关于公司多项目管理资料的整理学习
项目资料整理技巧
项目资料整理技巧项目资料整理是一项重要的任务，它有助于确保项目的顺利进行，提高工作效率，并减少错误和混乱。
以下是一些项目资料整理的技巧：1. 明确目标和范围：在开始整理之前，明确项目的目标和范围是非常重要的。
这将帮助你了解需要整理哪些资料，并确保所有的相关资料都被包括在内。
2. 分类和组织：将项目资料分类并组织成易于管理和使用的形式。
你可以使用文件夹、标签、电子文件系统等工具进行整理。
确保每个类别都有清晰的标签，以便于查找和使用。
3. 及时归档：在项目进行过程中，及时归档相关资料是非常重要的。
这将确保所有的资料都得到妥善保管，并且不会丢失或混乱。
4. 使用电子工具：使用电子工具如项目管理软件、电子表格等可以帮助你更有效地整理和组织项目资料。
这些工具通常具有强大的搜索和筛选功能，使你能够快速找到所需的信息。
5. 制定清晰的文档结构：在整理项目资料时，确保文档有清晰的标题、段落和结构。
这有助于其他项目成员理解资料，提高沟通效率。
6. 定期审查和更新：随着项目的进展，可能会有新的资料产生或原有的资料发生变化。
定期审查和更新项目资料可以确保信息的准确性和完整性。
7. 备份和安全：确保项目资料的备份和安全是非常重要的。
你可以使用外部硬盘驱动器、云存储等工具进行备份，并采取适当的安全措施，如设置密码、限制访问权限等。
8. 遵循标准化流程：在整理项目资料时，遵循标准化流程可以确保资料的统一性和可靠性。
这也有助于提高工作效率和减少错误。
9. 合理利用纸张和空间：在整理纸质资料时，合理利用纸张和空间，减少浪费。
尽可能选择环保的纸张和印刷方式，并考虑使用双面打印或减少打印数量。
10. 沟通与合作：在整理项目资料时，与项目团队成员保持沟通与合作可以确保资料的准确性和一致性。
共同确定资料的格式、内容、分类等，并确保每个成员都清楚自己的责任和任务。
总之，项目资料整理需要细心、耐心和组织能力。
通过遵循上述技巧，你可以有效地整理项目资料，提高工作效率，并为项目的成功实施打下坚实的基础。
多项目管理基本知识
(一)多项目管理简介项目群管理和项目组合管理，形式上都是管理多个项目，它们属于组织管理的不同层次。
一般情况下，组织的战略计划、项目组合、项目群、项目和子项目组成一个层次结构。
1、项目群项目群把一系列相关联的项目整合在一起，以协调的方式统一管理，以求达到共享成果、协调过程、降低成本、提高效率的目的。
典型的项目群如：●系列产品的研发；●涉及系列技术改造的项目，如汽车原型的设计，可以划分成传动、引擎、内饰、外形等若干个对主要部件进行设计和升级的项目；●大型工程项目，通常也按照项目群进行管理。
项目群也涉及一些重复的，或周期性的事务，例如：●公共事业领域经常有年度“建设规划”的说法，指的是一系列在以前建设成就的基础上继续的项目。
●出版报纸或杂志也是一种项目群，每一期都可以当作一个单独的项目加以管理。
以项目为主导产品和项目化管理的组织通常会采用项目群管理。
项目群管理同样也适合于小规模的项目组织，比如把项目群管理运用于系列产品的研发。
2、项目群管理项目群管理包括项目群的启动，调整，控制和收尾，项目群管理的方法与项目管理方法类似，同样存在项目群工作分解结构，项目群甘特图，项目群环境分析等等。
项目群管理可能包括一些超出其单个项目范围之外的关联工作。
一个明确的项目群组织结构是必需的，典型的项目群角色包含：项目群所有者，项目群经理和项目群协调团队。
项目群所有者会议和项目群协调团队的会议是典型的项目群沟通组织结构。
设计特定的项目群组织，而不是用一些子项目来定义一个“巨型项目”的好处是：●组织垂直等级少；●可以利用明确的项目文化、项目与环境的关系，项目组织等等，授权于项目群中的项目；●区分项目群所有者和不同项目的不同所有者。
3、项目组合项目组合是指一组集合在一起的项目、项目群或其它工作，以方便有效的管理，迎合战略目标的需要。
项目组合中的项目或项目群并不是必须相关的，它们组合的方式可能是：●根据项目执行的顺序，可以形成项目链；●一系列项目之间根据一种明确的标准相互联系，例如应用的技术或开展的领域，会形成项目网；●在某一时间点考虑公司进行的所有项目，就是项目组合。
项目管理 项目资料整理清单
项目管理项目资料整理清单引言概述：在项目管理中，项目资料的整理和管理是至关重要的一环。
良好的项目资料整理清单可以帮助项目团队更好地组织、存储和检索项目相关的文档和信息，提高项目的效率和成功率。
本文将从五个方面介绍项目资料整理清单的内容和作用。
一、项目目标和计划1.1 项目目标- 详细描述项目的目标和期望结果，确保所有团队成员对项目目标的理解一致。
- 确定项目的关键成功指标，以便在项目执行过程中进行跟踪和评估。
1.2 项目计划- 制定项目计划，包括项目的时间表、里程碑和关键活动。
- 记录项目的资源需求，包括人力、物力和财力等方面的需求。
- 制定项目的风险管理计划，识别潜在的风险并制定相应的应对措施。
1.3 项目资源- 记录项目团队成员的角色和职责，确保每个人都清楚自己的任务和责任。
- 确定项目所需的设备、工具和软件等资源，并进行统一的管理和分配。
二、项目执行和监控2.1 项目会议记录- 记录项目会议的议题、参会人员、会议纪要和行动项等信息。
- 确保项目团队成员对会议内容和决策有清晰的了解和记录。
2.2 项目变更管理- 记录项目的变更请求和变更决策，包括变更的原因、影响分析和批准流程等。
- 确保项目变更得到适当的评估和管理，减少变更对项目进度和质量的影响。
2.3 项目进度和质量管理- 记录项目的进度和里程碑的完成情况，及时跟踪项目的进展。
