SEB国际并购苏泊尔案例并购效果评价
法国SEB并购苏泊尔案例分析【范本模板】
2012-—2013学年第一学期财务管理案例分析课程期末分析报告题目：法国ＳＥＢ收购苏泊尔班级：学号：姓名：教师：成绩：一、案例简介浙江苏泊尔股份有限公司(以下简称苏泊尔）是中国最大的炊具研发、制造商,炊具行业首家上市公司。
该公司成立于1994年8月27日，创立伊始就率先推出执行国家新标准的压力锅产品,并独创“安全到家的品牌诉求,使苏泊尔牌压力锅一举成为国内压力锅市场的领头羊.从此,“安全到家"的苏泊尔产品深入人心，苏泊尔几乎成为压力锅产品的代名词。
法国SEB集团始创于1857年，是目前世界炊具与小家电领域的知名企业，旗下拥有炊具、厨房电器、食品饮料加工、个人护理和家居电器等五大类、十多个世界著名品牌，雇员人数15000多名,年营业收入超过24亿欧元,产品行销120多个国家和地区，在欧洲、美洲及其他许多地区享有盛誉.SEB具有近150年的历史，1975年在巴黎证券交易所上市.SEB 先后创立或拥有TEFAL、Moulinex、Rowenta、Krups、All-Clad和Lagostina 等世界知名电器和炊具品牌2005年，SEB集团的销售收入为24.63亿欧元。
2006年8月14日，为借助国际资本和国际技术将苏泊尔品牌在国际市场上进一步做强做大，苏泊尔与SEB集团正式签署战略合作框架协议，拟以股权协议转让、定向增发和部分要约收购相结合的方式获得苏泊尔不超过61%的股权并展开战略合作。
2006年8月29日，爱仕达、双喜、顺发等6家炊具企业在北京联合签署“关于反对法国SEB集团绝对控股苏泊尔的紧急联合声明"(后附一），请求国家有关部门，高度关注此次并购行为的严重后果，尽快、果断叫停此并购行为，并且于《外国投资者并购中国境内企业规定》生效后，对此并购进行反垄断审查。
2006年8月30日，苏泊尔举行临时股东大会，在关联股东回避表决的情况下，持股45，040，502股的股东投票，以高达96。
法国SEB收购苏泊尔案例分析
法国SEB并购苏泊尔姓名: 庄健青学号: 1302020352专业: 会计学班级: 会计3班二零一六年六月摘要2006年8月14日，浙江苏泊尔股份有限公司与法国SEB集团签署“战略合作框架协议”，法国SEB集团将最终持有苏泊尔61%的股份，成为实际控股股东。
浙江苏泊尔也由此成为首家外资控股的A股上市公司。
就交易金额和企业规模来说，此次交易也是当时国内小家电行业最大并购案。
关键字：并购要约收购文化整合目录1绪论 (1)1.1相关背景 (1)1.1.1苏泊尔企业背景 (1)1.1.2 SEB企业背景 (1)1.2并购目的 (1)2 并购过程及结果 (3)2.1 此前原苏泊尔股东持股比例，见图表1 (3)2.2根据协议，控股权计划分三步完成： (3)2.3 并购方式及结果 (3)2.3.1并购方式 (3)2.3.2并购结果 (4)3 案例分析 (5)3.1并购动机 (5)3.1.1从并购方的视角分析 (5)3.1.2从被并购方的视角分析 (5)3.2并购遇到的障碍及解决办法 (6)3.2.1同行业竞争对手反垄断指控 (6)3.2.2并购后苏泊尔面临退市 (6)3.2.3应对跨国并购的文化整合 (7)3.2.4如何符合其他的法律要求 (7)3.3并购效益 (7)3.3.1苏泊尔获取了更多的发展资金。
(8)3.3.2协同效应初现，营业收入显著增长。
(8)4总结与启示 (9)4.1 总结 (9)4.2 启示和反思 (9)参考文献 (10)1绪论1.1相关背景1.1.1苏泊尔企业背景浙江苏泊尔股份有限公司（以下简称苏泊尔）是中国最大的炊具研发、制造商，炊具行业首家上市公司。
该公司成立于1994年8月27日，创立伊始就率先推出执行国家新标准的压力锅产品，并独创“安全到家的品牌诉求，使苏泊尔牌压力锅一举成为国内压力锅市场的领头羊。
为了突破炊具行业发展的局限性，苏泊尔不断努力，走上向多元化外向发展的路径；一方面进入小家电领域，另一方面以贴牌方式积极拓展海外市场。
(并购重组)苏泊尔并购的崎岖历程与SEB合作动了谁的奶酪
