房地产项目三级计划管理体系(包含完整各条线部门)
地产公司计划管理办法
XX公司计划管理办法第一章总则第一条为强化公司各部门目标计划管理及责任意识，规范各部门的计划管理工作，建立有效的激励机制，确保全面实现公司的各项经营目标，特制订本办法。
第二条计划管理原则：目标管理、结果考核；适度超前、相对合理；层层分解、压力传递；立足局部、服从整体。
第三条计划管理范围：三级计划、各部门月度工作计划、互提计划、专项计划、会议决议。
第二章计划管理组织机构第四条公司领导审核三级计划、部门月度工作计划、互提计划及专项考核计划，各部门为相应计划的制定与执行部门，运营部为计划监督、检查和考核部门，财务部为计划考核结果的执行部门。
第五条各部门需设立兼职计划员，负责本部门计划的整理、提交及计划完成证明材料的收集上报工作。
各部门在本办法发文后2日内将本部门兼职计划员名单报运营部；兼职计划员变动时，应在变动日起2日内将新兼职计划员名单报运营部；逾期上报或不报的，由运营部汇总呈报公司领导。
第三章计划编制及下发第六条各类计划的编制及下发：（一）三级计划及部门月度工作计划：1、工程部每季度制定（调整）一次三级计划，于每季度最后一月25日（遇周末及节假日提前）15：00前提交运营部。
2、开发部每季度制定（调整）一次三级计划，并根据三级计划编制（提炼）部门月度工作计划；月度工作计划必须包含集团下达的开发报建计划，其他计划由开发部自行申报，并于每月25日（遇周末及节假日提前）15：00前提交运营部。
3、设计部、招采部根据工程部及开发部三级计划、月度计划编制本部门月度工作计划，各项计划节点必须与三级计划节点匹配；月度计划经部门负责人签字审核后，于每月26日（遇周末及节假日提前）15：00前提交运营部；运营部会同工程部、开发部共同确定其月度必保计划。
4、其他职能部门自行编制本部门月度工作计划，经部门负责人审核签字后，于每月26日（遇周末及节假日提前）15：00前提交运营部。
5、运营部对各部门提交的计划按项目进行汇总整理，于每月27日（遇周末及节假日提前）15：00前发至各部门进行反馈，并于每月最后一次工程例会对有争议计划进行审议；运营部根据审议结果对各项计划进行调整并于次月5日前完成各部门月度计划正式发文。
03-三级计划管理体系
第十四条项目一级计划的编制（一）项目定案审批通过后，项目总经理根据集团领导对项目运营目标的要求、【项目分期开工图】（初稿），并综合考虑项目具体情况，组织营销、财务、物业管理公司等相关部门，以及各职能专业负责人、相关工程师共同讨论开发节奏和规模，在定案审批后的一周内，按照集团领导对一级计划的要求，主导完成项目一级计划表（初稿）的编制。
（二）项目将编制完成的一级计划表（初稿）报区域工程技术部，由工程技术部在2个工作日内，组织营销、财务、物业管理等相关部门，以及各职能专业负责人、相关工程师，在区域总裁的主导下，在综合考虑项目具体情况的前提下，对一级计划进行评审，并提出调整意见，以确保计划的可实施性。
（三）项目总经理根据评审结果，对一级计划进行修订，形成定稿，由区域运营负责人统筹，将经过区域总裁审批通过的一级计划，报集团运营中心组织审核。
（四）集团运营中心审核区域工程技术部上报的项目一级计划后，报集团总裁审批。
第十五条项目二级和三级计划的编制（一）根据审批通过后的项目一级计划，项目总经理组织编制项目二级计划（项目二级计划必须保证与项目一级计划的协调一致）并报区域工程技术部组织评审。
评审通过后，1个工作日内报集团运营中心进行匹配性审核。
同时，项目总经理根据项目运营目标书模板，在1周内组织编制完成当期的【项目运营目标书】。
（二）项目二级计划经区域工程技术部审核并报区域总裁审批确定后，区域工程技术部组织召开由集团运营中心、项目总经理、设计、营销、采购、成本等各专业部门参与的项目启动会（新项目启动会由集团运营中心组织召开），确定项目运营目标，并形成【项目运营目标书】定稿。
（三）项目启动会后的3个工作日内，区域工程技术部组织区域及项目部签订【项目运营目标书】，相关成果报集团运营中心备案。
（四）【项目运营目标书】签订后，项目总经理组织编制项目三级计划，经区域工程技术部审批后，报集团运营中心备案。
第十六条项目专项计划的编制（一）项目总经理以项目总体开发计划要求为依据组织编制各专项计划，如前置专项计划、项目设计专项计划、工程招标专项计划、采购专项计划、市政配套专项计划、报批报建专项计划、项目营销专项计划等。
房地产项目工作计划(一、二、三级).
