管理学的里程碑：霍桑实验
霍桑实验的名词解释
霍桑实验的名词解释霍桑实验是由美国社会心理学家埃尔顿·马约（Elton Mayo）于1927年至1932年进行的一系列实验，也称为“西部电力公司实验”或“霍桑研究”。
该实验旨在研究工作环境对员工产生的影响，以及如何提高员工的工作动力和生产效率。
实验的背景是20世纪初期，美国工业化进程迅速，工厂劳动者面临长时间的劳动、重复性劳动和低薪工作。
工作条件的恶劣影响着工人的工作动力和生产效率。
为了解决这一问题，马约认为需要研究工作环境对工人的影响。
实验开始时，研究者选择了一家西部电力公司的制造部门作为研究对象。
他们首先对工人进行了问卷调查和记录，了解他们的工作条件以及对工作的态度和动力。
然后，研究者针对不同工作条件进行了一系列的改变和实验。
首先，研究者改变了工人的工作强度和工作时间。
通过修改灯光强度和休息时间的长短来改变工作环境，并观察工人的反应。
实验结果显示，无论是提高还是降低工作强度，工人的生产效率都会增加。
这一现象被称为“霍桑效应”，即工人之所以提高了工作效率，是因为他们感受到了关注和重视。
之后，研究者改变了工人之间的互动和团队合作。
他们组织了一些社交活动，让员工们可以互相交流和合作。
实验结果显示，员工的工作动力和工作效率也得到了提高。
这表明，良好的人际关系和团队合作对工作动力有着重要的影响。
最后，研究者关注了管理者对员工的态度和沟通方式。
他们培训了一些领导者，指导他们如何与员工建立良好的关系并积极沟通。
实验结果显示，管理者的鼓励和支持对员工的工作动力和工作效率有着积极的影响。
通过一系列实验，马约的研究团队总结出了一些重要的结论。
首先，工作环境对员工的工作动力和生产效率有着重要的影响。
其次，员工感受到管理者的关注和重视是提高工作效率的重要因素。
最后，团队合作和良好的人际关系有助于提高工作动力。
霍桑实验对于理解工作环境对员工的影响以及如何提高员工的工作动力和生产效率具有重要的意义。
它为后来的组织行为学和人力资源管理提供了重要的理论基础，并对工作环境改善和员工福利政策的制定起到了积极的推动作用。
霍桑实验的四个结论
霍桑实验的四个结论
霍桑实验是心理学领域的一个重要实验，产生了四个结论：
1. 工人是社会人：传统管理理论认为工人是经济人，只关心物质利益，而霍桑实验认为工人是社会人，工人的工作效率受到社会、心理因素的影响，如群体意识、思想感情等。
2. 生产效率主要受职工的工作态度和职工群体内的社会关系的影响：霍桑实验发现，生产效率主要受职工的工作态度和职工群体内的社会关系的影响，而非工作条件(如工资、劳动
时间、工作环境等)的影响。
3. 新型的领导能力在于提高职工的满足度：实验发现，提高职工的满足度可以增加生产效率，因此，新型的领导能力应该在于提高职工的满足度，而非严格的管理和命令。
4. 通过访谈和群体讨论等沟通方式可以发现和解决职工的心理问题，提高生产效率：霍桑实验发现，通过访谈和群体讨论等沟通方式可以发现和解决职工的心理问题，提高生产效率。
这也是管理学上的一个重要发现，表明沟通对于提高生产效率和解决管理问题非常重要。
这些结论对于管理学和社会心理学的发展产生了重要的影响，也为企业管理和政策制定提供了重要的参考。
管理学 霍桑实验简述及总结 ppt课件
4. 群体实验
梅奥等人选择14名男工人组成班组， 实行工人计件工资制度。实验者设想， 实行这套奖励会使工人更加努力工作， 但结果每个工人的日产量都差不多且 不高。调查发现，这个班组为维护他 们群体的利益，自发地形成了一些规 范。这一试验表明，为了维护班组内 部的团结，可以放弃物质利益的引诱。
管理学 霍桑实验简述及总结
管理学 霍桑实验简述及总结
By：蒙铭惠
管理学 霍桑实验简述及总结
什么是霍桑实验 1924～1932年，以哈佛大学教授梅奥为首的一批学者在美国芝加哥西 方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验的总称。
霍桑实验的重要地位 霍桑实验是管理学和行为心理学的重大突破，霍桑实验中的发现是管 理学史上的一大里程碑式进展。
2. 福利实验 1927年4月—1929年6月
实验目的总的来说是查明福利待遇的 变换与生产效率的关系。但经过两年 多的实验发现，不管福利待遇如何改 变，都不影响产量的持续上升。
3. 照明实验
研究者在工厂中进行了访谈计划。 工人们提出了对工厂的各项管理 制度和方法的不满，情绪得到发 泄过后，士气提高，使产量得到 提高。访谈计划持续了两年多。 工人的产量大幅提高。
最重要的发现——提出“人是社会人”的观点，认为人是作为社会 的一员而存在。一个人的思想、情绪和行为，无时不刻在受着 周围人的影响。人的积极性产生于和谐有益的社会关系之 中。 1、生产条件的变化固然影响着劳动者的生产热情，但生产条件 与生产效率之间并不存在着直接的因果关系。 2、生产条件并非是增加生产的第一要素。 3、改善劳动者的士气（态度）及人与人之间的关系，使人们心 情快乐地工作并对自己的工作感到满足，这才是增加生产、提 高效率的决定性因素。
实验背景
霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医 疗制度和养老金制度，可以说是工作待遇丰厚，但工人们仍愤愤不平， 生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组 开展实验研究。
