霍桑实验简述
简述霍桑试验得出的结论。
简述霍桑试验得出的结论。
一、霍桑实验基本过程1924—1932年，梅奥领导了在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列实验（即霍桑实验）。
该实验分为四个阶段：①第一阶段，工作场所照明实验。
研究人员希望通过实验得出照明强度对生产率的影响，但实验结果发现，照明强度的变化对生产率几乎没有影响。
②第二阶段，继电器装配室实验。
研究发现，监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度并增加产量。
③第三阶段，大规模访谈。
结果发现，影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境。
每个工人的工作效率不仅取决于他们自身的情况，还与其所在小组中的同事有关。
任何一个人的工作效率都受同事们的影响。
④第四阶段，接线板接线工作室实验。
这一阶段有许多重要发现：a．大部分成员都会自行限制产量；b．工人对不同级别的上级持有不同态度；c．成员中存在小派系。
二、霍桑实验主要结论梅奥等人对霍桑实验进行了总结，得出的主要结论是：生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。
这一点与科学管理的观点截然不同，具体来说，霍桑实验的结论主要表现在以下几方面：①企业的职工是“社会人”。
霍桑实验表明，物质条件的改变，不是劳动生产率提高或降低的决定性原因，甚至计件工资制的刺激对于产量的影响也不及生产集体所形成的一种自然力量大。
因此，梅奥等人创立了“社会人”的假说，即认为人不是孤立存在的，而是属于某一工作集体并受这一集体影响的。
他们不仅追求金钱收入，而且还要追求人与人之间的友情、安全感、归属感等社会和心理欲望的满足。
②满足工人的社会欲望、提高工人的士气（士气是工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态）是提高生产效率的关键。
霍桑实验表明，生产效率的提高，关键在于工作态度的改变，即工作士气的提高。
梅奥等从人是社会人的观点出发，认为“士气”高低取决于安全感、归属感等社会、心理方面的欲望的满足程度。
满足程度越高，“士气”就越高，生产效率也越高。
简述霍桑实验的主要结果
简述霍桑实验的主要结果霍桑实验的主要结果：员工受到关注和关心会提高工作表现霍桑实验是由美国心理学家埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）在20世纪20-30年代进行的一系列实验研究。
该实验旨在探究工作环境对员工行为和工作表现的影响。
实验结果表明，员工受到关注和关心会提高他们的工作表现。
实验过程中，研究者将工厂内的一组工人分成两组，第一组是实验组，第二组是对照组。
实验组的工人在工作过程中接受了额外的关注和关心，例如研究者会定期与他们进行交流、了解他们的需求和意见，并根据这些信息进行相应的改进。
而对照组的工人则没有接受任何特殊的待遇。
研究者通过一系列的观察和数据收集，发现实验组的工人在工作表现方面明显优于对照组。
他们的生产效率提高了，错误率减少了，工作满意度也得到了提升。
这些结果让研究者深思：为什么仅仅是关注和关心就能对员工的工作表现产生如此大的影响呢？进一步的研究发现，实验组工人之所以表现出更高的工作效率和满意度，是因为他们感受到了重视和尊重。
研究者的关注和关心让他们觉得自己的工作被重视，自己的价值被认可。
此外，通过与研究者的交流，他们也得到了更多的反馈和支持，这让他们在工作中更加自信和有动力。
相反，对照组的工人没有受到特殊的关注，他们的工作被视为普通和平凡，这可能导致他们对工作的投入和积极性下降。
这一结果对管理学和组织行为学产生了深远的影响。
它揭示了人性的一面：人们渴望被认可和关心，这种渴望会激发他们的潜力和动力。
因此，管理者和领导者在组织中应该注重与员工的沟通和互动，关注员工的需求和意见，并提供积极的反馈和支持。
这种关心和关注不仅可以提高员工的工作满意度和工作效率，还可以增强员工的组织认同感和忠诚度。
然而，需要注意的是，霍桑实验的结果并不是适用于所有情况和所有员工。
个体差异、文化背景、工作性质等因素都可能对员工对关注和关心的反应产生影响。
因此，在实践中，管理者和领导者需要根据具体情况灵活运用这些发现，结合员工的个体差异和特点，来制定适合的管理策略和措施。
霍桑实验
霍桑效应的应用
工厂环境。 例如： 装配车间。
设计性/创造性行业。 例如： 绘图员。
教育/服务部门。 例如： 护士。 [编辑]霍桑效应的演算公式 霍桑效应没有具体的定量的计算公式可资利用， 因为不同的企业、不同的行业的工作条件可能 相差甚远。 然而，Yorkes-Dockson法则却可以 超越所有的行业，它包含有最大化生产力的最 佳动机。 动机不足或者过足都有可能使得生产 力降低。 所以， y = - ax2 + bx + c （y = 生产 力， x = 工作环境属性）。
