矩阵式项目管理
会计师事务所实行矩阵式管理的内容
会计师事务所实行矩阵式管理的内容会计师事务所是一种专业服务机构，主要为企业和个人提供会计、税务、审计、财务顾问等相关服务。
随着经济全球化和企业国际化的发展，会计师事务所的管理方式也在不断变化和创新。
矩阵式管理是一种组织管理结构，可以使得不同领域的专业人员共同协作，提高工作效率和服务质量。
在会计师事务所实行矩阵式管理，可以让不同专业背景、技能和经验的会计师共同合作，为客户提供更全面、专业的服务。
本文将从矩阵式管理的概念、特点、优势、挑战和实施步骤等方面进行分析。
矩阵式管理概念矩阵式管理是一种组织结构和管理模式，它以项目为导向，将不同部门和功能中的员工组成临时性的工作小组，以完成特定任务或项目。
在这种管理模式下，员工通常不仅属于职能部门，还同时属于某个项目组。
矩阵式管理既有功能性部门，又有项目性团队，可以实现分工协作，提高工作效率。
矩阵式管理还能促进不同专业人员之间的沟通和协作，为企业创新和发展提供更多可能性。
矩阵式管理特点矩阵式管理有以下几个显著特点：1.双重领导：员工在矩阵式管理下通常不仅受到职能主管的领导，还受到项目经理的领导。
这种双重领导结构可以有效协调不同项目之间的资源和人力分配。
2.多维交叉：矩阵式管理打破了传统组织的刚性边界，员工可以随着项目的需要进行交叉团队合作，实现跨部门的沟通和协作。
3.职责清晰：在矩阵式管理下，员工对于自己的工作职责和目标都有清晰的认识，可以更好地为项目的成功贡献自己的专业知识和技能。
4.灵活性强：矩阵式管理可以根据项目的需求快速地调整人员和资源的配置，以适应市场的变化和客户的需求，具有更强的灵活性和适应性。
矩阵式管理优势矩阵式管理具有以下几个优势：1.协作性强：矩阵式管理可以让不同领域的专业人员进行交叉合作，促进知识和经验的共享，提高综合解决问题的能力。
2.资源最优化：矩阵式管理可以跨部门整合资源，充分利用组织内部的各种资源，提高资源利用效率，降低成本。
3.客户导向：矩阵式管理可以根据客户需求组织项目团队，提供更个性化、专业化的服务，更符合客户的实际需求。
项目矩阵管理制度
项目矩阵管理制度一、概述项目矩阵管理制度是一种将项目管理和职能管理相结合的管理模式，它的核心是将项目经理和职能经理并列设置，共同对项目进行管理。
这种管理制度能够充分发挥各个部门的专业优势，有效整合资源，提高项目执行效率。
二、项目矩阵管理的优势1. 利用各部门专业技能：项目矩阵管理能够有效地整合各部门的专业技能和资源，提高项目执行的质量和效率。
2. 项目实施过程中，职能部门与项目组成员在同一时间、同一个地点，便于沟通和协调。
3. 项目经理对项目整体负责，职能经理对各职能部门负责，各司其职，协同配合。
4. 项目矩阵管理制度可以减少管理层级，加快决策和执行速度。
5. 项目矩阵管理有利于在项目执行过程中及时发现问题，快速解决。
6. 能够培养项目管理人才，提高组织的项目管理水平。
三、项目矩阵管理制度的核心要素1. 项目经理的权力和责任：项目经理在项目执行过程中拥有决策权，对项目整体负责。
2. 职能经理的支持和配合：职能经理负责为项目提供资源支持和专业指导，协助项目经理推动项目进展。
3. 项目团队的配合和合作：项目团队成员要密切合作，共同完成项目目标，达成项目成果。
4. 项目管理制度和流程：明确项目管理的流程和规范，确保项目执行的有序性和规范性。
四、项目矩阵管理制度的实施流程1. 确定项目矩阵管理的组织结构：明确项目经理和职能经理的职责和权限，制定相应的组织机构和工作流程。
2. 制定项目管理计划：项目经理要制定详细的项目管理计划，包括项目目标、工作分解结构、资源分配、时间计划等内容。
3. 配备项目团队成员：根据项目需求，选择合适的项目团队成员，确保团队的专业素质和配合度。
4. 项目启动和执行：项目经理根据项目计划启动项目，并在执行过程中及时调整和优化资源，保证项目目标的达成。