霍桑实验
霍桑实验霍桑实验(Hawthorne Studies)霍桑实验简介霍桑实验(Hawthorne Studies)是20世纪20年代中期至30年代初期在美国西方电气公司(Western Electric Company 设在伊利诺州西塞罗市的霍桑工厂进行的有关职工行为的一系列实验。
这个实验的目的是要研究企业物质条件与工人劳动生产率的关系。
但实验的结果却出人预料，它促使了人际关系学说的产生和行为科学的创建。
霍桑实验主要有以下内容:一是关于车间照明度的实验。
这个阶段的实验是从1924年11月开始，目的是探讨车间照明度的变化对工人生产率的影响。
他们把12名工人分成两个组:“控制组”和“实验组”。
“控制组”的照明度始终不变，“实验组”的照明度和其他条件可以改变。
研究者预先设想，在一定范围内，生产效率会随照明强度的增加而增加，但实验结果表明，不论增加或减少照明强度都可以提高效率(有两个女工甚至在照明降低到与月光差不多时仍能维持生产的高效率。
随后，研究者又试验不同的工资报酬、福利条件、工作与休息的时间比率等对生产效率的影响。
二是关于工作时间与其他工作条件的实验。
这一实验又称电话继电器装配实验(因为这个实验在电话继电器装配车间进行。
实验从1924年底开始，主要是检测工作时间长度和工问休息茶点供应对生产率的影响。
其结果是，不论是工作条件改变的“实验组”还是工作条件不变的“控制组”，其产量都持续上升。
这一结果又使研究人员感到不解。
后来西方电器公司邀请哈佛大学著名教授埃尔顿梅奥Elton Mayo加入。
梅奥具有丰富的社会学和心理学知识，他对前两个阶段的实验结果很感兴趣，并且敏锐地指出，工人产量的持续上升主要是因为工人的精神状态发生着变化。
由于参加实验的工人成为一个引人注目的团体，因而工人生产积极性很高。
这样，就提出了“社会人”的概念。
三是关于访谈计划的实验。
从此开始，实验由梅奥领导的哈佛小组来主持。
实验从1928年9月开始，到1930年结束，共对2万名左右的职工进行了访问交谈，以便了解职工对领导、保险方案、升级提拔、工资报酬方面的意见。
霍桑实验对班级管理工作的启示
教育实践与研究Educational Practice and Research 2016年第33期/B （11）>>>班级管理策略1924年到1927年,美国全国科学委员会、哈佛大学教授梅奥和他的同事,先后在西方电气公司所属的霍桑工厂进行一系列实验,旨在查清影响工人工作效率的深层原因。
这些实验对古典管理理论进行了大胆地突破，第一次把管理研究的重点从物理环境和物的因素上转到人的因素上。
霍桑实验不但对于企业管理，对于学校管理和班级管理也有深远的影响，时至今日，实验背后揭示的科学原理对于班级管理依然有着很强的现实指导意义。
一、从照明实验看教育中的情感关怀照明实验的结果显示，导致工人产量提高的关键不是灯泡的亮度，而是实验者调整灯泡亮度的过程中，工人感觉到自己被重视，被关怀。
在儒家看来，人首先是情感的存在，情感是人的最基本的存在方式或存在样式。
……情感具有内在性、直接性，而且对于人的其他活动具有重要的影响作用，甚至起核心作用。
[1]人本主义的代表人物罗杰斯认为，促进学生学习的关键不在于教师的教学技巧，而在于营建真诚的、接纳的、同情心的心理氛围。
这个实验告诉我们心理上的情感关怀比外在物理环境的改变更重要。
（一）班级管理应注重规范取向和情感取向相结合班级管理应该有规章制度，这是一种规范趋向，规范取向更多的是依赖制度、规则、守则、公约等来实现对班级的管理，教师与学生之间通过冷冰冰的制度、规则进行联结。
当然，班级管理仅有制度是不够的，很多班级都有自己班规、班纪、班级公约，其实效果并不明显，原因在于学生不明白这些制度背后的关心和爱护，只看到学校对于自己的束缚，导致学生对于学校和班级的规章制度非常反感。
美国优秀教师克拉克写的《教育的五十五个细节》影响了很多老师，克拉克的成功在于他能抓住教育中容易被人们忽略的细节，既对孩子严格要求，又用爱心和热忱赢得学生的爱戴和尊重。
因此，对于班级的规章制度可以采取师生共同商讨制定的方式，让学生参与其中。
霍桑试验的名词解释
霍桑试验的名词解释霍桑试验，又被称为霍桑效应或观察者效应，指的是研究中被研究对象或观察者的存在对研究结果产生影响的现象。
该现象最早由西尔弗斯顿·霍桑在1924年至1932年进行的一系列实验中发现，故得名。
霍桑试验的实施者原本想要探究工作环境对员工生产力的影响。
然而，霍桑在实验过程中却发现，不论采取何种改变，员工的生产力都会短暂上升，而不是受到环境改变的长期影响。
这一发现令人感到困惑，因为根据常规逻辑，员工的生产力应该受到工作环境的直接影响。
随着进一步研究，霍桑发现了观察者效应。
实验过程中，员工们得知自己正处于被关注并接受评估的状态，这种知晓将会产生自我意识和责任感。
员工们意识到他们是研究团队的焦点，他们的行为在一定程度上会影响实验结果。
因此，他们会刻意表现得更卖力、更专注，以符合研究人员的期望，并因此而提高工作效率。
观察者效应主要体现在研究者/观察者的注意和关注上。
当某个群体被知晓自己正在被观察时，他们往往会采取一种不同于平常的行为，试图给观察者留下良好的印象。
这种行为改变可能表现为更高的工作效率、更积极的互动、更好的表现或更好的合作。
霍桑试验揭示了人类性格中追求他人认可和赞许的强烈愿望。
人们通过改变自己的行为来满足他人对自己的期望，或者是因为他们感知到他人的评估标准而受到影响。