22、项目总规方案设计 、报审
221、总规及方案设计
a) 市场调查与分析 b) 确定产品功能定位与档次定位 c) 确定产品构成与户型配比 d) 提出规划设计及开发节奏建议
提供给财务融资
a) 地质初勘
c) 编制《规划设计任务书》
d) 规划设计单位招标 / 委托
e) 组织设计评审，确定中标方案
b) 勘查施工、出具报告并审核
a) 编制《施工图设计任务书》
b、确定交楼标准
c) 确定施工图设计单位 d) 方案设计交底 e) 初步设计完成、并审查 g) 出图 12套 a) 参加初设审查会 b) 取得初设审查意见 a) 施工图设计完成 b) 施工图内部审查 c) 出图 12套 a、施工图报审、反馈审查意见 b、调整或修改施工图 c、取得建委审查合格书，和审图公司审查意见 d) 出图 20套（其中盖章图 8套） e) 设计院回复审查意见
a、提出销售中心家具家电配置清单 b、 市场考察与选型（照片拍摄） c、 确定购买清单、采购 e、 清单物品入库清点
第三部分：工程施工管理阶段
a) 确定临时用电方案
31、临水临电工程
311、临时用电工程
b) 临时用电施工单位招标确定
c) 临时用电手续办理和施工完成 d) 实施结果验收 ( 通电试运行 ) ，出据书面验收 结果 a) 确定临时用水方案
331、土石方施工、降 水、基坑支护
a、监理单位的考察、招标、确定
b、审核监理公司提出的监理规划和监理细则
a、总包单位的考察、招标、确定 b) 建设方、监理单位共同审核施工单位提交的 施工组织设计及专项方案 a) 确定土石方、降水、基坑支护施工方案及单 位确定
c、降水施工，进行土方开挖施工及基坑支护施工
宝龙地产项目三级开发管控计划模版(20200706125337)
开始时间完成时间12签署投资协议投资发展中心23项目负责人确定人力资源管理中心33项目管理班子到岗人力资源管理中心42预可研（含概念定位）投资发展中心53编制概念设计任务书规划设计中心62概念设计单位确定成本控制中心72概念设计规划设计中心82概念设计文本（政府审核）地产公司93工程条件调查地产公司103地勘设计任务书技术管理中心113地勘单位确定成本控制中心123地勘初勘报告地产公司132土地摘牌投资发展中心143交地地产公司153地产公司注册地产公司163发布推广广告地产公司173奠基典礼地产公司183国有土地使用权证地产公司193开发资质办理地产公司203项目立项地产公司213招商策划推广方案商业集团222主力业态（初步）设计条件商业集团232三点一线方案营销管理中心242业态规划商业集团252目标成本成本控制中心262合约规划成本控制中心271初步定位投资发展中心XXX 业态XX 项目三级管控计划序号级别计划节点主责单位283编制方案设计任务书规划设计中心292方案设计单位确定成本控制中心303编制扩初、施工图任务书技术管理中心312扩初、施工图设计单位确定成本控制中心323编制景观设计任务书技术管理中心332景观设计单位确定成本控制中心342方案设计规划设计中心352确定基础选型及试桩要求技术管理中心363试桩单位确定成本控制中心373工程试桩及检测地产公司381方案批复地产公司393方案设计向施工图设计交底规划设计中心403前期调查报告地产公司412深化定位投资发展中心421项目开发大纲地产公司433设计计划技术管理中心443销售计划营销管理中心453整体营销策划营销管理中心463详勘布点图技术管理中心473地勘正式报告地产公司483基坑支护设计单位确定地产公司493幕墙、门窗深化设计单位确定地产公司503编制装饰装修设计任务书技术管理中心512装饰装修设计单位确定成本控制中心523编制酒店专项设计任务书（18项）技术管理中心533酒店专项设计单位确定成本控制中心543编制泛