苏泊尔并购的崎岖历程与SEB合作动了谁的奶酪摘自：新京报作者：吴敏SEB挟资借道技术换市场，外资兵临城下“一口锅”市场战火骤然升级8月31日下午2点半，天气闷热。
杭州高新区滨安路苏泊尔生产基地总部大楼，一场决定公司前途去向的股东大会正在进行。
大楼另一处会议室里，聚集了20多名来自北京、上海和杭州本地的记者，因未能获允许进入股东会现场，他们只能在此等待股东大会最终结果。
苏泊尔（002032）这次股东大会审议的是SEB收购方案，而之前，SEB收购苏泊尔方案已经引起了竞争对手强烈抵制。
继凯雷收购徐工案激起了一场大争论之后，SEB收购苏泊尔方案再次被推向了舆论的风口浪尖。
一家年销售额不过15亿元的家族企业，一家经营“一口锅”的小家电公司，何以引起如此之大反响。
SEB收购苏泊尔方案究竟动了谁的奶酪，这场收购背后究竟还有哪些不被人知的细节？并购过关股东会苏泊尔企划部一位员工说，她看到董事长苏显泽在股东大会结束之后，才流露出几天来难得的轻松表情。
8月31日下午3点半，苏泊尔股东大会仍在进行之中。
苏泊尔副总裁王禾丰开始带坐不住的记者参观公司展厅和生产车间。
在股东大会现场的另一侧厂房内，是一条电饭锅生产线。
记者看到，一块块圆形铝合金片材正放在机床上，然后被冲压成型，这是第一道工序。
此后经过清洗，氧化硬化等多道工序，最后在三楼的车间里完成组装。
流水线上的工人埋头紧张工作，偶尔有人会抬头看看在车间里穿行的参观者。
下午4点半，天空开始下起小雨，公司高官和股东代表们终于从大楼中走出来。
而媒体见面会则被安排在10分钟车程之外的一处酒店进行。
媒体见面会上，苏泊尔董事长苏显泽略带笑容地宣布，现场结果和网络投票结果显示，73%非关联股东参与了这次表决，96.4%非关联股东赞成苏泊尔与SEB合作框架。
至此，苏泊尔与SEB战略合作方案过关股东大会。
苏泊尔企划部一位员工说，她看到董事长苏显泽在股东大会结束之后，才流露出几天来难得的轻松表情。
3.2SEB集团收购苏泊尔案件分析ppt课件
公司前身是浙江台州玉环农机厂。最先开始只是给 沈阳“双喜〞压力锅厂做配件，1989年，开始自己 生产压力锅；
1994年初注册成立了苏泊尔公司；
2019年8月17日，苏泊尔登陆中小板，成为中小板 第32家上市公司。
案件背景 之 SEB集团
而最终的价格定到47元/股
双汇案
两笔交易之后，双汇股价立即以日 日涨停的速度蹿升，直到5月31日 双汇请来“尚方宝剑〞将股票停牌。 而在这短短六个交易日内，股价已 从18元升至31.86元。2019年12月， 双汇向中国证监会请求豁免要约收 购义务没有获批，2019年4月罗特 克斯终于“随行就市〞地向流通股 股东提出以31.17元〔2019年5月31 日的收盘价〕全面收购的要约，多 付了26.57亿元！六个交易日的“疏 漏〞使高盛方面收购成本上升了
至此，反垄断审查第一次开始进入公众的视线。
法律分析 之 行业垄断
2019年11月，国家商务部方开始对此案展开反垄断调查。2019年1月23 日，商务部就该案召开了非公开的反垄断听证会。
在听证会上，双发的争议焦点集中在是否构成垄断的数字真实性上。
苏泊尔声称：“爱仕达当时引用的数据是国家统计局中国行业企业信息 发布中心的调查数据，这个数据是该中心对国内15个城市抽样调查的 结果，反映的是城市市场的占有率，并不包括广大农村。所以，以此 来证明苏泊尔整个市场份额是不科学的。”
73%。
并购始末 之 并购结果
SEB集团通过本次要约收购获得了苏泊尔总股本 22.74%的股权，加上之前股权转让和定向增发获得 的苏泊尔30%的股权，累计将持有52.74%股权，成 为苏泊尔的控股股东。
综合计算，SEB是以3.27亿欧元的价格获得了苏 泊尔52.74%的股权，每股均价为30.5元。
从法国SEB并购苏泊尔探讨跨国公司在华并购趋势
摘要随着中国入世后各项政策的实施，我国将为跨国公司的并购提供更多的发展机遇。
因此跨国公司并购也就成为了人们关注的焦点。
随着跨国公司在我国跨国并购增多，跨国公司给我国企业既带来了许多的发展机遇，当然也有威胁。
我国企业将面临一场并购风暴，在全球化的背景下，跨国公司并购国内企业是一种必然趋势，我国如何应对这种挑战是值得思考的问题。