这可能是因为人们这种心理需求的结果，也可能是出于对被评估的焦虑。
而这一现象也延伸到了日常生活的方方面面。
霍桑试验不仅对管理学和组织行为学产生了深远的影响，而且它还揭示了心理学和社会学中一些重要概念的核心——注意力、期待和反应。
人们常常在受到他人关注的情境下表现出与平常不同的行为，这些行为可能使观察者获得一种有限、歪曲或不完整的了解。
因此，研究者必须意识到并控制好这一影响，以便获得更真实和准确的研究结果。
除了在研究领域中的应用，霍桑试验对我们的日常生活也有一定的启示。
人们应意识到自己的观察和评估可能对他人产生重要的影响。
管理学 霍桑实验简述及总结
By：蒙铭惠
霍桑实验简介
什么是霍桑实验 1924～1932年，以哈佛大学教授梅奥为首的一批学者在美国芝加哥西 方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验的总称。
霍桑实验的重要地位 霍桑实验是管理学和行为心理学的重大突破，霍桑实验中的发现是管 理学史上的一大里程碑式进展。
本章学习心得（1）
通过本章的阅读，我深入地了解了由美国工业心理学家 哈佛大学的梅约教授等人设计进行的著名的霍桑实验，其之 于管理学的重要意义是无需赘述而备受肯定的。通过这个实 验，人们意识到在进行管理、生产活动中，需要以人为中心 来进行管理。人非“理性人”，而是社会人。
霍桑实验一开始也是只设计探究了环境条件等物质因素 对人的影响，但发现实验效果不如预期，从而走出了关键性 的具有转折意义的一步，从人的角度去探究哪些因素对人的 工作效率有所影响。随着实验的深入，实验条件的改变（不 一定是改善工作环境），人们的生产热情一度只增不减—— 实验者在受到关注的情况下，工作的热情高涨从而带来工作 效率的提高。此外，实验中还发现人们的工作质量会受到“社 会团体”规则的限制等等，这都充分说明了人不是独立存在的， 而是会受到周围人、周围环境的影响的。
本章学习心得（2）
是的，在具有个性的同时，人还有共性，也就是社会性， 作为社会的一个成员，人不能独立的生存，他总是生活在一 定的团队中，个人在团队中的行为，同他在独自一个人时的 行为是不同的，有其特殊的规律。
现代社会是信息的社会，信息把许多独立的个人，团体 贯通起来，成为一个整体，信息沟通是交流意见，传递感情， 协调人际关系所不可缺少的手段，沟通是管理的重要组成部 分。
4. 群体实验
梅奥等人选择14名男工人组成班组， 实行工人计件工资制度。实验者设想， 实行这套奖励会使工人更加努力工作， 但结果每个工人的日产量都差不多且 不高。调查发现，这个班组为维护他 们群体的利益，自发地形成了一些规 范。这一试验表明，为了维护班组内 部的团结，可以放弃物质利益的引诱。
管理学中的霍桑实验
管理学中的霍桑实验引言：在管理学领域中，霍桑实验是一项经典的研究方法，它起源于20世纪初的美国，被广泛应用于组织行为学和人力资源管理等领域。
霍桑实验通过观察和实践，揭示了人们在工作环境中的行为和心理变化，对于管理者理解员工行为和提高组织绩效具有重要意义。
1. 霍桑实验的背景霍桑实验最早由美国西部电力公司的哈桑工厂进行，其目的是为了研究工作环境对员工工作效率的影响。
研究者对工厂中的一组工人进行了一系列的实验和观察，从而发现了一些令人意想不到的结果。
2. 实验过程与结果哈桑工厂的实验中，研究者首先改变了工人的工作条件，例如调整了照明亮度、工作时间和休息时间等。
令人惊讶的是，无论是增加还是减少这些因素，工人的工作效率都有所提高。
这个现象被称为“霍桑效应”。
3. 霍桑效应的解释霍桑效应的解释是，当员工知道自己正受到观察时，他们会感到被重视和重要，从而激发出更高的工作动力和积极性。
实验中的改变不仅仅是外部环境的变化，更重要的是员工意识到他们受到了关注和关心。
4. 霍桑实验的意义霍桑实验的结果揭示了人们对于被重视和关心的渴望，以及这种渴望对于工作动力和工作表现的影响。
管理者可以通过关注员工的需求和关怀员工的情感，来激发员工的积极性和创造力，从而提高组织的绩效。
5. 霍桑实验的局限性尽管霍桑实验对于管理学的发展有着重要的贡献，但它也存在一些局限性。
首先，实验结果很大程度上依赖于实验环境和实验对象的选择，可能无法完全适用于各种不同的工作环境和员工群体。
其次，霍桑效应并不是一个万能的激励手段，还需要结合其他管理方法和理论来实现最佳效果。
6. 霍桑实验的应用尽管霍桑实验的结果有一定的局限性，但它仍然被广泛应用于管理实践中。
管理者可以通过定期关注和与员工的沟通，让员工感到被重视和关心，从而提高员工的工作动力和工作满意度。
此外，霍桑实验也提醒管理者注意组织环境和工作条件对员工行为和绩效的影响，从而采取相应的措施来优化工作环境。
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霍桑实验的结论：
1、改变工作条件和劳动效率没有直接关系； 2、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作 条件； 3、关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳 动生产率。
霍桑实验的结论：