5. 监控和评估：项目经理要定期监控项目的进展情况，及时发现和解决问题，确保项目进度和质量。
6. 收尾和总结：项目完成后，进行项目总结和收尾工作，总结成果和经验教训，为今后项目提供参考。
矩阵式项目管理模式下财务管理办法
矩阵式项目管理模式下财务管理办法矩阵式项目管理模式是一种以项目为中心的管理方法，它将职能部门和项目组合在一起，构成一个由项目经理和职能经理共同管理的项目组织。
在实施矩阵式项目管理模式的过程中，财务管理作为项目管理的重要组成部分，负责确保项目经费的有效使用和合理分配。
本文将探讨矩阵式项目管理模式下的财务管理办法。
一、财务管理的目标和职责1. 财务管理目标在矩阵式项目管理模式下，财务管理的主要目标是确保项目资金的有效使用和合理分配。
同时，财务管理还应该为项目经营决策提供财务信息和分析，制定财务计划和预算，监督项目资金使用情况，预测和评估项目的财务风险，确保项目能够按照预定时间和成本完成。
2. 财务管理职责在财务管理方面，矩阵式项目管理模式下的财务管理职责主要包括：（1）制订项目财务计划和预算，协调各职能部门提供预算执行情况汇报。
（2）审核各类项目费用报销申请，确保项目费用的合理性和合规性。
（3）编制财务报表和财务分析，为项目经营决策提供财务信息支持。
（4）监督项目资金使用情况，及时调整预算和管控费用，确保项目能够按时按质完成。
二、财务管理方法在矩阵式项目管理模式下，财务管理的方法主要包括：1. 预算预算是财务管理的重要基础，它是财务管理流程的第一步。
预算主要包括项目的成本预算和财务预算。
成本预算包括直接成本和间接成本。
直接成本是指直接用于项目过程中的成本，如人力成本、物料成本、设备成本等。
间接成本包括与项目相关的运营成本，如房租、水电、办公用品等。
财务预算包括项目资金的来源和使用情况。
2. 管制费用管制费用是指财务管理人员为了保证项目资金的有效利用而进行的费用管制管理。
在矩阵式项目管理模式下，因为项目是以时间为衡量标准，所以费用管制管理应该具有时效性和灵活性。
在制定费用管制计划时，应该考虑到项目中的关键节点和紧急情况，对于变化较大的费用项目，可以通前加强审核和审批流程，以保证费用的合理性和有效性。
3. 财务分析财务分析是通过对财务信息的收集和分析，从财务角度评估项目经营情况的方法，可以为项目经营决策提供财务支持。
矩阵式项目管理
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矩阵式项目管理
•What is Measured
•Estimation Accuracy, Quality, Productivity, Development Cost, ROI
矩阵式项目管理
Why Metrics? Continued
• Metrics provide inputs for future estimations and planning
– The actual performance of the past in quantitative terms becomes a starting point for future estimates
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•Why is it Measured
•Benchmarking •Setting improvement goals •Performance across groups
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OA强项目管理和矩阵式管理哪个好
OA 强项目管理和矩阵式管理哪个好一直以来厦门宇博软件就想通过汽车行业来讲解OA 系统的强项目制和弱项目制(可能业内没有这个说法，应该叫矩阵式管理)的问题。
下面跟小编来了解一下吧!