本文主要研究的从2006年引起各界人士广泛关注的法国SEB并购苏泊尔的案例分析中，探讨跨国公司在华的并购趋势。
首先，本文对此案作了简单的描述以及从在不同立场人的角度对此做了对比分析，而后侧重的是探讨跨国公司在华的并购趋势、并购动因、以及给我国企业所带来的机遇与挑战。
最终提出应对跨国公司并购的相关对策建议。
【关键词】跨国公司跨国并购战略部署AbstractAs the deepening of China’s reform and opening and the implementation of different kinds of policies after China’s access to WTO, China would provide more comfortable and ascendant environment as well as more opportunities to multinational M&A. So multinational M&A becomes focus among everybody in China. With the number of cross-border M&A increase, these foreign multinational corporations bring both opportunities and challenges to our local companies.Chinese companies are going to face a storm of M&A. Multinational corporations’ merging of local companies will become a necessary trend under the background of globalization. Chinese government and local companies should consider how to deal with this kind of challenges. This assay analyses and discusses the trend of multinational M&A based on acquisition of Supor Company of China by French SEB Company, which caused widely attention of the public in 2006. First of all, the assay is to outline and analyze it from different positions. Then the trend, cause, opportunities and challenges of multinational M&A will be emphasized on. At last, some advices on how to deal with this kind of international M&A is going to be put forwards.【Key Words】Multinational Corporation; Cross-border M&A; Strategies目录1 导言 (4)1.1跨国并购背景 (4)1.2国内相关研究现状 (5)1.3 法国SEB并购苏泊尔案例概述 (5)2 法国SEB等跨国公司在华并购的趋势与动因 (7)2.1法国SEB等跨国公司在华并购趋势 (7)2.2 法国SEB等跨国公司在华并购动因 (9)3 从法国SEB跨国并购看我国企业的机遇与挑战 (11)3.1 跨国并购带给我国企业的发展机遇 (11)3.2 跨国并购带来的威胁 (12)4 我国企业在跨国并购浪潮中应对策略 (13)4.1注意国际市场动态分析 (13)4.2战略规划适当 (13)4.3立足国内市场竞争 (14)4.4树立诚信意识 (14)4.5坚持品牌的持续发展 (14)5 小结 (15)参考文献 (16)致谢 (17)从法国SEB并购苏泊尔探讨跨国公司在华并购趋势1导言1.1跨国并购背景近十年来，世界经济出现了两个引人注目的发展趋势，一个是经济全球化，另一个是跨国公司并购。