说明 起初，一九二四年西方电子公司在伊利诺州的霍 桑工厂做了一个实验（Hawthorne Studies,1927~1932），这个实验在于找出是否有 「疲劳」之外但会降低生产力的因素。 工人坡分成两组：一组为控制组，所有工人都往环境 不变的情况下持续工作，一组为实验组；实验本身是 为了观察工作环境经过各种改变时工人的反应情形， 并比较两组之生产力。
1927年梅约应邀去解释这些不合常理的实验结果，也 被请求进一步作些相关实验来验证。例如休息时间自 定，或实验组加薪、控制组不加薪来相比。很有趣的 是，实验组与控制组的产能都提升了。
霍桑实验的结论：
经过几年的研究，梅约与同僚终于发现金钱激励并不 影响产能，因为在实验中加薪或不加薪产能都提升了。 进一步了解后才知道，这些工人被选出参与实验时， 本身即感到是一种个人的光荣，这种心态又形成整个 团队的荣誉感，而导致「情绪性的连锁反应」。换言 之，这个实验结果并未如原先所预期，看来是近乎失 败的实验。
一. 霍桑实验-照明实验
具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制 组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产， 甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明 显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时， 产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然， 失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈 佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。
管理学的里程碑
ton· Mayo，1880-1949年)，美 国哈佛大学教授，著名的行为科学家
Magol领导了1924-1932年芝加哥西方电气公司霍桑 工厂的试验，在此基础上形成了人际关系理论
代表作：《工业文明中人的问题》（1933）
霍桑实验
霍桑实验测试题
1. 是 领导了1924-1932年芝加哥西方电气 公司霍桑工厂的试验，在此基础上形成了 理 论。 2. 霍桑实验一共划分为那四个阶段: ； ； ； 。 3. 请简答霍桑实验的基本结论。 4. 有什么方法可以克服，霍桑群体实验中限制效率提升 的因素？
四. 霍桑实验-群体实验
梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房 间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特 殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套 奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报 酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上， 每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实 地报告产量。
三. 霍桑实验-访谈实验
访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规 定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5 个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访 谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。 工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许 多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供 了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量 得到提高。
霍桑实验的结论：
但梅约与同僚由霍桑实验中领悟到，团队归属感也能 满足个人的心理需求。此外，赋予员工个人或团队对 某项任务决策的责任，使得个人或该团队更愿意将该 任务视为己任而全力以赴。其次，负责该任务之经理 人对于整个事件的肯定与关怀，会使员工明白他们对 组织有独特而重要的贡献。
霍桑实验的结论：
四. 霍桑实验-群体实验
深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益， 自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太 多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量， 并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这 些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查 发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产 量提高，管理当局会改变现行奖励制度，
