各类绩效与评价模型
财务指标评价企业绩效的模型与应用
财务指标评价企业绩效的模型与应用企业的财务指标是评价其绩效的重要依据之一。
通过分析财务指标，可以揭示企业的盈利能力、偿债能力、营运能力以及成长能力等方面的情况。
本文将介绍财务指标评价企业绩效的模型与应用。
一、财务指标评价企业绩效的模型1. 财务比率模型财务比率模型是通过计算企业的财务比率来评价其绩效的。
其中包括了盈利能力指标（如净利润率、毛利率）、偿债能力指标（如资产负债率、流动比率）、营运能力指标（如存货周转率、应收账款周转率）等。
通过比较企业与同行业的财务比率，可以评估企业在各项财务指标上的表现。
2. 杜邦分析模型杜邦分析模型是一种综合财务指标的评价模型。
它将企业的绩效分解为三个组成部分：净利润率、总资产周转率和资产负债率。
通过分别计算这三个指标，以及它们的组合指标，可以更全面地评估企业的绩效。
3. 现金流量模型除了利润指标外，现金流量也是评价企业绩效的重要指标之一。
现金流量模型以企业的经营、投资和筹资活动中的现金流量为基础，评估企业的现金流量状况和资金运作能力。
通过计算现金流量比率、现金流量回报率等指标，可以揭示企业现金流量的健康程度。
二、财务指标评价企业绩效的应用1. 内部决策支持管理层可以根据财务指标的分析结果，对企业的业务决策进行评估和优化。
例如，通过分析营运能力指标（如存货周转率），管理层可以确定是否需要调整存货管理策略，以提高企业的盈利能力。
2. 外部投资决策投资者和金融机构在进行投资决策时，也会参考企业的财务指标。
通过比较企业的财务指标与同行业的平均水平，投资者可以评估企业的绩效，决定是否投资或贷款给该企业。
3. 绩效评估与激励机制企业内部可以根据财务指标来评估员工的绩效，并设计合理的激励机制。
例如，将员工的绩效奖金与企业的盈利能力指标挂钩，可以激励员工更加努力地工作，推动企业的发展。
4. 盈利预测与预警机制财务指标可以用于盈利预测和预警。
通过历史财务指标的趋势分析，可以预测企业未来的盈利能力。
绩效综合评价方法
绩效综合评价方法
绩效综合评价方法是一种对员工绩效进行全面评估、定量化、综合比较的方法。
以下是常见的绩效综合评价方法：
1. 绩效评分法：根据事先制定的评分指标和标准，对员工在关键绩效指标上的表现进行评分，最后加总得出总体绩效评分。
2. 目标管理法：设定员工的工作目标，并对其目标达成情况进行评估，可以通过比较实际结果和目标值的差距来评价绩效。
3. 360度反馈法：通过多方评价，包括员工自评、同事评价、上级评价和下级评价等，综合考察员工在不同方面的表现和影响力。
4. 行为事件法：根据员工在工作中的具体行为事件，评估其执行力、合作性、创新能力等方面的绩效表现。
5. 绩效排名法：根据员工在团队或组织中的表现进行排名，确定相对绩效的高低顺序。
6. 绩效对比法：将员工的绩效与设定的标准或过去的绩效进行对比，判断其绩效的优劣。
7. 成果导向法：重点评估员工对组织目标的贡献和实际成果。
根据工作结果对员工的贡献进行评价。
这些方法也可以根据企业的具体情况和需求进行定制和组合使用，以达到全面而准确评估员工绩效的目的。
绩效评价的模型和方法
绩效评价是对员工、团队或组织在工作中所展现的能力和成果进行评估的过程。
以下是一些常见的绩效评价模型和方法：
1.管理者评价法：由直接上级或管理者对员工的绩效进行评估。
管理者根据自己对员
工工作表现的观察和评估，结合定量和定性指标，给予评分或提供反馈。
2.360度评价法：通过多个角色的评价来全面了解员工的绩效。
包括员工的直接上级、
同事、下属以及其他相关人员对员工进行评估，以获取更多的观点和反馈。
3.目标管理法：基于设定的目标和绩效指标对员工进行评估。
员工和管理者共同制定
目标，并在一定周期内进行跟踪和评估，以确定绩效达成情况。
4.行为描述法：评估员工在工作中所展现的具体行为和能力。
通过定义和描述不同层
次的行为表现，评估员工在各个方面的表现水平。
5.结果导向法：基于员工的工作成果和业绩对其进行评估。
这种方法侧重于评估员工
实际产出的结果和贡献，如完成的项目、销售额、客户满意度等。
6.强项导向法：评估员工的优势和特长，并将其运用到工作中。
重点关注员工的潜力
和发展方向，通过发挥其优势来提高绩效。
7.关键绩效指标法：选择一些关键性的绩效指标，根据这些指标对员工进行评估。
这
些指标通常与组织的战略目标和关键业务指标相关。