SEB集团并购苏泊尔
技术创新与研发
并购后，SEB集团将与苏 泊尔共享技术创新和研发 资源，加速产品迭代和升 级。
对苏泊尔的影响
获得资本支持
苏泊尔将获得பைடு நூலகம்EB集团的资本支持， 用于扩大生产规模、提升产品质 量和研发能力。
提升国际竞争力
通过与SEB集团的合并，苏泊尔将 获得更广泛的国际市场渠道和资源， 提升其国际竞争力。
品升级。
05 未来展望
战略规划
品牌协同
01
通过并购，SEB集团和苏泊尔将共享彼此的品牌优势，提升品牌
知名度和影响力。
市场拓展
02
并购后，SEB集团将借助苏泊尔在中国的渠道和市场份额，进一
步拓展中国市场。
技术创新
03
双方将整合技术研发资源，共同推动厨具和家电产品的技术创
新，提升竞争力。
业务发展计划
产品线拓展
并购后，SEB集团将借助苏泊尔的生产能力和供应链优势，进一 步丰富产品线。
渠道整合
双方将整合线上线下渠道，提高销售效率，提升市场份额。
国际化战略
通过并购，SEB集团将加速其国际化战略，推动苏泊尔在国际市 场的拓展。
风险控制
整合风险
并购后，SEB集团和苏泊尔需要面对文化、管理、业务等方面的整 合风险。
拥有丰富的资产储备，包括现金、房产和设备等。
02 苏泊尔介绍
公司背景
苏泊尔成立于1994年，总部位于中国浙江省杭州市，是国内知名的厨房电器和家居 用品制造商。
公司拥有完整的产业链，涵盖研发、生产、销售等多个环节，产品线包括电饭煲、 电磁炉、电水壶等厨房电器，以及压力锅、炒锅等家居用品。
苏泊尔是中国厨房电器行业的领军企业之一，市场份额居行业前列。
企业并购的成本与效益分析—以SEB并购苏泊尔为例
摘要企业并购活动在国内外已经有很长时间的发展历史，中国第一次企业并购发生在1984年，随着时间的推移，企业间的并购活动越来越普遍，总体上得到了快速发展，近年来，我国企业兼并收购、资产重组的掀起热潮，当前我国企业并购数量和交易额已居全球第二位，但是不能合理利用政策优惠，政策不全面，对成本和效益的控制不够完善等，影响了企业并购的绩效。
通过研究企业并购成本和效益，分析出问题和对策，对我国企业的并购提供有利条件。
本文通过对法国SEB公司并购苏泊尔案例中，成本效益对并购企业双方产生的问题进行探讨与研究，并总结相应对策，从企业的营业收入、营业利润、毛利率、部分产品市场占有率等数据入手，分别从成本和效益两个方面进行分析，得出企业在并购是需要注意到的问题和相对的解决办法。
通过研究企业并购的成本与效益分析，能够给我国企业发展并购提供理论和数据上的支持，为其他计划并购的企业提供参考和建议，提高企业并购成功的几率，有利企业发展。
关键词：法国SEB；苏泊尔；并购；成本与效益1 绪论1.1 研究背景伴随着我国的经济体制不断的改革和深化，企业并购成为了如今企业产权交易的主要方法之一，企业用并购的方法将社会资源从头进行分配和配置，生产技术不断提高，提升企业的成本效益，提高在同行业之间的竞争力。
今年来，我国经济市场不断发展，为顺应市场变化，越来越多的企业选择并购，但目前在企业并购在成本方面我国还存在并购动机不正确、并购成本受到多种原因影响、对整合与营运成本的了解不够透彻等众多问题。
1.2 研究意义从成本与效益原则上来说，企业在并购的过程中更想付出比较少的成本，获得更高的利润；企业经过并购达到扩大规模，得到更大的市场，并且获得协同效益。
企业并购也是因为这些原因，尽管失败的案例高达80%，仍旧受到众多管理者的青睐。
2011年前半年期间，我国有将近1500家企业选择并购的方式进行发展，比2010年增长了66.6%。
但是在获取众多数据的同时也暴露了并购的不少问题，其中，由于并购成本太高、对成本控制和计划不合理等等问题，造成的并购成功率降低困扰了很多企业，如何合理有效的降低成本，减少开支，并且使并购效益达到最大化，是我们现在需要着重探讨和深思的问题。
从外资并购支付方式分析苏泊尔并购案
分析 苏 泊尔并购案
钟 琮
一
、
案例 回顾
苏泊尔战略投资需要支付２． 亿元的成本 。但是 由 ３２ ７ 于外资并