霍桑实验
霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的 实验。从1924年开始到1932年结束，在将近8 年的时间内，前后共进行过两个回合： 第一个回合是从1924年11月至1927年5月，在 美国国家科学委员会赞助下进行的； 第二个回合是从1927年至1932年，由梅奥主持 进行。
1.照明实验(1924年11月-1927年4月） 2.福利实验 3.访谈实验（1927年冬-1932年）
4.群体实验
霍桑实验共分四阶段
阶段一，车间照明实验——“照明实验”
具体结果是：当实验组照明度增大时，实 验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时， 两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至 0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明 减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧 降下来。照明实验的目的是为了弄明白照明的 强度对生产效率所产生的影响。这项实验前后 共进行了两年半的时间。然而照明实验进行得 并不成功，其结果令人感到迷惑不解，因此有 许多人都退出了实验。
实验结论
1、改变工作条件和劳动效率没有直接关系； 2、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件； 3、关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。
简述霍桑实验的意义
简述霍桑实验的意义霍桑实验是由美国心理学家、诺贝尔经济科学奖得主爱德华霍桑在1910年做的一项研究。
霍桑的实验是关于“权力-困境”的分析，它试图探索行为的影响因素及对行为有何种影响，从而可以提供一种新的视角来观察社会秩序和习惯。
而这项实验也有可能为未来研究者提供更多发现，为我们更好地理解权力与困境之间的关系提供线索。
霍桑的实验曾经引起了国际反响，因为它试图从未被考察过的角度去观察人类行为。
霍桑实验把不同角色的“权威”力(Authoritarian power)，“领袖”力(Leadership power)，“发言”力(Speaker Power)等力量类型细分，然后分析行为的影响因素及其相互关系。
在霍桑的实验中，他采用了抽样方法，调查了20多位受试者，用收集到的数据，分析他们给出的反应。
在实验结论中，他发现权力、领袖力和发言力对行为的影响大有不同，它们可以驱使行为及其后果不同。
霍桑实验的最终结论是，权力会影响社会行为，而这种影响是无形的。
这意味着，不同的社会结构及制度会产生不同的行为方式，而这种影响会长期存在。
实验还发现社会结构及制度能为个体提供动力，使他们坚持某种行为的路线和思考方式，从而影响社会发展。
霍桑实验的结论为后来有关权力与行为的研究提供了很大的帮助和启示，也提供了一种新的视角来观察社会秩序和习惯。
它更为重要的是，教会了人们必须明智地对待权力，并充分意识到权力有其正确的使用途径，以避免滥用权力所带来的不良社会影响。
此外，它也为未来研究者提供更多发现，为我们更好地理解权力与困境之间的关系提供线索。
总之，霍桑实验对我们认识权力及困境有着重大的意义，也为未来研究提供了一定的线索。
只有当我们充分理解权力及其适当的使用方式时，我们才能有助于社会妥善发展，创造一个平等、自由、幸福的社会环境。
管理学 霍桑实验简述及总结 ppt课件
4. 群体实验
梅奥等人选择14名男工人组成班组， 实行工人计件工资制度。实验者设想， 实行这套奖励会使工人更加努力工作， 但结果每个工人的日产量都差不多且 不高。调查发现，这个班组为维护他 们群体的利益，自发地形成了一些规 范。这一试验表明，为了维护班组内 部的团结，可以放弃物质利益的引诱。
管理学 霍桑实验简述及总结
管理学 霍桑实验简述及总结
By：蒙铭惠
管理学 霍桑实验简述及总结
什么是霍桑实验 1924～1932年，以哈佛大学教授梅奥为首的一批学者在美国芝加哥西 方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验的总称。
霍桑实验的重要地位 霍桑实验是管理学和行为心理学的重大突破，霍桑实验中的发现是管 理学史上的一大里程碑式进展。
2. 福利实验 1927年4月—1929年6月
实验目的总的来说是查明福利待遇的 变换与生产效率的关系。但经过两年 多的实验发现，不管福利待遇如何改 变，都不影响产量的持续上升。
3. 照明实验
研究者在工厂中进行了访谈计划。 工人们提出了对工厂的各项管理 制度和方法的不满，情绪得到发 泄过后，士气提高，使产量得到 提高。访谈计划持续了两年多。 工人的产量大幅提高。