每种方法都有其适用的场景和优缺点，选择合适的绩效评价模型和方法应考虑组织的文化、目标和需求，并确保评价过程公正、可靠和有效。
此外，及时的反馈和沟通也是有效绩效评价的重要组成部分。
企业绩效评估模型及方法研究
企业绩效评估模型及方法研究随着市场竞争的加剧，企业绩效评估成为了企业管理的重要环节。
通过评估企业的绩效，可以帮助企业了解自身的优势和劣势，为制定合理的发展策略提供依据。
本文将探讨企业绩效评估的模型和方法。
一、绩效评估的意义和目标绩效评估是对企业在一定时间段内所取得的成果进行全面、客观、科学的评价。
它不仅可以帮助企业了解自身的发展状况，还可以提供参考，指导企业的管理决策。
绩效评估的目标主要包括以下几个方面：1. 评估企业的经济效益：通过评估企业的经济效益，可以了解企业的盈利能力和发展潜力，为企业的财务决策提供依据。
2. 评估企业的市场地位：通过评估企业在市场上的竞争力和影响力，可以了解企业在行业中的地位，为企业的市场战略提供指导。
3. 评估企业的创新能力：通过评估企业的创新能力，可以了解企业在技术创新和产品研发方面的水平，为企业的技术创新和产品策略提供依据。
二、绩效评估的模型绩效评估的模型是评估绩效的理论框架和方法。
目前，常用的绩效评估模型主要包括财务指标模型、平衡计分卡模型和综合评价模型。
1. 财务指标模型：财务指标模型主要以财务数据为基础，通过分析企业的财务报表，评估企业的经济效益。
常用的财务指标包括利润率、资产回报率、流动比率等。
财务指标模型的优点是简单易用，但它只能反映企业的财务状况，无法全面评估企业的绩效。
2. 平衡计分卡模型：平衡计分卡模型是由美国学者卡普兰和诺顿提出的，它将企业的绩效分为财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
通过设定关键绩效指标，对企业的各个方面进行评估。
平衡计分卡模型的优点是综合性强，能够全面评估企业的绩效，但它的缺点是指标设置和权重分配比较主观，容易受到人为因素的影响。
3. 综合评价模型：综合评价模型是将多个评估指标综合起来，通过建立评估指标的权重模型，对企业的绩效进行综合评估。
综合评价模型的优点是能够综合考虑多个因素，客观公正地评估企业的绩效，但它的缺点是模型建立和权重确定比较复杂，需要较高的专业水平。
dea模型评价标准
dea模型评价标准
DEA模型（Data Envelopment Analysis）是一种用于评价各类
单位绩效的方法，它能够帮助决策者识别最有效率的单位，并确定
其他单位相对于最有效率单位的效率水平。
DEA模型评价标准主要
包括以下几个方面：
1. 输入和输出指标的选择，在使用DEA模型进行评价时，需要
确定用于衡量单位绩效的输入和输出指标。
输入指标通常包括资源
投入，如资金、人力、设备等，而输出指标则通常包括产出、服务、成果等。
选择合适的指标对于评价结果的准确性至关重要。
2. 数据的准备和清洗，在使用DEA模型进行评价之前，需要对数据进行准备和清洗，确保数据的准确性和完整性。
这包括处理缺
失值、异常值以及对数据进行标准化等操作，以确保评价结果的可
靠性。
3. 模型的建立和求解，DEA模型通常采用线性规划的方法进行
求解，通过建立一个包络面来评价各单位的效率水平。
在建立模型时，需要考虑各单位之间的相对效率，以及如何确定最有效率单位
的标准。
4. 结果的解释和分析，评价结果的解释和分析是DEA模型评价的重要环节。
通过对评价结果进行解释和分析，可以帮助决策者了解各单位的效率水平，并找出影响效率的关键因素，为进一步改进提供参考。
5. 结果的应用和反馈，最后，评价结果需要得到有效的应用和反馈。
决策者可以根据评价结果制定相应的改进措施，提高单位的效率水平，并不断优化绩效。
总之，DEA模型评价标准涵盖了指标选择、数据准备、模型建立、结果解释和应用反馈等多个方面，通过科学的评价方法，帮助决策者更好地了解单位的绩效水平，并制定合理的管理决策。
在供应链及企业中常用的绩效评价模型
在供应链及企业中常用的绩效评价模型绩效评价是企业管理的重要环节之一，可以帮助企业监督和优化业务流程，提高效率和竞争力。
在供应链中，绩效评价也是一个关键性的环节，它可以帮助企业了解供应链的情况并制定改进计划。
以下是在供应链及企业中常用的绩效评价模型：1. 成本回报比模型(Cost-Benefit Analysis, CBA)：CBA是一种经济学模型，通过比较某项投资的成本和收益，来评估这项投资是否值得实施。