购可能引起 的反垄断 、 民族 品牌 、 国家经济 安全等敏感 问题 ， 使得此次外资并购进程 由于接受反垄断 审查而一拖再托 ， 也 使苏泊 尔股价一涨再涨 ，为了完成最后 一步要约收购 ，Ｅ 同 ＳＢ 意将要 约价格从 １元／ ８ 股提高到４ 元／ ， ７ 股 用以收购公司已发行
股票 自２０ 年 １ １ ０ ８ 月 ８日起停 牌 ，０ ８ 月２ 日股东大会审议 ２ ０ 年３ Ｏ
通过了以资本公积转增股本的方案 ， 并于２ ０ 年３ ４ ０ ８ 月２ 日公 布 了关于资本公积转增股本 的实施公告 ，本次转增股本后新 增
可流通股份 上市 日为２０ 年３ ８ ０ ８ 月２ 日。至此 ， 这场耗时一年零
万股的股份 ，约 占苏泊尔通过定向发行新股稀释后 总股本和 表决权（１０￣ 股１ １ ２ ６ ２ － 的６ ％。 根据 当时的协议规定 ， 收购 的协议转让价 、 定向增发价和
付 ， 明 自己对 目标公 司价值和并购交易 的信心 ， 表 愿意承担并
购后的运营风险。面对国内炊具行业竞争 日趋激烈 ， 利润空间 越来越小 ， 苏泊 尔接受ｓ Ｂ Ｅ 外资并购 ， 不仅可 以解决 制约企业 发展 的技术瓶 颈问题 ，还可 以在一定程度上获得大量运营资
定 向发行合 同的规定在交割 日按 照股份价格认购并 由Ｓ Ｂ Ｅ 全 额 向苏泊尔支付 。增 发后苏泊尔 的总股本增加到２ ６ ２ １０ 万股 ，
捷的一种。但是这种方式往往需要收购方承担 巨大的短期付
现压力或 由于并购而产生 的偿还到期债务 的压力 。而此次外 资并购案例 中的收购方 Ｓ Ｂ Ｅ 是全球最大 的小 型家用电器和炊 具生产商 ，０ ５ ２０ 年销售 收入达到２ ． 亿欧元 ， 于资本雄厚的 ４６ ３ 对 ＳＢ Ｅ 来说 ， 不存在资金压力大而影 响并购后 的持续经 营和整合
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SEB集团并购苏泊尔案例1.公司简介◆SEB集团简介SEB国际股份有限公司集团是法国SEB集团的一家资子公司。
SEB集团具有152年的历史，成立于1857年，1975年在巴黎证券交易所上市，是一家用小电器和炊具业务领域内拥有世界领先技术与知名产品的国际集团，是全球最大的小型家用电器和炊具生产商之一。
SEB收购了全球很多个品牌，没有更换过团队。
SEB先后创立或拥有Krups、TEFAL、All-Clad、Moulinex、Rowenta和Lagostina等世界知名电器和炊具品牌。
2006年，SEB集团的销售收入为26.52亿欧元。
◆苏泊尔简介浙江苏泊尔股份有限公司是中国最大的炊具研发、制造商，国家重点高新技术企业，炊具行业首家上市公司。
苏泊尔成立于1994年8月27日。
2002年，被评为中国驰名商标。
03年，苏泊尔集团的综合实力进一步加强，被列入中国民企500强171位。
2004年8月，苏泊尔在深圳中小板上市，成为炊具行业首家上市公司。
苏泊尔已成为中国专业化厨卫炊具、家电领先品牌。
其压力锅产品连续8年在国内市场占有率第一。
2.并购过程案例回顾2006年8月14日，浙江苏泊尔股份有限公司与法国SEB国际签署战略投资框架协议。
苏泊尔通过“协议股权转让”、“定向增发”和“部分要约”三种方式，引进SEB集团的战略投资。
2006年8月29日，爱仕达集团联合五家同行对外发布了《反对法国SEB集团绝对控股苏泊尔的紧急联合声明》。
2006年10月，商务部针对此并购案，启动反垄断审查程序。
2007年4月11日，商务部批准此并购案。
2007年8月和11月，证监会分两次审核通过并购内容。
2007年12月20日，SEB国际股份有限公司完成对苏泊尔股票部分要约收购。
由于要约收购完成后，社会公众持有的股份只占苏泊尔总股本的11.20%，不符合《深圳证券交易所股票上市规则》相关上市条件规定，苏泊尔股票自2008年1月18日起停牌，2008年3月20日股东大会审议通过了以资本公积转增股本的方案，并于2008年3月24日公布了关于资本公积转增股本的实施公告，本次转增股本后新增可流通股份上市日为2008年3月28日。
SEB集团持有52.74%的股权，成为苏泊尔的控股股东。
