白电_四大系_迎接多品牌挑战_刘思辰
娱乐营销短视频文案
【短视频开场】（镜头快速切换，展示一系列时尚元素：街头涂鸦、炫酷街头服饰、潮流音乐，背景音乐起）旁白：“在这个瞬息万变的时代，潮流的脚步从未停歇。
今天，就让我们跟随【品牌名】的脚步，一起走进娱乐营销的新天地，解锁你的潮流密码！”【短视频正文】（镜头一：街头时尚达人展示）画面：一位街头时尚达人身着【品牌名】最新款服饰，穿梭在繁华都市街头。
旁白：“潮流，从不是一成不变。
街头时尚达人【达人姓名】，身着【品牌名】服饰，成为街头最亮眼的风景线。
想知道他是如何驾驭潮流的吗？”（镜头二：互动环节）画面：达人手持【品牌名】产品，邀请观众参与互动。
旁白：“现在，就让我们来个小互动！在评论区告诉我，你最喜欢的【品牌名】哪款服饰？点赞数最高的前5位，将有机会获得【品牌名】提供的精美礼品！”（镜头三：时尚秀场）画面：一场盛大的时尚秀正在上演，模特们身着【品牌名】服饰，走秀。
旁白：“【品牌名】不仅注重街头潮流，更将时尚理念融入秀场。
这场视觉盛宴，让你一睹【品牌名】的时尚魅力。
”（镜头四：明星代言）画面：多位明星手持【品牌名】产品，展现个性风采。
旁白：“明星们也纷纷成为【品牌名】的忠实粉丝。
他们不仅代言，更将【品牌名】融入日常生活，让我们看看他们是如何诠释时尚生活的吧！”（镜头五：娱乐营销案例）画面：展示【品牌名】与各大娱乐节目、明星合作案例，如：跨界合作、明星代言、品牌植入等。
旁白：“【品牌名】在娱乐营销领域不断突破，与各大娱乐节目、明星携手，打造一场场精彩纷呈的视觉盛宴。
想知道【品牌名】是如何玩转娱乐营销的吗？”（镜头六：品牌故事）画面：回顾【品牌名】的发展历程，展示品牌理念、设计理念等。
旁白：“【品牌名】自成立以来，始终秉持着‘时尚、创新、品质’的品牌理念，致力于为消费者提供高品质的时尚产品。
今天，【品牌名】将继续引领潮流，为你的生活增添更多精彩。
”【短视频结尾】（镜头快速切换，展示【品牌名】产品，背景音乐渐弱）旁白：“潮流来袭，【品牌名】与你同行！赶快关注我们，解锁更多时尚资讯，让我们一起成为潮流的引领者！#时尚潮流来袭# ”【视频二维码】画面：展示【品牌名】官方微信、微博等二维码，方便观众关注。
李宁公司案例分析
文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持.1李宁公司案例分析江一帆朱玉洁刘清馨一、公司发展历史及现状 (1)1.1 创立阶段： 1990~1992 年 (1)1.2 高速发展阶段： 1993~1995 年 (1)1.3 经营调整阶段： 1996~1998 年 (1)1.4 二次发展阶段： 1999~2001 年 (1)1.5 品牌重塑阶段： 2002~2003 年 (1)1.6 专业化发展阶段： 2004~2010 年 (2)1.7 品牌二次重塑阶段 2010~至今 (2)2.1 公司现状概括 (2)二、李宁公司财务分析 (3)2.1 综述 (3)2.1.1 集团利润额增减分析 (3)2.1.4 行业收入情况分析 (4)2.2 资产效率分析 (5)2.2.1 存货量分析 (5)2.2.3 应收账款分析 (8)2.3 渠道及销售网络的分析 (8)2.3.1 精简及合理化销售网络 (8)2.3.2 广告及市场推广开支 (9)2.4 其它重要财务事项 (9)2.4.1 资本结构 (9)2.4.2 资产结构 (9)三、李宁公司的战略分析 (10)3.1 2012 年李宁公司财报回顾 (10)3.2 李宁公司自1993 年以来的战略定位回顾 (10)3.3 李宁公司的品牌现状 (11)3.3.1 SWOT 分析 (11)3.3.2 主要问题 (12)3.4 李宁在 2010年更改 Logo及slogan 后的尴尬地位 (13)3.5 李宁细分市场的严重失误 (14)四. 