在供应链中，CBA可以用于评估特定供应商的合作是否划算，以及在供应链上引入新的技术或流程是否可行。
2. 关键绩效指标模型(Key Performance Indicators, KPI)：KPI 是一种量化的指标体系，用于评估企业或供应链的绩效。
KPI可以包括许多方面，如质量、成本、交货时间、客户满意度等，通过对KPI 的监控和分析，可以及时发现问题并采取措施进行改进。
3. 平衡计分卡模型(Balanced Scorecard, BSC)：BSC是一种绩效评价体系，旨在平衡企业的不同目标和利益，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面。
在供应链中，BSC可以用于衡量供应链的效率、灵活性、可靠性和创新能力等方面的绩效。
4. 供应链操作参考模型(Supply Chain Operations Reference, SCOR)：SCOR是一种供应链管理标准，旨在提供一种通用的框架，帮助企业评估和改进供应链绩效。
SCOR包括五个主要流程类别，分别是计划、采购、生产、交付和回收，通过对每个流程类别的绩效评价和改进，可以优化整个供应链的绩效。
5. 六西格玛模型(Six Sigma)：六西格玛是一种质量管理方法，旨在通过减少缺陷和误差，提高产品和服务的质量和客户满意度。
在供应链中，六西格玛可以用于评估和改进供应链的质量和可靠性，减少供应链中的浪费和成本，提高供应链的绩效和竞争力。
以上是在供应链及企业中常用的绩效评价模型，企业可以根据自身情况选择适合的模型，并根据模型的指导进行绩效评价和改进。
企业战略绩效的评价模型
企业战略绩效的评价模型2010-10-16 清华领导力培训中国论文下载中心从历史和现实看，企业战略绩效绩效评价模型按各自的主要价值取向可分成三类，可以发现基于各利益相关者价值最大化的绩效棱柱模型将会受到越来越多企业的关注，并将成为当前和未来大多数企业实施企业战略绩效绩效评价的模型选择。
企业战略绩效问题是当前企业理论研究的前沿。
20世纪90年代以来，从传统企业财务评价到以财务为主结合非财务指标的评价，再到以战略为导向的关键绩效指标评价，企业绩效问题的研究获得了极大的发展。
由于理论界对绩效概念以及绩效评价标准等存在较多分歧，企业战略绩效评价则存在着不同的模型和流派。
本文通过文献检索，介绍了国内外企业战略绩效问题研究的最新成果。
随着企业战略绩效评价外延的扩大和内涵的深入，本文指出了未来企业战略绩效评价研究的发展趋势。
一、问题的提出企业战略绩效绩效评价的产生有着一定的经济和社会背景：首先不断暴光的财务丑闻，使投资者损失惨重，人们对财务绩效的可靠性产生了疑惑；另外今天即使是真实的财务绩效也应该是过去执行了6-8个月甚至更长时间以前的决策后的结果，一个合理的绩效管理系统应该对今天企业行为产生怎样的效果做出预测和管理，这就是企业战略绩效绩效评价。
自从哈佛大学教授罗伯特·卡普兰(Robert.Kaplan)于2003年3月来中国演讲后，平衡计分卡——这个由其与复兴方案公司总裁诺顿(Norton)在1992年创造并在欧美迅速流行了10年的企业战略绩效绩效评价体系，在中国企业的应用和关注也日益升温。
“平衡计分卡”(TheBalancedScorecard)与其他评价模型相比令人耳目一新的是关于组织价值观的革命，因为它不单纯追求股东价值最大化，而是关注了两个重要的利益相关者——股东和客户。
然而笔者认为，在当今这个“新经济”全球化时代，组织的价值观只考虑两个利益相关者也是幼稚和近视的，因为“利益相关者是指能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织实现其目标过程影响的人”，所以各利益相关者价值对企业的生存和发展都有着重大影响，Cocacola公司是全球顶尖的价值创造者，其在1995年的年报中就有这样的描述：“Cocacola公司向每一个接触到它的人传送价值”。
绩效棱柱模型
绩效棱柱模型绩效棱柱模型(Performance Prism)目录[隐藏]绩效棱柱模型简介绩效棱柱模型三个基本前提绩效棱柱模型三个基本前提在绩效棱柱这一绩效管理框架中起着支撑作用。
绩效棱柱相互关联的五个关键因素利益有关主体满意：谁是我们的要紧利益有关者？他们的愿望与要求是什么？利益有关主体的奉献：为了培养与进展组织能力，我们需要利益有关主体为我们做出这样的奉献。
