整个的市场环境是深度关联的，但又表面无序。
如果我们从市场的角度去看环境时，你就会发现很难再下定论，因为它的关联度太多。
这种深度关联我们又找不到其中的规律，从表面看，我们看到的是更多的无序，有些企业恰恰是顺应了这个变化找到了自己的成长方式。
2.没有注定成功的金科玉律我们很想找规律，比如说《共生：未来企业组织进化路径》将要上市时，有企业家问我说，书里的问题可不可以举个案例？我就告诉他说我们现在要做的事恐怕没法再找案例。
就像任正非先生说的那样，我们进入无人区要自己去找解决方案。
你会发现，没有什么注定成功的金科玉律。
今天我们在零售业被巨大冲击的新零售概念下，依然有一个最传统的零售企业叫7-ELEVEn在全世界做得非常好，当我们认为一个管道公司很难去理解终端消费者时，华为手机在今年全球出货量超过了苹果。
我就是需要大家了解的一件事，你原有的竞争力是没办法保证你成功的，我们很期待自己的创造能形成一定的壁垒，但今天这已经不再存在。
3.无法预知的新挑战你也不知道你的挑战在哪里，每一个企业都无法定义它。
我们无法定义小米是手机还是小米之家，我们无法定义微信是沟通手段还是支付手段，我们无法定义阿里巴巴是在做支付还是做全民理财，我们更无法定义百度是一个搜索公司还是一个未来的AI技术引领者，这一切使任何一家企业都无法设计自己的边界，而我也希望我们在定义自己时，接受这些无法预知的挑战。
02为什么要提出“共生型组织”组织面对的这三个根本性问题，使我要找一个新的组织形态来回答。
我之所以提出「共生型组织」这个概念，就是源于我对这些问题不断的思索。
我们在组织理论中最具代表性的是马克思·韦伯的科层理论，我们今天还是层级的管理方式，接下来是彼得·圣吉的学习型组织出现。
但今天要进入第三步，就是找到共生型的组织。
为什么我会提出这个概念？因为我们今天遇到的情形和以前不一样了。
首先，组织的绩效由外部决定，不再由内部决定，我们很多时候企业做得很好还是被淘汰，原因就是跨界者去做新的东西，进入你的行业，不再用你的游戏规则，所以做得很好也不意味着可以活下来。
第二种情形，我们今天不仅仅要分享出去，还要更多人来协同，才能找到共生的机会。
我们今天的核心不仅仅是分享，更重要的是我们没有竞争对手，我们要把所有人都变成合作伙伴。
所有人都成为命运共同体，才有机会在今天找到成长的新生机。
今天组织最大的挑战是持续的不确定性，没办法判断的未来以及万物互联的深度彼此影响。
所有的组织，包括个体都面临这个挑战。
这使我们必须找到一个全新的组织形态来回答挑战，因应这个部分，我就提出了共生型组织这个新概念。
共生型组织的核心就是开放边界，引领变化，彼此加持，互动成长，共创价值，然后找到我们彼此之间的核心价值，在一个组织系统中成长起来。
共生型组织是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，它使组织获得更高的效率。
共生型组织有四个非常重要的特征。
1.互为主体性；2.整体多利性；3.柔韧灵活性；4.效率协同性。
如果我们想做共生，就不能有主客体，不能认为只有你是主体，必须把所有人都看成彼此是主体。
同时一定要保证多方的利益、多元的利益、各种参与者彼此之间的利益，当所有的利益都能被保护时，我们才能共生。
然后要有柔韧的灵活去互相适应，最后我们会得到一个非常高的协同效果。
03共生型组织的认知突破这四个特征使共生型组织与以往所有的组织形态都不太一样，这要求我们在认知上要有两个突破。
1.打破边界，让组织「似水一样」。
像水一样的组织，要打破两个边界：1）员工边界今天很多人可能还没明白，其实我们是无法真正拥有员工的，因为今天员工自己的能力更强。
如果我们愿意把这个边界打开，让员工流动，他就不会跑到外边去了。
这是一个外部的资源统计（20家明星互联网公司2016年人才迁徙图表）。
我们可以看到20家互联网公司在2016年的人才迁徙，所有人都在动。
如果我们没有能力在内部打开边界，让人员流动起来，让内外部的流动顺畅时，人才是留不住的。
2）顾客边界这是一个家居的行业报告（上图），你会发现它的空间在今天非常少。
所有大型的家居店，现在都没什么人群。
但当这个行业融合到智能家居、家庭电器、汽车和吃穿住行时，行业的空间就会变得非常大，这就是把顾客边界打开了。