光设计任务书技术管理中心553泛光设计单位确定成本控制中心563弱电深化设计单位确定成本控制中心573编制导向标识设计任务书技术管理中心583导向标识设计单位确定成本控制中心593建设用地规划许可证地产公司603人防设计单位确定地产公司612酒店品牌确定及设计条件企业发展中心623扩初设计技术管理中心633扩初设计报批地产公司642三点一线（售楼处）施工图技术管理中心652结构限额指标审核技术管理中心662桩基施工图技术管理中心673基坑支护设计地产公司682完成主力店招商商业集团693主力业态（正式）设计条件商业集团702全套施工图技术管理中心713专项委托设计地产公司723融资可研报告地产公司732建设工程规划许可证地产公司743材料设备选型定板（建筑）规划设计中心752责任成本确定成本控制中心763幕墙、门窗施工图技术管理中心772室内公共区域装修施工图（酒店包含客房）技术管理中心782三点一线内装施工图技术管理中心792三点一线景观施工图技术管理中心803材料设备选型定板（装修）技术管理中心813室外景观施工图技术管理中心823材料设备选型定板（景观）技术管理中心833泛光施工图技术管理中心843弱电施工图技术管理中心853导向标识施工图技术管理中心863酒店专项设计图（18项）技术管理中心873室外综合管网图地产公司883施工图审查批准书地产公司893人防审查意见地产公司902消防审查意见地产公司913供电方案获批地产公司923超限审查意见地产公司933桩基单位确定成本控制中心942桩基开工地产公司952工法样板间地产公司962总包单位确定成本控制中心973总包单位合同签订地产公司983施工/监理招投标手续地产公司993施工图会审及交底地产公司1002施工许可证地产公司1011总包开工地产公司1023酒店样板房施工招标成本控制中心1033土方工程地产公司1043基坑支护工程地产公司1053规划验线地产公司1063地下室±0.00完成地产公司1073基础工程验收地产公司1082酒店样板房施工、验收、定案地产公司1091融资放款开始下款地产公司1103房屋预售面积测量地产公司1113招商政策及租金方案商业集团1123商业经营公司注册商业集团1133物业公司注册商业集团1143物业收费标准商业集团1153物业管理权招投标地产公司1161三点一线开放地产公司1173交房标准确定营销管理中心1183销售价格确定营销管理中心1193预售方案及预登记地产公司1203返租策略确定商业集团1211预售许可证地产公司1222试盘、开盘地产公司1233主、次主力店工程交付对接商业集团1243幕墙、门窗施工单位确定成本控制中心1253裙楼封顶地产公司1263内装施工单位确定成本控制中心1272主体封顶地产公司1283景观施工单确定成本控制中心1292中小型店招商完成60%商业集团1303二次砌筑地产公司1313通风空调工程地产公司1322消防工程地产公司1333电梯安装地产公司1343智能化工程地产公司1353室内公共区域装饰工程地产公司1363超市商家进场装修施工商业集团1373百货商家进场装修施工商业集团1383影院商家进场装修施工商业集团1393KTV商家进场装修施工商业集团1403餐饮商家进场装修施工商业集团1413电器类商家进场装修施工商业集团1422外立面完成地产公司1433其他商家进场装修施工商业集团1443室外泛光工程地产公司1453导向标识工程地产公司1463给水工程地产公司1473电力工程地产公司1483热力工程地产公司1493燃气工程地产公司1503机电调试（MALL、酒店、写字楼）地产公司1513室外园林景观工程地产公司1523分户验收地产公司1532竣工地产公司1542一房一验及整改地产公司1552正式供电地产公司1563正式供水地产公司1573