- 进行项目质量的检查和评估，确保项目交付的质量符合预期。
三、项目沟通和协调3.1 项目沟通计划- 制定项目的沟通计划，包括沟通的对象、方式和频次等。
- 记录项目沟通的内容和结果，确保信息的准确传递和理解。
3.2 项目团队协作- 记录团队成员之间的协作和合作方式，包括会议、邮件和在线协作工具等。
- 确保团队成员之间的有效沟通和协作，提高项目的协同效率。
3.3 项目干系人管理- 记录项目干系人的需求和期望，制定相应的沟通和管理策略。
- 确保项目干系人对项目的关注和支持，减少潜在的冲突和问题。
项目管理 项目资料整理清单
项目管理项目资料整理清单项目管理是指通过计划、组织、指导和控制资源，以实现项目目标的过程。
在项目管理过程中，项目资料整理清单是非常重要的工具，它可以帮助项目团队更好地管理和跟踪项目进展。
本文将介绍项目资料整理清单的相关内容。
一、项目背景资料1.1 项目概况：包括项目名称、项目目标、项目范围、项目时间表等。
1.2 项目团队：列出项目团队成员及其职责，包括项目经理、项目组成员、顾问等。
1.3 项目需求：详细描述项目的需求和要求，包括客户需求、功能需求、性能需求等。
二、项目计划资料2.1 项目计划：包括项目进度计划、资源计划、质量计划等。
2.2 项目预算：列出项目的预算及预算分配情况，包括人力资源成本、物资采购成本、运输成本等。
2.3 风险管理计划：描述项目的风险管理策略和措施，包括风险识别、风险评估、风险应对等。
三、项目执行资料3.1 项目会议记录：记录项目会议的议题、参与人员、讨论内容和决策结果。
3.2 项目沟通记录：记录项目各方之间的沟通内容，包括邮件、电话、会议记录等。
3.3 问题解决记录：记录项目执行过程中出现的问题和解决方案，以及责任人和解决时间。
四、项目监控资料4.1 进度报告：记录项目的实际进度和计划进度的对比情况，及时发现和解决进度偏差。
4.2 质量检查记录：记录项目的质量检查情况，包括产品检验报告、质量评估报告等。
4.3 变更管理记录：记录项目变更的申请、批准和实施情况，确保变更管理的透明和规范。
五、项目收尾资料5.1 项目总结报告：总结项目的成果和经验教训，为未来项目提供借鉴和改进方向。
5.2 项目交接资料：准备项目交接资料，包括项目文档、技术资料、培训资料等。
5.3 项目归档资料：对项目资料进行整理和归档，确保项目资料的安全和可追溯性。
在项目管理过程中，项目资料整理清单是项目管理人员必备的工具之一，它可以帮助项目团队更好地管理和跟踪项目进展，确保项目按计划顺利进行。
通过合理整理和归档项目资料，可以为项目的后续工作提供支持和参考，提高项目的成功率和效率。
项目管理技能培训高效管理多项目
项目管理技能培训高效管理多项目项目管理技能培训—高效管理多项目引言：在当今的商业环境中，项目管理已经成为组织顺利实施战略目标的关键要素。
然而，许多组织面临的挑战是同时管理多个项目，这就要求项目经理具备高效管理多项目的技能。
本文将探讨项目管理技能培训中如何提高高效管理多项目的能力。
第一章：了解多项目环境在开始高效管理多项目之前，首先要清楚地了解多项目环境。
多项目环境通常由多个相互关联的项目组成，这些项目可能共享资源、时间和预算。
项目经理需要了解不同项目之间的依赖关系，以便更好地协调和分配资源。
第二章：设定清晰的目标和优先级为了高效管理多项目，项目经理应设定清晰的目标和优先级。
确保将关注重点放在最重要的项目上，并根据组织的战略目标来确定优先级。
这有助于项目经理在资源有限的情况下做出明智的决策，确保最大限度地实现项目目标。
第三章：有效的沟通与协调在多项目环境中，良好的沟通和协调是成功的关键。
项目经理应确保与不同项目团队之间建立良好的沟通渠道，及时分享信息和解决问题。
同时，项目经理还应协调不同项目之间的冲突和资源分配，以保持整体项目进度的一致性。
第四章：灵活的资源管理在高效管理多项目中，资源管理是一个关键领域。
项目经理应该能够灵活地分配和管理资源，以满足各个项目的需求。
通过优化资源利用和合理调度，项目经理可以最大程度地减少资源冲突和浪费，提高整体项目的执行效率。
第五章：风险管理与问题解决在多项目环境中，风险管理和问题解决是不可或缺的。
项目经理需要积极识别和管理项目中的风险，并及时采取措施进行应对。
此外，及时解决出现的问题是确保多项目成功的关键。
项目经理应具备分析和解决问题的能力，以避免问题扩大化对其他项目产生负面影响。
结论：高效管理多项目是项目管理领域的一个重要挑战，但通过适当的培训和提升项目管理技能，项目经理可以有效地应对这一挑战。
在多项目环境中，了解多项目环境、设定清晰的目标和优先级、有效的沟通与协调、灵活的资源管理以及风险管理与问题解决是提高高效管理多项目能力的关键要素。
项目管理 项目资料整理清单
项目管理项目资料整理清单项目管理是指通过合理的组织、计划、协调和控制等一系列管理活动，以达到项目目标的过程。
项目资料整理清单是指对项目过程中产生的各类资料进行整理和归档，以便于项目管理人员和相关人员查阅和使用。
项目资料整理清单通常包括以下内容：1. 项目背景资料：包括项目的背景介绍、项目的目标和范围、项目的重要性和价值等信息。
这些资料可以帮助项目管理人员和相关人员更好地了解项目的背景和目标，为项目的实施提供依据。
2. 项目计划和进度安排：包括项目的详细计划和进度安排，包括项目的起止时间、关键节点、里程碑等信息。
这些资料可以帮助项目管理人员和相关人员掌握项目的整体进展情况，及时调整和协调项目资源，确保项目按时完成。