简介
汽车行业内矩阵式管理应该是很常见的，研发领域比如奇瑞、泛亚和上汽等都属于矩阵式管理，不对矩阵式管理下定义，以项目来举例，矩阵式管理的意思就是，项目经理或者项目总监，去协调各个职能部门(研发、制造、工程、采购等)去实现自己的项目目标，项目负责人对于项目是起到协调作用，就像粘合剂一样把功能部门聚集在一起完成一个项目，项目负责人并不具备很强的行政权力(人事任免、绩效考核、方案拍板)，因为项目负责人基本上是靠脸吃饭，所以项目经理往往需要汇报给一个层级较高的管理者，从而具备更强的力量来推动项目，不然项目无法很好推动。
还有一种就是强项目制，项目经理具备行政管理权，这个项目中的所有团队成员都是其下属，有预算权，人事任免，绩效考核，方案最终拍板等权利，项目经理实权具备很强的实权。
而强项目制吉利用的比较多。
OA 系统强项目管理和矩阵式管理哪种好
那么这2 种管理到底谁更好呢?最开始，我的理解是OA 办公系统强项目制好很多，因为听到了很多矩阵式项目经理告诉我，自己工作不好做，项目推不动，大家都不听你的，需要打打小报告告状，磨破嘴皮子，协调工作太累，真不想干了，很多时候自己有想法没权利，真是不好干。
当时想，还是强项目简单，直接搞定了。
后来听说，基本牛逼点的GS 都是矩阵式管理，还听说奇瑞最开始是强项目制度的，后来变成矩阵式了，说强项目制都是早期GS 用的，成熟的大GS 都是矩阵式。
矩阵式管理的几种情况
结构形式呈矩阵状的组织,项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导,受项目经理的直接领导;矩阵式项目管理组织在一定意义上弥补了单纯的职能制的弱点,加强了横向的协调;在专门从事横向协调的职位上,其责任和权力是不对等的,也就是说这些项目办或者项目经理的责任和权力是不对等的,在大多数情况下,这种项目负责人的责任要大于他的权力;因为在这种矩阵制的结构中,组织成员虽然从理论上来讲,受到纵横两方面的上司的指挥,但是直接决定组织成员薪酬增长的各种因素,实际上比较多的是集中在纵向方面;而横向的项目办或者项目经理,拥有的只是工作,只是任务,只是协调;这意味着在选择这样的职位的时候,或者在为这样的职位配置人员的时候,要比较注重他的人际技能,要能够比较高明地处理各种各样的人际关系;在很多场合下需要项目经理,需要这种横向的机构能够运用人际技能来解决问题;缺点：在这个结构中的每个成员,同时会受到纵横两方面的指挥;优点：矩阵结构在一定意义上弥补了单纯的职能结构所具有的弱点,强化了横向的协调,所以近年来它的应用也变得比较普遍;弱矩阵这种形式与职能组织非常相似,除了正式授权项目经理,使其负责项目活动的协调以外;职能经理负责其项目部分的管理；项目经理基本执行经理的职责：列时间表及检查表,搜集有关工作状况的信息,促进项目的完成;项目经理加快与监督项目权力是非直接的,职能经理负责大部分这方面的工作,并决定哪些人做哪些工作,以及何时完成工作;强矩阵这种形式试图在矩阵环境中营造出项目团队的“感觉”;项目经理控制着项目各方面的大多数,它包括机会权衡及职能人员的安排,项目经理还控制着专家何时工作,做什么工作,并对主要的项目决定拥有最后发言权;职能经理对其人员拥有权力,在需要时,项目经理会对其进行咨询;有些情况下,职能经理所在的部门可以作为项目的一个“分包工”,此时,他们将对专业化的工作有更大的控制权;例如,开发一个新的电脑系列要求来自不同领域的专家在项目矩阵的方式下从事基本的设计和操作要求,一旦细节得以确定,某一组成部分例如能源的最终设计与生产就分别安排给职能小组来完成;平衡矩阵这是一种经典的矩阵形式,项目经理负责设定需要完成的工作,而职能经理则关心完成的方式;更具体地讲,项目经理制定完成项目的总体计划、整合不同领域的努力、制定时间表、监督工作进程；职能经理则根据项目经理设定的标准及时间表负责人事的安排并执行其所属项目部分的任务;“内容与方式”的结合要求双方密切合作,共同进行技术与操作方面的决策;企业组织结构类型1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告,即“一个人,一个头”；管理者在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权;优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确;缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的；2、部门间协调差;2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示,直接指挥下属;优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理,减轻了上层管理者的负担,使他们有可能集中注意力以实行自己的职责;缺点：1、由于实行多头领导,妨碍了组织的统一指挥,容易千万管理混乱,不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作,横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差,不够灵活；4、强调专业化,使管理者忽略了本专业以外的知识,不利于培养上层管理者; 现实不存在3 、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构,实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类,一类是直线指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权;优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求;缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少,不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾,协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差; 