三. 霍桑实验-访谈实验
研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法 是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工 作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在 进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。 工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重 要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。
霍桑实验的结论：
霍桑实验的工作环境改变是透过改变照明亮度来观察， 结果是，亮度增加，生产力增加，但亮度逐渐下障生 产力仍然继续升高。更奇异的是，控制组的照明其实 一点都没改变，但生产力仍会上升。甚至，实验人员 延长工时或减少休息时间，生产力也会上升。许多工 人都比实验前更满意自己的工作。
霍桑实验的结论：
四. 霍桑实验-群体实验
或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙 伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团 结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群 体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的 非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对 人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的 协作关系。
霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列 在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心 理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。 霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善 的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤 愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家 研究委员会组织研究小组开展实验研究。
霍桑实验
霍桑实验共分四阶段： 一、照明实验：时间从1924年11月至1927年4月 二、福利实验：时间是从1927年4月至1929年6月
三、访谈实验
四、群体实验
一. 霍桑实验-照明实验
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的 观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等， 于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲 劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现， 照明度的改变对生产效率并无影响。
霍桑实验对管理理论有相当的贡献：它让工人了解自 己不全然只是机械的延伸；它引发产业界与学术界做 一系列的相关措施与研究；它替管理学开了一扇通往 社会科学领域的门；它同时也令研究者检讨田野调查 不能与标的物太接近，否则会影响实验的结果（称之 为霍桑效应，Hawthorne Effect）。
梅约与同僚发现经营者要对管理的人性社会面与行为 面有更深入的了解。
二. 霍桑实验-福利实验
实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率 的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如 何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、 休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚 至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
二. 霍桑实验-福利实验
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原 因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加 实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是 莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有 明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。