李宁公司的营销分析 (16)4.1 营销策略 ----- 在李宁品牌中展开关系营销 (16)文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持 .4.2 产品结构分析 ----- 企业经营单位组合图分析 (20)五、李宁公司风险管理分析 (21)5.1 战略与市场 (21)5.2 运营与财务 (23)六、李宁所做的改变及我们的建议 (25).一、公司发展历史及现状1.1创立阶段：1990~1992年在这一时期，李宁借助自身知名度外加赞助中国体育代表团，透过亚运、奥运两个巨大的窗口宣传了自己的品牌形象，开启了中国体育用品品牌经营的先河，率先将“李宁牌”根植在品牌意识尚为淡薄但发展潜力巨大的中国消费者心中。
内部环境分析
内部环境分析目录一、内容概述 (2)1.1 分析目的与意义 (3)1.2 分析范围与方法 (4)二、企业概况 (5)2.1 企业历史与发展 (6)2.2 企业组织架构 (7)2.3 企业文化与价值观 (9)三、资源分析 (9)3.1 物力资源 (11)3.2 人力资源 (12)3.3 财力资源 (12)3.4 技术资源 (13)四、能力分析 (15)4.2 销售能力 (17)4.3 研发能力 (18)4.4 品牌影响力 (19)五、内部优势与劣势 (21)5.1 内部优势 (22)5.1.1 核心竞争力 (23)5.1.2 持续改进能力 (25)5.1.3 品牌形象与声誉 (26)5.2 内部劣势 (27)5.2.1 创新能力不足 (29)5.2.2 高度依赖关键人才 (30)5.2.3 内部管理效率有待提升 (31)六、SWOT分析 (32)七、结论与建议 (33)7.2 改进措施与建议 (35)一、内容概述内部环境分析是企业战略规划与决策的重要基础，它涉及对企业内部资源的全面评估与分析。
本部分主要从企业的组织结构、企业文化、财务状况、人力资源、技术研发能力以及市场营销等方面展开，旨在深入了解企业的内部状况，为制定合理的发展战略提供有力支持。
组织结构分析关注企业内部的层级关系、部门划分以及职责权限分配。
通过这一分析，可以明确企业的运作机制，发现潜在的管理瓶颈和效率问题。
企业文化分析则深入探讨企业的价值观念、行为准则和道德规范。
一个积极向上的企业文化能够激发员工的归属感和创造力，增强企业的凝聚力和竞争力。
财务状况分析是通过对企业的资产负债表、利润表和现金流量表的详细解读，评估企业的资产状况、盈利能力、偿债能力和运营效率。
这对于企业的投资决策、融资策略和风险管理具有重要意义。
人力资源分析主要考察企业的人才结构、员工素质和技能水平。
一个优秀的人力资源团队能够为企业提供源源不断的人才支持，推动企业的持续发展。
大阳宝贝网络评比落下帷幕
３ 摩托 车 技 术 ２ ２ １ ．２ ０ ０１
在 颁奖 盛 典上 ，洛北 易公 司副 总 个 地方 。皿
经理 吕德印 致辞 表 示 ， “ 阳 摩托 宝 大