最重要的发现——提出“人是社会人”的观点，认为人是作为社会 的一员而存在。一个人的思想、情绪和行为，无时不刻在受着 周围人的影响。人的积极性产生于和谐有益的社会关系之 中。 1、生产条件的变化固然影响着劳动者的生产热情，但生产条件 与生产效率之间并不存在着直接的因果关系。 2、生产条件并非是增加生产的第一要素。 3、改善劳动者的士气（态度）及人与人之间的关系，使人们心 情快乐地工作并对自己的工作感到满足，这才是增加生产、提 高效率的决定性因素。
实验背景
霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医 疗制度和养老金制度，可以说是工作待遇丰厚，但工人们仍愤愤不平， 生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组 开展实验研究。
简述霍桑实验过程及结论
简述霍桑实验过程及结论
霍桑实验是由美国心理学家埃尔顿·梅奥在20世纪30年代于西部电力公司进行的一项实验。
该实验的目的是探究员工工作动机的产生和维持因素。
实验过程：
实验采用了一组工厂作业，将熟练技术工人随机分配至三个实验组，每个实验组搭配不同的激励方式。
实验组1给予显著的经济报酬;实验组2组员可以享受到专注时间的互动、以及其他可能增强他们自身实力的条件; 实验组3没有特别的激励措施，并作为对照组。
实验结果：
所有组员均展现出产能的上升。
在短时间内，实验组1的产能表现最佳，而在实验2期间则有着几乎同样高的产能表现。
然而在实验结束后不久，看到这三个组的合并而成的新团队的产能水平，发现实验组2的产能表现明显最好,实验组1随后将产能水平下降至与对照组不相上下，在整个实验期间内实验组3的表现始终排在最底部。
结论：
霍桑实验显示，不是显著的经济激励就能够改变工人的生产力。
相反，内在因素，例如专注于工作的时间，发现他们的工作对于组织的重要性，以及实际上对于这种工作所感受到的积极态度，似乎对于工人的生产力产生了更显着的影响。
霍桑实验
霍桑实验霍桑实验(Hawthorne Studies)霍桑实验简介霍桑实验(Hawthorne Studies)是20世纪20年代中期至30年代初期在美国西方电气公司(Western Electric Company 设在伊利诺州西塞罗市的霍桑工厂进行的有关职工行为的一系列实验。
这个实验的目的是要研究企业物质条件与工人劳动生产率的关系。
但实验的结果却出人预料，它促使了人际关系学说的产生和行为科学的创建。
霍桑实验主要有以下内容:一是关于车间照明度的实验。
这个阶段的实验是从1924年11月开始，目的是探讨车间照明度的变化对工人生产率的影响。
他们把12名工人分成两个组:“控制组”和“实验组”。
“控制组”的照明度始终不变，“实验组”的照明度和其他条件可以改变。
研究者预先设想，在一定范围内，生产效率会随照明强度的增加而增加，但实验结果表明，不论增加或减少照明强度都可以提高效率(有两个女工甚至在照明降低到与月光差不多时仍能维持生产的高效率。
随后，研究者又试验不同的工资报酬、福利条件、工作与休息的时间比率等对生产效率的影响。
二是关于工作时间与其他工作条件的实验。
这一实验又称电话继电器装配实验(因为这个实验在电话继电器装配车间进行。
实验从1924年底开始，主要是检测工作时间长度和工问休息茶点供应对生产率的影响。
其结果是，不论是工作条件改变的“实验组”还是工作条件不变的“控制组”，其产量都持续上升。
这一结果又使研究人员感到不解。
后来西方电器公司邀请哈佛大学著名教授埃尔顿梅奥Elton Mayo加入。
梅奥具有丰富的社会学和心理学知识，他对前两个阶段的实验结果很感兴趣，并且敏锐地指出，工人产量的持续上升主要是因为工人的精神状态发生着变化。
由于参加实验的工人成为一个引人注目的团体，因而工人生产积极性很高。
这样，就提出了“社会人”的概念。
三是关于访谈计划的实验。
从此开始，实验由梅奥领导的哈佛小组来主持。
实验从1928年9月开始，到1930年结束，共对2万名左右的职工进行了访问交谈，以便了解职工对领导、保险方案、升级提拔、工资报酬方面的意见。
简述霍桑实验及其结论。
简述霍桑实验及其结论。
霍桑实验是美国物理学家沃尔夫冈·霍桑于1881年开展的一项研究，旨在探讨调节温度和湿度对气温的影响情况。
他通过将三台类似的大型活动温度计安装在同一屋顶的三个拱形穹顶的不同位置，调节这三个区域的温度和湿度，发现气温于这三个区域之间具有某种相关性。
根据霍桑的实验结果，当温度降低而湿度增加时，气温也会降低。
同样，当温度升高而湿度减少时，气温也会升高。
因此，霍桑得出结论：温度和湿度是气温变化的原因之一。
之后，这条结论被证实是正确的，也成为现在气象学、对流学研究中重要的基础理论，并且深入到许多其他研究领域中。
当今，霍桑实验仍然有很多研究所利用。
例如，如果温度减低时，相对湿度增加会如何影响昼夜动物的行为模式。
或者，温度和湿度的变化如何影响农田植物的生长发育。
其结论也被用于研究不同物种对气候变化的适应能力。
此外，由于霍桑实验有获得关于气温高低的客观数据，因此，气温变化被广泛用于气象预报、气候模型和空气质量监测中。
这些数据可以帮助研究者更准确地理解当前的气候状况，以及不同地区的气候情况如何发生变化。