中、小型组织4 、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征5 、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算;大型的或跨国的企业6、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益,有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来,加强各职能部门之间的协作;缺点：1、小组是临时性的,所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导,当两个意见不一致时,就会使他们的工作无所适从;临时性项目7 、多维立体组织结构：跨国公司或跨地区的大公司8、虚拟组织：虚拟组织与传统的实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术,与全球企业进行互补、互利的合作,合作目的达到后,合作关系随即解散;以此种形式,能够快速获取处于全球各处的资源,为我所用,从而缩短“从观念到现金流”的周期;不仅如此,灵活的“虚拟组织”,可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击;。
项目管理的组织模式
项目管理的组织模式项目管理是一种将资源有效地组织起来，以实现项目目标的方法。
在项目管理中，选择合适的组织模式对项目的成功至关重要。
本文将介绍几种常见的项目管理组织模式，包括职能型组织、矩阵型组织和项目型组织。
一、职能型组织职能型组织是一种按照职能划分部门的组织形式。
在职能型组织中，各个部门按照其职能和专业领域进行划分，例如财务部门、市场营销部门、人力资源部门等。
项目经理在职能型组织中通常不具有决策权，他们需要与各个部门的负责人协商和协调资源。
职能型组织的优点是专业性强，各个部门有较高的专业水平和技术能力。
然而，由于各个部门相对独立，沟通和协调可能会成为问题。
此外，职能型组织中的资源分配通常是静态的，不太适应快速变化的项目需求。
二、矩阵型组织矩阵型组织是一种将职能和项目两种管理方式结合起来的组织形式。
在矩阵型组织中，项目经理和部门经理共同管理项目。
项目经理负责项目的整体管理和决策，而部门经理负责部门内的资源分配和技术支持。
矩阵型组织的优点是项目经理有较高的决策权，并且可以快速调动和分配资源。
此外，矩阵型组织也能充分利用各个部门的专业能力，提高项目成功的可能性。
然而，矩阵型组织中存在权力分散和沟通成本较高的问题，需要有效的沟通和协调机制。
三、项目型组织项目型组织是一种将组织结构根据项目需求而灵活调整的组织形式。
在项目型组织中，项目经理拥有最高的决策权和资源分配权，部门经理和职能部门则为项目提供支持和服务。
项目型组织的优点是决策权集中，项目经理能够更好地控制项目进度和质量。
此外，项目型组织的组织结构灵活，能够快速响应变化的项目需求。
然而，项目型组织中的资源共享可能不如其他组织形式高效，需要确保资源的合理利用和协调。
不同的组织模式适用于不同类型的项目和组织环境。
在选择组织模式时，需要综合考虑项目需求、组织文化、资源分配和沟通协调等因素。
同时，项目管理者还需要根据实际情况灵活调整组织模式，以确保项目的成功。
项目管理沟通矩阵
项目管理沟通矩阵一、引言沟通在项目管理中起着至关重要的作用。
良好的沟通是项目成功的关键因素之一。
项目管理沟通矩阵是一种组织项目沟通的工具，可以帮助项目团队有效地进行信息交流，确保项目各方之间的有效沟通和协作。
本文将围绕项目管理沟通矩阵展开探讨，包括其定义、设计和实施步骤以及相关的好处和挑战。
二、项目管理沟通矩阵概述2.1 定义项目管理沟通矩阵是一个结构化的工具，用于确定项目团队成员之间的沟通需求和沟通方法。
它帮助项目团队明确谁需要和谁沟通，以及如何进行沟通。
通过有效的沟通，项目团队可以及时分享信息，解决问题，并确保项目按计划顺利进行。
2.2 设计和实施步骤设计和实施项目管理沟通矩阵需要以下步骤：2.2.1 识别项目利益相关方首先，项目经理和项目团队需要识别所有与项目相关的利益相关方。
这包括项目发起人、项目团队成员、供应商、客户、合作伙伴等。
准确识别利益相关方对于确定沟通需求和沟通方法至关重要。
2.2.2 明确沟通需求在识别利益相关方后，项目团队需要明确各方的沟通需求。
这包括哪些信息需要传达、何时传达、传达给谁以及传达的方式等。
不同的利益相关方可能有不同的沟通需求，项目团队应确保满足各方的需求。
2.2.3 确定沟通方法在明确沟通需求后，项目团队需要确定适合的沟通方法和工具。
这可以包括会议、邮件、电话、在线协作平台等。
沟通方法的选择应根据各方的偏好和需求进行。
2.2.4 创建沟通计划最后，项目团队可以根据上述信息创建一个沟通计划，其中包括各方的沟通需求和沟通方法。
沟通计划可以是一个表格或矩阵形式的文件，使得项目团队成员可以清楚地了解谁需要与谁沟通以及如何进行沟通。
三、项目管理沟通矩阵的好处使用项目管理沟通矩阵可以带来以下好处：3.1 提高沟通效率项目管理沟通矩阵确保了信息的准确和及时传达。
通过明确沟通需求和沟通方法，项目团队可以更高效地进行沟通，节省时间和资源。
3.2 促进团队协作项目管理沟通矩阵明确了项目团队成员之间的沟通关系，促进了团队的协作。