了颁奖盛 况 。 和 海外 旅 游的 奖励 。洛北 易 公司 总 经 为本 、用 户至上 ” 的产 品设 计理 念 和 从 ２ ０ ７ 参 评佳 丽 中 脱 颖 而 出 理 刘波 涛为 其颁 奖 。 ６名
大 阳品 牌的深 厚 内 涵传递 到 全球 每一
的 １ 强选 手在 当晚 的总 决赛 中经过 了 ０
ｏ ｏ 娱 评 人江 小鱼先 生 、谭 飞先 生 ， 《 时 跑 ）女 孩 暨 最 佳 活 力 奖 、大 阳Ｐ Ｐ 深 度 牵手 实 施 的全球 性新 品推广 活动 尚 助 理 出版人 张 晓冬 女士 ，洛 阳影 （ 跑 ）女 孩 暨 最 佳 上 镜 奖 、 大 阳 的重 要组 成部 分 。这 次 活动 既是 对摩 跑
视 家协 会秘 书长 、洛 阳电视 台文 娱 中 Ｔ Ｓ ＡＩ ＡＮ女 孩 暨 最 佳 仪 态 奖 、 大 阳 托 车新 品 推广 方 法和 广告 宣 传的 大胆 心主 任 、资深 导演 李天 义先生 ，ＵＭＧ Ｇｅ Ｇｅ （ 格 ）女 孩 暨 最 佳 经 销 商 印 尝 试 ，也 是对 摩托 车 销售 领域 的 崭新 格 联播 传媒 总 裁夏 锐先 生担 任 总决 赛 的 象奖 、大 阳Ｖ ｒｉ（ ）女 孩 暨大 阳 探 索 。 吕总希 望 “ 阳摩 托 宝贝 网络 ０ｅ ｖ锐 大
宝 贝网络 评选 总决 赛 暨颁 奖 盛典 ”在 阳 艺 压 群 芳 ，摘 取 总 冠 军 桂 冠 。此 措 的重要 组 成 部分 ，也 是北 易 公 司适 洛 阳 电视 台演播 大 厅 隆重举 行 。 著名 外 ， 总决 赛 还 评 出 了大 阳Ｐ Ｐ （ ｏ ｏ 跑 应信 息化 时 代要 求 ，与 网络 媒体 首 次
白色家电行业产业链及十大品牌企业分析
白色家电行业产业链及十大品牌企业分析白色家电（简称“白电”）是对家电的一种分类的具体类别名称。
白色家电指可以替代人们家务劳动的电器产品，主要包括洗衣机、部分厨房电器和改善生活环境提高物质生活水平（如空调、电冰箱等）。
中国家电产业已日趋完善，成为国内市场化程度较高的行业之一，整体处于行业成熟期，竞争充分。
然而，不同细分行业的行业特点、产业链价值分布和决定企业竞争力的要素有所不同。
产业链家用电器行业一般可细分为三个子行业：白色家电、黑色家电和小家电。
白色家电一般指洗衣机、电冰箱、空调等最初以其白色外观得名。
资料来源：中商产业研究院整理在白电产业链中，原材料供应商由于集中度很低，议价能力和盈利空间相对较低。
白色家电行业生产企业属于中游行业，其上游为中间部件制造企业，包括压缩机、电机、面板、集成电路和芯片等，最上游的原材料则包括铜、铝、钢材等。
在零部件厂商中，虽然压缩机是最核心的部件，但由于白电巨头多自建产线，而压缩机行业存在结构产能过剩，除了部分寡头垄断的阀件零部件市场，其他管件、板件等零部件厂商盈利能力及话语权仍弱于整机制造企业。
白色家电行业下游为经销商，包括苏宁和国美等家电连锁企业、沃尔玛和家乐福等大卖场以及其他三四级市场经销商电商平台等，最终到达终端客户。
从目前渠道格局来看，当前家电零售渠道可细分为全国性家电连锁、大型商超、区域家电连锁、百货商店、乡镇家电专卖店、企业直营店和新兴的线上电商渠道。
近年来，我国家电行业线上线下呈现了“冰火两重天”的景象，一方面传统线下渠道依旧惨淡，另一方面线上市场增长飞速，根据工信部赛迪研究院发布的《2016中国家电网购报告》，2016年家电网购市场经过多年的高速增长后，增幅趋缓，但仍高于整体实物商品网络零售交易额，传统四大家电网购零售额达亿元，同比增幅。