总之，霍桑实验对理解温度和湿度对气温的影响起到了至关重要的作用，这些研究结果也被广泛用于气候研究和气象监测中。
因此，这些被认为是极具重要意义的历史实验，在现代气象研究中仍然被广泛引用。
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霍桑实验简述
霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。
这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。
霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。
为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。
霍桑实验共分四阶段：
一、照明实验。
时间从1924年11月至1927年4月。
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。
可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。
具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。
研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。
从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。
二、福利实验。
时间是从1927年4月至1929年6月。
实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。
但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。
实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。
这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。
2、成员间良好的相互关系。
三、访谈实验。
研究者在工厂中开始了访谈计划。
此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。
工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。
访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。
访谈计划持续了两年多。
工人的产量大幅提高。
工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。
发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。
四、群体实验。
梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。
对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。
实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。
但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。
深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。
他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；
谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。
进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。
这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。
由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。
同时，加强了内部的协作关系。
霍桑实验说明了什么
人是社会人，是作为社会的一员而存在。
一个人的思想、情绪和行为，无时不刻在受着周围人的影响。
人的积极性产生于和谐有益的社会关系之中。
1、生产条件的变化固然影响着劳动者的生产热情，但生产条件与生产效率之间并不存在着直接的因果关系。
2、生产条件并非是增加生产的第一要素。
3、改善劳动者的士气（态度）及人与人之间的关系，使人们心情快乐地工作并对自己的工作感到满足，这才是增加生产、提高效率的决定性因素。
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