3. 项目组织结构和人员分工：包括项目的组织结构、项目团队的人员组成和分工等信息。
这些资料可以帮助项目管理人员和相关人员了解项目的组织架构和人员分工，明确各个角色的职责和权限，提高项目团队的协作效率。
4. 项目风险管理：包括项目的风险识别、评估、应对和监控等信息。
这些资料可以帮助项目管理人员和相关人员识别和评估项目风险，采取相应的风险应对措施，确保项目的顺利进行。
5. 项目质量管理：包括项目的质量目标、质量计划、质量控制和质量评估等信息。
这些资料可以帮助项目管理人员和相关人员确保项目交付的质量符合预期要求，提高项目的成功率和客户满意度。
6. 项目成本管理：包括项目的成本估算、成本控制和成本核算等信息。
这些资料可以帮助项目管理人员和相关人员掌握项目的成本情况，进行成本控制和成本优化，确保项目在可控范围内完成。
7. 项目沟通管理：包括项目的沟通计划、沟通渠道和沟通内容等信息。
这些资料可以帮助项目管理人员和相关人员建立有效的沟通机制，确保项目各方之间的信息流畅和沟通顺畅。
8. 项目文件和报告：包括项目的各类文件和报告，如会议纪要、工作报告、决策文档等。
这些资料可以帮助项目管理人员和相关人员记录和归档项目的重要信息，为项目的后续工作提供参考和依据。
某公司项目管理知识综合介绍
某公司项目管理经验分享1. 引言项目管理是保证公司项目顺利进行的关键环节之一。
在某公司的项目管理实践中，我们积累了许多宝贵的经验和教训。
本文将分享我们项目管理的一些经验，希望对其他公司的项目管理工作有所启发和帮助。
2. 项目规划在项目开始之前，我们非常重视项目规划阶段。
在此阶段，我们与项目利益相关方进行积极沟通，明确定义项目目标和范围。
我们采用以下几种做法来确保项目规划的成功：•制定项目章程：项目章程是一个重要的文档，它明确项目的目的、范围、关键利益相关方和项目约束条件。
制定项目章程能够确保项目团队和利益相关方对项目有清晰的共识。
•制定项目计划：项目计划包括项目任务、资源分配、时间表等。
我们采用甘特图和里程碑图等工具来帮助我们制定详细且可执行的项目计划。
•风险管理计划：在项目规划阶段，我们还制定了风险管理计划。
这个计划明确了项目可能面临的风险和相应的应对措施，以便我们能够及时应对潜在的问题。
3. 团队合作与沟通项目的成功离不开团队成员之间的合作和良好的沟通。
在项目管理方面，我们采用以下几种方法来促进团队合作和沟通：•项目团队会议：我们定期组织项目团队会议，讨论项目的进展、问题和解决方案。
这些会议不仅是沟通的平台，还可以促进团队成员之间的互动和合作。
•远程工作工具：由于现代项目经常分布在不同地点的团队成员之间，我们使用远程工作工具（如Slack、Zoom等）来促进沟通和协作。
这些工具方便了团队成员之间的即时交流和信息共享。
•透明沟通：我们鼓励团队成员之间的透明沟通，建立开放的交流环境。
通过及时共享信息，团队成员可以更好地了解项目的进展和问题，并提供帮助和建议。
4. 监控和控制在项目执行阶段，我们非常重视项目的监控和控制。
这可以帮助我们及时发现项目中的问题，采取相应的措施来调整和纠正。
以下是我们在这方面的经验：•追踪和分析项目指标：我们追踪和分析项目关键指标，如进度、成本、质量等。
这些指标能够及时反映项目进展情况，并帮助我们发现潜在的风险和问题。
项目资料管理技巧
项目资料管理技巧项目资料管理是项目管理中至关重要的一环，它涉及到项目信息的收集、整理、存档和共享等方面。
一个好的资料管理系统可以提高项目的效率和质量，确保项目进展顺利。
本文将介绍一些项目资料管理的常用技巧，帮助项目经理和团队成员更好地管理项目资料。
一、规划资料管理流程在项目启动阶段，项目经理应该制定一个详细的资料管理计划，明确资料的收集、整理、存档和共享的流程和责任人。
这样可以保证项目资料的规范化管理，避免信息的丢失和混乱。
资料管理流程应该包括以下几个方面：1.1 资料收集：明确项目资料的来源和收集方式，例如会议记录、邮件沟通、会议纪要等。
可以使用在线协作工具来收集和整理项目资料，确保信息的实时更新和共享。
1.2 资料整理：对项目资料进行分类和整理，建立清晰的文件夹结构和文件命名规范，方便团队成员查找和使用。
可以使用标签或关键词来标记文件，便于搜索和归档。
1.3 资料存档：选择合适的存储介质和存储位置，确保项目资料的安全性和可靠性。
可以使用云存储服务或本地服务器进行资料存储，备份和恢复。
1.4 资料共享：建立一个共享平台或文件共享系统，方便团队成员之间的资料共享和协作。
可以设置权限，控制不同成员对项目资料的访问和编辑权限。
二、建立文档模板和标准为了统一项目资料的格式和内容，可以建立一套文档模板和标准。
文档模板可以包括项目计划、需求文档、设计文档、测试报告等，标准可以包括文档的标题、页眉页脚、字体大小等。
使用统一的文档模板和标准可以提高项目资料的可读性和一致性，减少错误和混乱。
三、定期审查和更新资料项目资料管理不仅仅是收集和存档，还需要定期审查和更新资料。
项目经理可以制定一个资料审查和更新的计划，例如每个月或每个季度进行一次资料审查。
在审查过程中，可以删除过期和无用的资料，更新项目进展和问题的记录，确保资料的准确性和完整性。
四、保护和备份资料项目资料的安全性和可靠性是资料管理的重要方面。
项目经理应该确保项目资料的保密性和完整性，防止未经授权的访问和篡改。
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多项目管控的学习公司确定了提高总部管理和资源配置能力，加强总部对公司各项目的管控力度的发展战略。