从具体品类看，电视机网购渗透率较高，线上电视机零售额占电视机整体零售额的32%；空调经过2016年的热销，线上零售额渗透率已经接近25%；冰洗产品较低，线上零售额占整体零售额比例在19%左右。
集团品牌战略研制“品牌四问”的元逻辑——国家能源集团RISE品牌战略的贡献
集团品牌战略研制“品牌四问”的元逻辑——国家能源集团RISE品牌战略的贡献集团品牌战略研制“品牌四问”的元逻辑——国家能源集团RISE品牌战略的贡献在当今激烈的市场竞争中，品牌战略成为企业获取竞争优势的关键之一。
国家能源集团（简称国能集团）作为中国能源行业的巨头，在品牌战略的研制中采用了一个特殊的逻辑框架，即“品牌四问”。
通过分析其RISE品牌战略的贡献，我们可以了解到这个逻辑的核心内容及其作用。
首先，国能集团在品牌战略研制中确立了规划与方向的第一个问题——“为什么品牌能够带来价值？”这一问题的提出使国能集团认识到品牌在企业发展中的重要性。
品牌不仅仅是一个标志，更是企业所追求的关于识别、信任和忠诚度的核心要素。
国能集团通过答案的探索，认识到品牌可以提高企业的市场份额、增强企业的竞争力，并帮助企业实现可持续发展。
接下来，国能集团在品牌战略研制中思考了品牌的内涵与业务之间的关系，提出了第二个问题——“品牌战略如何与业务战略相互配合，产生协同效应？”通过这个问题，国能集团再次强调了品牌的战略重要性。
国能集团意识到，品牌战略与业务战略之间应该相互配合、相互促进。
只有当品牌战略与业务战略紧密结合时，才能产生协同效应，为企业带来持续的竞争优势。
第三个问题是“如何从消费者的角度定义我们的品牌？”。
国能集团意识到，品牌的定义不仅仅是内部的设定，更需要从消费者的角度出发。
国能集团于是展开了大量市场调研，深入了解消费者的需求、心理和行为习惯。
通过这种方式，国能集团成功地将自己的品牌定位在可靠、可持续发展和高质量的能源供给者的形象上。
这种以消费者为中心的品牌定义为国能集团赢得了广泛的认可和好评。
最后，国能集团关注的问题是“如何强化品牌的可持续发展？”国能集团认识到，品牌一旦建立，应该通过不断的管理和推进来保持其活力和活跃度。
因此，国能集团在品牌战略的制定中，注重品牌的变革与创新。
通过不断推出新产品、提升服务质量、加强与消费者的互动交流，国能集团保持了品牌的可持续发展能力，并与时俱进地满足消费者不断变化的需求。
百思买摘星
６０ ．亿 公 司名称 永乐大 中 五星四大家 电连 锁企业每年 总 三世界国家 的话 财大气粗 的百 思买更像 ２ ０ 万人民币变为９９ 人民币 是一个手握高科技武器的 外星球文 明 。 百思 买集团１ ６ 年成 立于美国明尼 苏 全球连 锁旗 下企业 百 思买通过对 五星电 而在美国 百思买 、 ６ ９ 电器城等家 电连锁企业 ８亿美元的投资 获得 五星集 团的控股 营业额能够 占到总消费额的６ ％ 以上。 ０ 全 达州 ． 是全球最大 的家 电连锁零售企业 ， 旗 器 １ 下拥有 美国百思买零售 、加拿大 未来商 权 百思买不仅拥有雄厚的资金基础 并且 世界不同地区的经 营方式或许会有所差别 ，
思买国际 ＣＥ ｏ ｌ ｔ和五星 电器总裁汪建 国联手 拉下了合资公司牌上的红布。对中国家 Ｏ Ｂ ｂＷｉ ｔ ｌ ｅ 电连锁行业来说 这是具有历史意义 的 刻——从今天起 ．中国的家 电流通行业进人 了 与狼
共舞
的时代
世界家电连锁第
的百思买集团借道五星电器的 １ ６ ３ 家连锁 门店