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•Consistency, predictability
•Project Management
•Better பைடு நூலகம்stimation,
•project control
•Effort,defect, •schedule, size
•Project •Teams
•How large is project, •Reduce defects •Better estimates •at task level
矩阵式项目管理
2020年6月5日星期五
Contents
• Introduction to Metrics
– What is Metrics? – Why Metrics? – Project Metrics Program Objectives – Metrics - Customer Need
• Measures and Metrics
– Improvement Cycle – Measures – Data Elements – Tools for Measurement – Metrics Calculation
• Metrics Roadmap • Metrics Analysis - Examples
•2
Quote
It is not sufficient to produce software defect metrics - like how many raised, how many outstanding, fixed by severity and urgency. We must prove that the activities of the test team are a cost effective and efficient use of staff. Test Metrics Without Tears - David Vaughn
• Metrics is a cannot-do-without project management tool
– Visibility into project execution – Analysis of process strengths and weaknesses – you cannot manage or improve what you cannot
•3
Introduction to Metrics
•4
What Is Metrics?
•“You can’t control what you can’t measure”
•- Tom DeMarco
• Metrics - Derived from the word “ metre”
- Quantitative indicator of performance of a s/w process or product.
• Measurements drive continuous improvement across the organization
•8
Metrics Program Objectives
Must be clearly defined and POSITIVE
• Driven by critical business objectives
•Senior •Management
•Why is it Measured
•Benchmarking •Setting improvement goals •Performance across groups
•Cost of Quality, Effort •& Defect Distribution, • Quality, Productivity
– Helps in setting goals and targets – Better resource planning
• Metrics identify the areas for improvements
– For example, metrics can identify the phase which introduces the maximum number of errors
•6
Why Metrics? Continued
• Metrics provide inputs for future estimations and planning
– The actual performance of the past in quantitative terms becomes a starting point for future estimates
• Metrics can be used to eliminate problem areas and root causes
•7
•What is Measured
•Estimation Accuracy, Quality, Productivity, Development Cost, ROI
• Help management and employees make well-informed and decisions
• Alert management about risks to project goals, schedules and software quality
• Provides an objective assessment of the state of the software
measure
•5
Why Metrics?
• Establish a measurement and continous improvement culture across the company.
• Improved quality of software accepted into production