公司通过近几年的快速发展，包括参股控股的项目现在正在开发的项目共有四个，随着公司不断地发展公司旗下的项目会越来越多。
采用多项目管控模式能够有力的保障公司持续、快速、稳健发展，同时也可以实现最大可能地提高各项目附加值和利润率。
根据2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。
可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。
一、“多项目开发综合症”多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：◎公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；◎公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；◎项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；◎项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；◎与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；◎人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；◎对企业品牌建设贡献不大，等等。
这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是成本控制、开发节奏、利润目标）。
一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。
”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。
出现“多项目开发综合症”的原因主要有三个方面：第一，业务发展战略不清晰房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。
在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。
如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。
如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。
在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。
再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。
新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。
第二、资源配置不合理众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。
按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。
其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。
按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。
其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。
社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。
企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。
只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。
资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。
许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。
顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。
事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。
不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。
第三，规章制度不健全企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。
与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。
针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：行政事务管理体系；信息管理体系；法律事务管理体系；人力资源管理体系；财务管理与成本控制体系；投资者关系管理体系；供方管理与采购管理体系；项目（工程）管理体系；营销管理体系；客户关系管理体系，等。
健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。
在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。
但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。
二、不要盲从“标杆”企业或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。
对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。
当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。
树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。
以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：第一，没有可比性截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。
2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。
虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。
万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。
特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。
另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。
再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。
每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。
第二，万科的项目管理模式不是高效的模式鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。
因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。
对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司－项目部（项目公司）。
管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。
许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。
三、确立产品模式是多项目开发的基础在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。
对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。
这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。
但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。
所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。
“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。
例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO”系列（SOHO现代城/建外SOHO/SOHO尚都）等。
可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。
对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。
2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。
明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。
3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。
4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。
5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。
6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。
7、卖场设计、广告风格定型。
产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。
8、统一的VIS。
这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。
四、建立项目管理模式是多项目开发的关键如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。
大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。
因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。
建立项目管理模式可分为三个步骤：第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。