2. 慢就是快，走「不可替代」的路径打开两个边界，只是打开了一个水一样的组织。
如果要做共生组织，还要突破一个认知，就是到底什么叫快，什么叫慢？在互联网时代，其实慢就是快。
在一个信息极度丰富的时代，不可替代是更重要的。
当你不可替代时，才能真正获取存在的空间。
而我们所说的不可替代，需要我们花时间，要聚焦，要精准，要注重品质。
今天很多企业被淘汰，不是因为技术，很大程度是自己淘汰自己，它没有做到不可替代。
04共生型组织的四重境界有了这两个认知突破，我们就能讨论共生型组织到底怎么做。
我们需要做四件最重要的事，即共生型组织的四重境界。
只有思维方式的调整，甚至境界上的调整，才能做出共生型的组织。
这四重境界分别是：1.共生信仰要有一种共生的信仰。
今天非常多的企业没有机会很大的原因是它自我保护得太重，它没有把自己打开去和别人合作。
我之前在一家企业做总裁，做了三年的转型就取得了成功，一个很重要的原因就是我们组合了几十家外部的企业与我们合作。
当我把边界打开时，他们就提供了新机会、新能力和新条件给我。
我们如果没有这种共生的信仰，是没办法做到的。
当我研究到这个地方时，我的脑海就会想到整个自然界。
我们整个自然界能够如此生机盎然，能够给人类提供空间，就是因为万事万物都在共生。
它不仅仅是互联，而且是共生。
我们能共生时才有机会，我们要相信共生。
相信共生这个信仰时，大家要注意三件事：1）自我约束，要把自己管好。
我们最近发生的非常多的商业案例，很大的原因都是没把自己约束好。
2）中和利他。
一定要利别人，如果你不去利他时，就无法共生。
3）致力生长。
要努力帮助别人生长，自己也要生长。
这是一个信仰，我们必须遵守这个部分。
2.顾客主义这是我最近非常坚持的观点，因为今天所有东西都不确定，只有一个东西确定，就是顾客和你自己。
一定要沿着顾客的角度去思考所有问题。
在不确定环境下，「确定」唯一真实可靠的来源是顾客，顾客成为组织成员间唯一的价值集合点。
首先没有忠诚的顾客，顾客是会变的，然后我们要去了解顾客的价值创造，我们应该怎么去努力。
顾客正在逐步地年轻化，顾客正在不断地要求他的体验。
如果我们愿意从这个角度去理解，你的组织就有机会和所有人去创造顾客价值。
3.技术穿透今天技术的力量比任何一个时间都更为重要。
如果我们没有能力与技术做组合，我们就没能力与这个世界相关联。
而我们不同的组织之所以能产生非常好的合作点，是因为中间有一个技术的标准，有一个技术的交流语境，而当我们把这一系列都做出来时，就有了共创的起点，也就是技术本身的一致性。
4.「无我」领导在今天任何一个组织的领导人都要求你是一个无为的领导。
因为如果你强调你的组织，强调你本人，强调你自己在竞争中的地位和引领的位置，是没有机会的。
我们必须帮助其他人，必须和其他人在一个整体的集合价值中创造价值，这样的领导概念才可以做得到。
「无我」领导的三个主要特征：引领陪伴，协同管理，协助赋能。
你能做到这些时，就会形成一个共生的存在空间，这就是共生型组织的四重境界。
05我所坚持的有关组织理论的立场为什么我会得出这些结论？这源于做组织研究我个人所坚持的立场。
我在做组织研究时，坚持三个有关组织理论的立场。
第一个立场，关于组织的研究和讨论常常与时代背景深度关联。
如果我们今天还在讨论课程、成绩和权力，那你就离这个时代比较远。
我们必须顺应时代的变化，去讨论问题，而今天这个时代最大的特点是强个体的出现，我称之为个体价值的崛起。
第二个立场，我们在讨论整个组织变量时，我们一定要关心人，很多时候在组织管理中出问题的原因都是对人的关注度不够。
影响组织环境的变量非常多，而组织中的人的行为更加无法预测，人所具有的能动性和主观性，又使得人可以抗拒很多外在影响因素从而按照自己的意愿行动。
第三个立场，正是个体与组织之间的动态组合，才使得组织和个体都创造了属于自己的价值。
而这种动态组合的价值创造，让我们产生出非常多的可能性，如果你能让所有的强个体，来到你的组织系统中，那么两者之间所获得的收益就会超出我们的想象。
我们在谈共生这个概念时，就是希望沿着顾客价值的本身去理解人们在这个整体的组织中行为的特殊性，更重要的是形成组织和组织之间的效率，以获得更大的成长。