绩效棱柱模型的逻辑思路比如，在利益有关者的满意层面，可考虑的计量指标有：5.合作伙伴。
投诉次数等。
6.监管方。
违规事件的次数及性质等。
在其他四个方面类似的能够得出一系列的测量指标或者方法。
绩效棱柱模型的局限性同时绩效棱柱又有不断的自我完善机制，定期评估与更新测量方法与测量系统，以使其保持不断地习惯组织。
从我国目前的情况看，大多数的企业已经意识到绩效管理的重要性，但是，大部分企业的实际运作效果并不好，这要紧是由于目前运用的绩效管理体系存在着明显的缺陷。
集中表现在绩效测量要紧集中于事后，缺乏至关重要的事前规划与事中操纵，更没有将绩效测量放在一个理论体系内去考察。
另外还存在着员工甚至不明白企业对自己的期望是什么、绩效测量指标不合理、绩效测量客观性不够、反馈延迟等问题。
因此对企业的绩效管理改革势在必行。
借鉴绩效棱柱模型，重构适合企业的绩效管理体系，要着眼于下列几个方面：应从只关心一个或者两个利益有关者的观念中转变过来，逐步关心企业所有重要的利益有关者，在从利益有关者那里得到的同时，也注意利益有关者的满意；注意战略、流程、能力的匹配；要设计合理的绩效测量指标体系；注意管理绩效管理框架本身，让其能随着实践不断得到提高。
绩效棱柱模型案例分析1．企业战略绩效测量主体的确定•具体的，即指标的选取是针对战略、流程、能力等某一特定目标的，是明确的而非抽象的，能够统一测量主体对每一个KPI的懂得；•可衡量的，即KPI或者者是数量化的，或者者是行为化的，验证这些KPI的数据或者信息是能够获得的，能够通过KPI来测量利益有关者需求的满足程度与利益有关者对企业的奉献程度；•可实现的，指KPI在付出努力的情况下是能够实现的，应当避免确定过高或者过低的目标水平；•现实的，指KPI应与企业的战略、流程等高度有关，是能够证明与观察得到的，不是假设的；战略绩效测量指标表二是要紧集中于城市经营与绩效关系的讨论，认为城市经营的焦点是两类绩效、两个目标的关系问题。
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ALTERNATIVE MODELS OF BANK PERFORMANCE （各類績效與評價模型）
Traditional bank performance analysis carries three basic flaws（缺點）
1. It ignores the wide diversity in strategies（忽略各種 不同策略） pursued by different institutions
2. A bank‟s total assets no longer serve as a meaningful yardstick（總資產不再是有意義的標竿） when banks engage in off-balance sheet activities
3. The analysis provides no direct information
Market and economic value added
• MVA represents the increment to market value and is determined by the present value of current and expected economic profit:
率）
= (Dprice + dividends) / pricet-1 • Earnings per share（本益比）
ΔNI after taxes and dividends on preferred stock number of shares of common s tock outstanding
concerning how or which of the bank‟s activities contribute to the creation of shareholder value
（不能直接回答那些銀行的行為導致股東權益價值增加）
The appropriate peer group（適當的同業）
A common starting point is to determine whether the bank’s strategy is more loandriven or deposit-driven.