燃气开通地产公司1583人防验收地产公司1593建筑节能验收地产公司1602政府消防验收地产公司1613酒店管理公司消防验收地产公司1623竣工面积测量审核地产公司1632规划验收地产公司1642质检验收地产公司1653城建档案验收地产公司1661竣工备案完成（综合验收完成）地产公司1673物业接管商业集团/企业发展中心1682交房地产公司1693问题房整改地产公司1703保洁拓荒地产公司1713试营业商业集团/企业发展中心1721开业商业集团/企业发展中心1733工程竣工结算成本控制中心1742项目后评估营运管理中心1752大产权证地产公司1762MALL（酒店）的移交地产公司1773项目整体移交完成地产公司计划节点共控计划XXX业态XXX业态开始时间完成时间开始时间完成时间。
大型上市地产集团区域项目三级多节点计划运营管理体系
一 级 计 划 二 级 计 划
区域/项目公司对项目计划的管 项目开盘计划 控点 计划调整必须经公司 审批， 工程实施 PMO 营销进度 样板段控 设计成果 报批报建验 成本、采购 控制计划 控制计划 控制计划 收控制计划 控制计划 制计划 （首批单体） 对于涉及到里程碑节点的计划 调整，必须报区域审批 供方、材 开盘前营销 区域提供的计划编制模板是强 料进场 作业计划 作业计划 三 制性的，不能减少其中的任务 级 节点 出图与部品、部件 招标作业计 计 确认计划 划 划
3 项目公司注册成立
项目主计划（500个任务）
工作节点 序号 25 销售样板区开工
主体结构封顶
工作节点
项目开盘计划 14 完成施工报建图
15 取得《建设工程规划许可证》
营销进度 样板段控 设计成果 16 工程实施 报批报建验 4 完成《项目定位报告》 施工总包合同签订 控制计划 控制计划 控制计划 收控制计划 制计划
项目三级计划体系
五大考核节点 项目里程碑计划 （35个节点） 项目发展计划（60个节点） 项目主计划（500个任务） 项目开盘计划
营销进度 控制计划 设计成果 控制计划 工程实施 控制计划
（首批单体）
一 级 计 划 二 级 计 划
样板段控 制计划
项目经营计划
项目交付计划
成本、采购 控制计划 营销进度 控制计划 设计成果 控制计划 工程实施 控制计划 报批报建验 收控制计划 成本、采购 控制计划
营销进度 控制计划 设计成果 控制计划 工程实施 控制计划
（首批单体）
一 级 计 划 二 级 计 划
样板段控 制计划
项目交付计划
成本、采购 控制计划 营销进度 控制计划 设计成果 控制计划 工程实施 控制计划 报批报建验 收控制计划 成本、采购 控制计划
碧桂园三级计划管理体系
丏项计划的编制流程
项目总经理组织编制并审核相 应的与项计划
区域工程技术部审核
各职能部门领导审核确讣
Bip流程审批
丏项计划
建议完成时间
涉及部门
售楼处/示范区与 项计划
项目部
项目营销与项计划
区域营销管理部
项目设计与项计划 报批报建与项计划
设计院/分院 项目部
工程招标与项计划
工程招标管理部
完成标志
1 土地获取
招拍挂项目以摘牌为准，土地出讥以签订土地出 讥/转讥合同为准
2
规划设计方案确定
从规划设计开始至规划方案的完成时间（以集团 领导确定时间为准）
3 开工
基坑开挖或工程桩开始施工
4 开售 5 竣工验收及备案 6 交楼
正式推盘销售
完成竣工验收，取得竣工备案表，并以备案表的 签发时间为准
项目现场具备发出《收楼通知书》的条件
天完成
天完成
天完成
完成
丌迟于主
体结构封
4
高层洋房＞ 18层
丌迟于正负 零完成时间 前90天完成
丌迟于主体结构 封顶倒推算至正 负零时间前完成 （按5.5天/层计）
顶倒推算 至十六层 结构时间 前完成
丌迟于计 划交楼时 间前300天
完成
（按5.5天/