五星赶上 了中国家电流通企 业迅 猛发展 的潮流
以南 京为中心辐射江 南各城市 ．在全
国的８ 个省拥有 １ ６ 门店 ， ３家 拥有 员工超过 １ ０ ０ ， ０ ５ 以 １ ６ 的销售额位居 中国连 锁 ２０ 名 ２ ０ 年 ４ 亿 企业第 １ 位 ．家电连锁第４强 。 ３ 耐 人寻味的是 五星也是家 电４强中唯一没有上市的公司． 虽然五星 直有上市的愿望 ， 但
维普资讯
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成都太古里调研报告
成都太古里调研报告目录一、内容概括 (2)1.1 调研背景与目的 (3)1.2 成都太古里概述 (4)二、地理与交通分析 (5)2.1 地理位置 (6)2.2 交通便捷性 (7)三、商业环境与业态分布 (8)3.1 商业布局 (8)3.2 主要商业业态 (9)四、品牌与消费者分析 (10)4.1 品牌构成 (11)4.2 消费者行为分析 (13)五、经营状况与市场表现 (14)5.1 经营状况 (16)5.2 市场表现 (17)六、存在问题与发展建议 (18)6.1 存在问题 (19)6.2 发展建议 (21)七、结论 (22)7.1 调研总结 (23)7.2 调研展望 (24)一、内容概括本调研报告主要对成都太古里进行了全面的实地考察与深入研究，旨在展现其作为成都市核心商圈的独特魅力和商业价值。
通过对该地区的细致观察，我们详细分析了太古里的人流量、消费水平、商业布局、建筑风格以及文化特色等多个方面。
在人流量方面，太古里凭借其优越的地理位置和独特的商业氛围，吸引了大量游客和消费者前来。
无论是日常休闲购物，还是节假日出游，这里总是人流如织，展现出强大的商业活力。
消费水平方面，太古里展现了中高端的消费趋势。
店内商品琳琅满目，涵盖了服装、餐饮、娱乐等多个领域，满足了不同消费者的需求。
结合线上线下多种支付方式，为消费者提供了便捷、高效的购物体验。
在商业布局上，太古里注重空间的层次感和整体美感。
建筑风格现代与传统相融合，既有古典的韵味，又不失时尚的气息。
各商铺之间布局合理，既相互独立又相互呼应，共同构成了一个充满活力的商业空间。
太古里还承载着丰富的文化底蕴，这里的传统文化与现代商业完美融合，为消费者带来独特的文化体验。
无论是举办各类文化活动，还是打造独具特色的主题街区，都体现了太古里对于文化传承的重视和创新。
成都太古里凭借其得天独厚的地理优势、时尚潮流的商业模式、丰富多样的消费选择以及深厚的文化底蕴，成为了成都市乃至四川省的商业地标之一。
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证券时报/2008年/7月/14日/第C01版
上市公司
白电“四大系”迎接多品牌挑战
证券时报记者刘思辰
编者按：从格林柯尔系对中国冰箱业初步整合的失败，到斯威特系断臂出售小天鹅等旗下资产；从海信接手科龙，长虹吞下美菱，到美的一口气拿下荣事达、华凌、小天鹅，胸怀白色家电业整合梦想的企业和企业家们前赴后继，导演了从上世纪九十年代末至今大白电市场跌宕起伏的整合传奇。
虽然目前行业整合仍在继续，但在空调、洗衣机、冰箱市场，除专攻空调领域的空调老大格力外，海尔、美的、海信的三强地位已非常明显，这些企业唯有在多品牌的竞争中，获取更高的品牌溢价，才真正进入了向国际品牌迈进的时代。
本专题将从多品牌竞争、决战高端、整合仍将继续等三个部分，透视大白电行业“后整合时代”的市场现状。