苏泊尔创始家族持有36%的股权，其他流通股东持股比例为11.26%。
综合计算，SEB集团是以3.27亿欧元的价格获得了苏泊尔52.74的股权，每股均价为30.5元。
3.并购中的问题及解决方法3.1.应对同业竞争对手的反垄断指控：包括爱仕达在内的6家企业发出联合声明宣称SEB集团一旦收购苏泊尔，将获得市场绝对垄断地位，会破坏目前行业相对良性的竞争环境，造成民族品牌消失和恶性竞争，从而会导致国内企业大量倒闭。
应对方法：苏泊尔用事实证明苏泊尔生产的炊具市场占有率不到10%；对于保护民族品牌，苏泊尔宣称公司已同SEB集团在一些框架中约定，在中国的销售的产品要使用苏泊尔品牌。
3.2.如何避免并购后退市问题：根据《深圳证券交易所股票上市规则》，若社会公众持有的股份低于10%，则上市公司股权分布不再具备上市条件。
显然斌狗猴苏泊尔股权分布不符合上市条件。
应对方法：增加股本额到人民币4亿元以上，或者是增加公开发行的股份数量。
根据苏泊尔当时的财务状况，2008年3月24日苏泊尔发布“关于资本公积金转增资本的实施公告”，将公司总资本增至4320400000股。
3.3跨国并购的文化整合问题：在SEB并购苏泊尔的案例中，并购方和被并购方两者均属于劳动密集型企业，且被并购方的人文背景构成了主题环境，因此SEB采取了并购文化整合中的自主模式，依托以当地人为主题的管理团队来处理公司事务，这样就比较好的化解了注入文化差异方面的环境风险。
4.并购动机4．1从并购方的视角分析（1）快速进入中国市场，获取规模效益，有利于跨国经营。
对于SEB来说，斥巨资收购苏泊尔的控股权，意味着拥有了整条中国炊具和小家电销售渠道、占领了超过20%的市场份额。
而且中国的消费面临着快速升级，市场的诱惑力是巨大的，通过收购中国企业，将在法国产能、销售中心外迁至中国，同世界级打入中国市场，就成了SEB寻找新的利润增长点的重要手段。
（2）获取低成本的竞争优势，增强市场占有力，降低经营风险。
由于发达国家的劳动力成本上升较快，因而SEB在欧洲的经济效益日趋下滑。
2006年，SEB在法国的业务增长只有0.6%，这在其全球业务增长中处于最低水平。
2007年初，SEB的一份研究报告指出，由于全球小型厨具主要在中国生产制造，而中国的劳动力成本只有法国的1/50，所以在欧洲维持现有的产能水平是没有必要的。
未获取低成本优势，SEB将欧洲的两条生产线搬迁至中国，并解雇了法国当地的工人。
4.2 从目标方的视角分析。
（1）居安思危，主动出击。
自2004年8月18日苏泊尔上市以来，经历了两大事件：股价跌破发行价和原材料大涨。
可以说苏显泽让出企业控股权是一种迫不得已的做法，但这也是一种居安思危的战略。
现在很多民营企业在国内处于行业领先地位，但随着外资的不断进入，生存的威胁越来越大，与其等到企业面临破产了“拱手让人”，还不如主动寻求能人收购，应当说苏显泽得选择是明智的。
（2）核心能力互补。
SEB并购苏泊尔可以形成核心能力的两个互补：一是SEB的技术。
资金优势与苏泊尔的成本优势互补。
二是苏泊尔的国内营销网络与SEB的国际市场营销网络互补。
尽管苏泊尔的外销份额在逐年扩大，产品出口到欧美、日本、中东、东南亚等国家和地区，但是在欧美，消费者对品牌的认知感极强，光靠企业自己进军是不现实的。
（3）化对手为朋友，合作经营。
与其让SEB选择其他国内企业（如爱仕达集团）合作变成苏泊尔强大的竞争对手，不如抓住契机与SEB联手，把苏泊尔发展成炊具、小家电领域的航母。
但是这必须在苏泊尔创始家族放弃控股地位的前提下，SEB才会输入商标、技术和国际营销渠道。
对此，苏显泽是这样分析的：“一个选择是自己握住控股全不放，等有机会自己发展；另一个是选择放弃控股权，联手SEB把企业做大，缩短迈向国际化的进程。
这就如同在小溪里游泳和在大海里游泳的区别。
”因此苏显泽选择保留苏泊尔14%的股权，继续负责苏泊尔的经营管理的合作方式。
双方在法国的谈判中，已经就厨具在世界的销售范围做了一个大致划分：法国SEB 借苏泊尔进入中国，可以成为引领消费升级的领导品牌；而苏泊尔除了可以借SEB之力在小家电领域与美的等皮奶一较高下，还可以借船出海，将自己在炊具及电饭煲、电磁炉上的领先优势通过SEB的国际营销渠道进行全球布局，可谓一举两得。