层计）
月度计划考核办法
5、考核指标要素说明： （4）关键节点工期标准表。
月度计划考核办法
5、考核指标要素说明：
（4）关键节点工期标准表。
序号
产品类型
基础施工及 检测完成
1
低层别墅/多 层洋房
丌迟于主体 结构封顶前 90天完成
正负零完成 ——
碧桂园三级计划体系管理办法
4.3项目部
4.3.1负责根据计划模板，编制项目一、二、三级计划；
4.3.2负责根据项目三级计划模板，编制每月工作计划；
4.3.3负责根据模板，编制项目运营目标书；
4.3.4审核专业职能部门的项目专项计划；
4.3.5参与项目一、二级计划评审会并作汇报；
原则上不予调整。区域可根据区域内各项目情况，每月回顾，每季度调整一次
审核路径与计划编制审批一致，由区域总裁审批
项目三级计划节点
非一级计划和二级计划节点，可根据项目情况每周调整
报区域工程技术部及集团项目总办备案
5.5计划的考核及排名
1)项目计划的考核主要是对项目月度计划完成情况进行考核，具体参见《项目计划考核管理作业指引》执行。
计划结构
主导部门
节点数
项目一级计划
集团主导
6个
项目二级计划
区域主导
53个（含一级计划6个节点）
项目三级计划
项目主导
不限定
项目专项计划（如设计专项计划、招标专项计划等）
相关职能部门主导
不限定
5.1.2集团项目总办组织确定项目一级、二级、三级计划节点模板，项目总经理按照项目计划节点模板及集团领导下达的时间要求，组织编制各节点起始时间。
4.3.6负责推动项目三级计划的执行以确保项目一、二级计划的实现。
4.4计划审核/审批权限
4.4.1集团领导确定项目运营目标书及重要节点时间要求；
4.4.2集团总裁审批项目一级计划；
4.4.3区域总裁审批项目运营目标书及项目二级计划；
4.4.4区域工程技术部审批项目三级计划及项目月度工作计划；
4.4.5集团总部或区域各职能部门负责人或分管领导审批项目专项计划。
房地产项目综合管理体系
房地产项目综合管理体系房地产项目综合管理体系是房地产企业为了实现有效的规划和管理，保证项目按计划完成与交付的一种管理体系，由多个子系统组成，包括项目规划、招投标、合同管理、工程管理、质量监管、安全保障以及成本控制等多个方面。
首先，项目规划环节是一个项目最早阶段的重要环节，包括选址、建筑设计、市场调查、受众群体定位等工作。
制定详细的项目规划可以让各个环节的工作有条不紊地进行，帮助项目能够顺利完成。
招投标环节则是为了整体规划项目，选择适合的承建公司及相关团队，合理分派各项任务，保证项目质量的重要阶段。
合同管理是解决各类合同管理问题的环节。
在合同管理过程中，对于与建设公司、供应商以及各个相关方签订的合同，必须进行全面、细致的掌控，如合同签订、履约、质保、验收等管理，从而为项目制定良好的合同管理计划提供了完善的制定与执行的标准化依据。
工程管理环节是项目的核心管理环节，包括针对项目实施过程的各种工作。
包括对施工进度、工程质量、卫生安全等的全面监控、制定针对性的项目计划和安排等工作。
质量监管是保证项目实施过程与成果质量的重要部分，包括识别工程质量问题、制定并执行相应的工作计划等工作。
安全保障则关乎厂区园区，包括围挡、道路、水、电及油气等方面的管理工作。
全面规划和监测工程复杂的安全环境，设计内部健全安全制度，增强法律意识，做好预案，紧急处置和保障工作。
成本控制是项目的主要环节之一，它涉及到项目实施过程中的各项费用，如各部门的定额、材料清单、工程回报等，以及工程实施过程中出现的各种费用。
严格的控制成本，确保项目在安全预算范围之内，并能出色地完成预期目标。
最后，设计和调整这些关键模块，我们需要适时地采取相应的变化策略。
因此，房地产项目综合管理体系应该不断完善，制定相关的标准与规范；创新及优化工作流程，提高管理水平；合理分配资源，加强技术支持，为企业的各项经营工作提供有力的保障。