国产家电企业经过近几年直到今年上半年的一系列兼并、重组，已经迎来了一个不可避免的多品牌经营新时代。
在白电领域，海尔、海信科龙、美的、长虹四大系已经形成，对这些日益庞大的家电巨头来说，如何经营好旗下多品牌的同类产品并在激烈的竞争中胜出，是一项颇具挑战的事。
进入多品牌经营时代
目前的白电市场，出现了四大“系”，白电老大“海尔系”自不必说，海信收购科龙、容声，再加上自有的海信品牌，已形成了“海信科龙系”；美的通过收购荣事达、华凌、小天鹅，组成了“美的系”；长虹通过并购美菱、华意压缩进入白电行业，组成“长虹系”。
在这四大“系”中，几乎都已形成同一个类型的产品拥有多个品牌的局面，如海信拥有海信、科龙、容声三个冰箱品牌，美的拥有美的、荣事达、小天鹅三个洗衣机品牌等。
这是由于在白电行业，更多的是通过收购兼并的手段提高品牌集中度，而原来的品牌并没有消失，它们的影响力也依然存在。
对此，有业内人士表示了忧虑，认为中国企业在还没有完全掌握单一品牌的系统管理技巧情况下，就必须面对更加复杂的多品牌管理。
不过，纵观国际知名家电企业，均是多品牌经营的成功典范。
伊莱克斯集团收购并兼并了近400家家电厂商和品牌，旗下拥有许多著名的电器品牌，如Electrolux(伊莱克斯)、AEG、Zanussi(扎努西)、Frigidair（北极牌）、Eureka和Husqvarna（胡斯华纳）等。
惠而浦家电集团旗下拥有Whirlpool、Maytag、KitchenAid、Jenn-Air、Amana、Brastemp和Bauknecht等众多著名国际品牌。
博世和西门子家用电器集团在世界范围内拥有15个品牌，除了“Bosch”和“Siemens”2个国际性品牌外，还包括3个专业性品牌和10个区域性品牌。
国信证券家用电器行业首席分析师王念春表示，多品牌经营，是国内家电企业必须面临的一个挑战。
也许海信、美的等企业在收购其他品牌的同时，为了抓住转瞬即逝的机会，还没有来得及在未来品牌如何整合方面考虑得太长远。
收购还只是一个开始，有业内人士认为，未来3-5年，家电行业最有可能在白电领域诞生国际化的跨国品牌，迈出从家电大国到家电强国的第一步。
品牌已开始二次定位
平安证券家电行业高级研究员邵青表示，为不同品牌制定不同价格，从而在消费者的心目中建立“档次”的认知，由此满足消费者的对于不同“档次”品牌的需求，是多品牌战略的核心手段之一。
但是，在国产家电企业中，目前看来品牌的个性差异却不明显。
更多的是企业在产品性能上
对自己品牌的区分，而不是市场上消费者对品牌档次的感性区分。
这样一种品牌定位的高度重合，将使一些企业面临一个尴尬又危险的问题，那就是，当推出新品牌时，可能没有击败竞争对手的品牌，却首先击败了自家的品牌。
幸运的是，不少家电企业已经认知到了这一点，并开始采取一些策略，对旗下的众多品牌进行二次定位。
海尔的第二个品牌Casarte（卡萨帝）作为层次高于海尔品牌的世界级高端品牌，其冰箱产品在今年开始上市销售，海尔正式开始了自己的双品牌运作。
美的电器正在着手小天鹅并购后的重组工作，公司表示会继续做大、做强小天鹅品牌，尤其是洗衣机产品，荣事达品牌的洗衣机则定位中低端、致力于三、四级市场，而美的品牌的洗衣机还处于起步阶段，规模不是很大。
海信集团将空调、冰箱等白电业务集中在海信科龙系下经营，根据功能不同生产差异化产品，引导市场细分；去年年初海信科龙推出的容声双开门冰箱系列，现在已成为海信科龙系在高端产品市场的排头兵。