A loan-driven（放款驅動） bank’s profitability
is generally a function of net interest income (the margin) with loan volume a major factor. A deposit-driven（存款驅動） bank’s profitability is generally a function of noninterest income with franchise（特許權） value and deposit volume a major factor.
MVA = Mkt Value of Capital - Hist. Amt of Invested Capital
• Stern Stewart and Company measures economic profit with EVA, which is equal to a firm's operating profit minus the charge for the cost of capital:
EVA = Net Operating Profit After Tax (NOPAT) - Capital Charge
where the capital charge equals the product of the firm‟s value of capital and the associated cost of capital.
• Free Cash Flow =
EBIT(1 T ax rate) Depreciati - Investment on
年 EBIT EBIT(1-t) 折舊 投資 現金流量
1 2 3 4 5 6
100 98 96 95 96 95
64 63 61 61 61 61
160 170 170 160 150 140
Difficulties in measuring EVA for the entire bank
• It is often difficult to obtain an accurate measure of a firm„s cost of capital. （資本成本難以準確預估） • The amount of bank capital（銀行資本） includes not just stockholders„ equity （業主權益）, but also includes loan loss reserves （放款損失提存）, deferred (net) tax credits （遞延稅負）, non-recurring items（非循環項目） such as restructuring charges （重建費用） and unamortized securities gains（不定期的資本利 得）. • NOPAT should reflect operating profit associated with the current economics（現金基礎） of the firm. Thus, traditional GAAP-based （應計基礎）accounting data, which distort true profits, must be modified to obtain estimates of economic profit.
• Stern, Stewart & Company has introduced the concepts of market value added (MVA) and its associated economic value added (EVA) in an attempt to directly link performance to shareholder wealth creation.
EVA calc ulati on For Ame riba nk
A. Balance Sheet Assets Cash Securities Commercial loans Credit card loans -Loss reserve Other assets Total assets
$Millions $150 $800 $2000 $1900 -$100 -$250 $5,000
• Price to earnings (P/E) = stock price / EPS • Price to book value（價帳比） = stock price / book value per share
Market value calculate by cash basis（現金基礎計算市價）
Rate 0 6.5% 9.0% 10.0%
Liabilities & Equity Demand deposits MMDAs CDs Small time deposits Deferred tax credits Equity Liabilities + equity
Maximizing the Market Value
E(Dt ) P0 (1 r) t t 0
D0 (1 g ) P 0 kg
Key stock market-based performance measures include
• Return to stockholders （股東權益報酬
One way to construct ratios that avoid the problems of off-balance sheet activities is to calculate ratios tied to a bank’s total operating revenue（營業收益） (net interest income plus noninterest income)-- (David Cates (1996))
…as long as banks have a similar strategic focus and offer similar products and services, asset size and UBPR ratios can provide meaningful comparisons.
Efficiency Ratio（效率比率）
= noninterest expense / net operating revenue
where net operating revenue = the sum of net interest income + noninterest income.
To identify the appropriate peer institutions, management should consider the following:
1. 2.
3.
What is the bank’s strategic focus（主要策略）? What are the traditional balance sheet and off-balance sheet characteristics of firms with this focus（偏重表外或表內操作）? How do the bank’s activities affect its operating revenue（銀行透過何種行為影響營運收益）?
Economic value added（經濟價值增加法） (EVA) …an approach to measuring performance that compares a bank’s (or line of business) net operating profit after-tax (NOPAT) with a capital charge（資本費用）.