5.并购效果分析本文判断企业并购的效果将从经济效益和社会效益两方面来分析。
5.1经济效益很多上市公司的并购行为主要出于经济目的。
[7]SEB国际并购苏泊尔的案例，反映了他们共同的利益诉求。
SEB需要中国的市场，苏泊尔需要SEB的技术和国际营销网络，从而拥有更高的利润水平，更大的公司规模，更强的成本控制力。
并购双方也都有需要跨越的瓶颈。
在并购发生之后的这一年多的时间中，经济效益是否真的具有期望的良好效果，本文将从公司利润水平、公司规模、成本控制力等几个方面分析。
5.1.1公司利润水平并购前后公司的利润水平变化是衡量并购效果是否良好的重要考虑因素之一。
本文采用反应企业经营状况变化的财务指标综合考察企业并购的效果。
2009年3月19日，苏泊尔发布了2008年度业绩报告，报告显示，2008年公司实现收入36.22亿元，比2007年增长23.48%，营业利润3.44亿元，比2007 年增长40.65%；利润总额3.46亿元，比2007年增长43.03%；净利润2.37亿元，较上年同期增长37.55%。
净资产收益率在并购后增加1.5%，总资产的增加、每股收益的增加，并且全部较为显著，表明企业在并购后表现出较好的经济绩效。
表1 2008年苏泊尔主要财务数据表（单位：元）这是法国赛博集团(SEB)完成对苏泊尔要约收购之后的第一年，双方已在技术工艺、战略市场、生产和销售等各个方面展开了多层次合作，苏泊尔的生产销售、工艺设计及内部流程体系等方面已经日益展现出合作所带来的积极效应。
分行业看，08年苏泊尔炊具实现销售额17.36亿元，同比增长3.09%，虽然四季度受经济危机影响，消费需求下降，但是在SEB 订单的转移下，炊具下半年增长稳定；电器的销售额达到了17.22亿元，较上年增长了51.03%，电器业务占收入的比重从07年的38.9%提高到47.5%，基本与炊具业务比重持平；橡塑行业实现收入0.69亿元，同比增长21.61%。
分产品看，压力锅和炒锅增长缓慢，销售额分别分别为3.52亿元和4.59亿元，压力锅同比销售下降了3.20%，下滑的主要原因是压力锅部分市场需求被电压力锅所取代。
电磁炉增长快速销售额达到了6.60亿元，同比增长了50.46%，电饭煲实现销售额5.16亿元，同比增长29.11%。
表2 苏泊尔2008年度主营业务分行业销售情况（单位：亿元）主营业务收入毛利率营业收入比上年增减毛利率比上年增减炊具17.36 28.77% 3.09% 0.47%电器17.22 28.39% 51.03% 2.56%橡胶0.69 15.99% 21.61% -2.68%表3 苏泊尔2008年度主营业务分产品情况（单位：亿元）主营业务收入毛利率营业收入比上年增减毛利率比上年增减压力锅 3.52 33.12% -3.20% 2.30%炒锅 4.59 38.33% 2.82% 0.91%电饭煲 5.16 23.04% 29.11% -0.06%电磁炉 6.60 28.63% 50.46% 2.14%5.1.2公司规模SEB作为全球炊具、小家电业巨头，其电热水壶等9类产品全球销售第一。
但近年来，SEB发展势头开始萎缩。
2005年，其在法国和欧盟的销售额分别下降5.3%和2.6%，在法国的三条生产线面临关闭的危险。
SEB需要开拓新的疆土、新的市场。
中国的炊具市场潜力巨大，吸引着SEB。
而苏泊尔是中国专业厨卫炊具、家电的领先品牌，其产品有较强的技术和品质优势。
此外，苏泊尔拥有强大的营销网络，较高的管理效率。
SEB打入中国市场，苏泊尔成为首选。
对于苏泊尔而言，尽管其规模、品牌、研发和营销体系在国内同行业中都处于领先地位，但要完成新的飞跃，立足中国走向世界，实现“成为中国乃至亚洲炊具第一品牌、成为中国厨房家电第二品牌、成为亚洲最大的炊具和厨房家电生产基地”的规划目标。
从2000年6000万元净资产支撑三四亿元的销售，到2004年2亿元净资产支撑11亿元的销售，再到2006年7亿元净资产支撑20多亿元的销售，苏泊尔产能的迅速扩张对资金有着很大的需求。
根据框架协议，苏泊尔以每股18元的价格向SEB国际定向增发4000万股，募集资金达7.2亿元。