只有这样，才能助力房地产行业实缔造一批优质的精品项目，为社会创造更多的价值。
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★ ●7
物业服务内容明细表 开盘预售
物业公司\营销部
编制、审核、批准、 执行、知情、动态控 制与调整的计划管理 机制
计划名称
开盘前营销作业计划
部门/职能
编制
事
成本部
业
项目部
临时售楼处人员招聘
临时售楼处人员培训
样板房人员招聘
样板房人员培训
样板段体验区人员招聘
样板段体验区人员培训
会所售楼处人员招聘
会所售楼处人员培训
前期物管招投标
营销部 集团营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部
行政人事部 行政人事部 营销部 营销部 营销部 设计部 设计部 设计部 配套部 设计部 设计部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 法务部 营销部 营销部 营销部 营销部
房地产市场现状
竞品市调及分析
房地产基础知识
建筑与文化
建筑设计理念及详解
景观设计理念及详解
市政配套及规划
建材及配套设施
户型特点分析与比较
答客问
模型说辞
样板房带看流程及说辞
样板段及体验区说辞
业务操作流程
天诺系统使用方法
合同及法律知识
开盘模拟演练
服务意识及客户维护
销售技巧
客户心理及谈判技巧
6
物业配合
物业服务需求表
动态控制
计划调 整
√ √
√
临时售楼处硬装及软装
设计部
临时售楼处包装
设计部
分期及组团模型 道路指示系统 户外广告看板
营销部 营销部 营销部
看房车包装
营销部
流动售楼车包装
营销部
样板段观广告包装
营销部
项目延伸区域包装
营销部
精装样板房硬装及软装
设计部
工序样板间、材料展示区 工程部
样板段景观施工
工程部
正式售楼处硬装及软装
设计部工程部
正式售楼处包装
返回目录
集公 团司
级级 节 节 编号 主要工作内容 点点
开盘前营销作业计划 负责/主办人
1
建筑证照
总平及单体平立剖
设计部
样板段景观方案
设计部
景观设计方案
设计部
户型销售面积
设计部
主要建材、设备清单
设计部
房型墨线图
设计部
样板房硬装方案
设计部
样板房软装配置方案
设计部
单体效果图
营销部
鸟瞰效果图
营销部
认购书及预售合同
部
配套部
/
设计部
城
营销部
√
市
工程部
公
分管副
司
总 总经理
财务管
理部
法务部
成本管
理部
营销管
集
理部
团
设计研
发部
工程管
理部
人力资
源部
总裁
审核
√ √
管理内容 批准
√
配合工作（1）
配合工作内容 配合工作（2）
配合工作（...）
配合要求 配合内容 主办人 配合要求 配合内容 主办人 配合要求
管理内容
知情
√ √ √ √ √ √ √ √
营销部
预售许可证
2
企划广告
配套部
案名、总精神、LOGO及VI 营销部
售楼处礼品设计
营销部
项目折页及海报
营销部
网站及网络广告设计
营销部
楼书及户型图册设计
营销部
媒体计划表
营销部
开盘稿设计
营销部
短信、email广告创意
营销部
广播广告创意
营销部
电视广告创意
营销部
开盘活动方案
营销部
年度营销活动计划
营销部
3
现场表现
营销部
整体及板块模型
营销部
4
业务执行
计划日期
配合工作（1）
开始 完成 配合内容 主办人
外部公司
销售团队组建
天诺系统开通
销售道具制作
销售资料准备
蓄客计划执行
流动售楼车巡展
贵宾卡发放
价格策略及价目表确定
开盘优惠方案
内认购
首次开盘仪式
样板区完整亮相
阶段性PR、SP活动执行
5
销售培训
公司愿景和企业文化
岗位职责及行为规范