案例3-3可口可乐的收购
高财案例分析之可口可乐并购汇源
高财案例分析之可口可乐并购汇源2013年7月，可口可乐宣布计划以22亿美元全面收购中国第二大果汁生产商汇源集团。
这是可口可乐自2009年以来在中国投资的最大交易，被称为“2013年度最大的并购案件”。
这个交易背后的主要目的是扩大可口可乐在中国市场的份额，增加其在中国果汁市场中的竞争力，以满足中国日益增长的健康饮料市场需求。
此外，该交易还为可口可乐提供了在中国的垂直整合机会，可以加强其在中国的供应链和流通渠道。
然而，由于汇源集团一直购买农产品，使其资产负债表上的负债水平高，并且该公司在过去几年中经历了一些管理和财务问题。
尤其是在2012年6月，汇源集团在香港市场上公开发行新股时出现了一些意外情况，导致有关公司治理结构和财务报告的疑虑。
这引起了市场和投资人的担忧，影响了汇源集团的股价。
鉴于上述情况，可口可乐需要做出深入调查，确保其能够购买一家有良好资产、管理和财务历史的公司。
可口可乐需要评估汇源集团的经营稳健性、财务状态、渠道网络和品牌声誉等方面的情况，以便做出最终决策。
为了解决这些问题，可口可乐采取了一系列措施来确保交易的顺利进行。
首先，可口可乐组建了一个由内部和外部专业人士组成的尽职调查团队，以对汇源集团的经济、财务、税收和法律情况进行全面评估。
其次，可口可乐和汇源集团进行了反复磋商，包括价值、业务结构和所有权等方面的问题，并签署了一系列保护交易双方利益的协议，以确保交易的成功完成。
尽管可口可乐在并购汇源集团的过程中遇到了一些挑战，但最终成功完成了交易。
这次交易是对可口可乐全球战略的明确体现，表明公司致力于在全球范围内扩展其业务，并在亚太地区获得更大的市场份额。
此次交易不仅对可口可乐和汇源集团有很大的意义，也对整个行业产生了影响，为中国食品和饮料行业创造了更多的商业机会和发展空间。
可口可乐营销案例分析_可口可乐经典营销案例（3）
可口可乐营销案例分析_可口可乐经典营销案例(3)可口可乐营销案例15、变废为宝可口可乐创意瓶盖营销为了环保，让可乐瓶快乐重生为了鼓励人们回收重新利用废物，可口可乐发起了一次名为“第二生命”的活动，为人们免费提供16种功能不同的“瓶盖”，只需拧到旧可乐瓶子上，就可以把瓶子变成水枪、笔刷、照明灯、转笔刀等工具，名副其实的变废为宝，创意十足。
可口可乐营销案例16，可口可乐温暖公交站台：让冬日暖暖如夏在瑞典乌普萨拉，冬季日照时间很短，可能吃午饭时阳光还很好，但午饭后一会天空就逐渐暗下来。
在这样的环境中，即使是瑞典人多少也会有些压抑吧。
不过，现在，当你走到乌普萨拉街头的一个可口可乐公交站台，当可乐自动售货机感知你到来时，便会在黑暗中亮起暖暖的红光;接着广告牌开始播放瑞典夏季草甸美景，音响里传来欢乐的鸟鸣，一朵朵鲜花投影在地上，伴随着有加热功能的广告灯，好像一下子就阳光明媚，身在夏天啊!此役作为圣诞节#ReasonstoBelieveCampaign的延续，可口可乐继续为人们找回生活的温暖，就像冬日里一杯热咖啡，好暖心啊。
可口可乐营销案例17，巴西可口可乐：智慧城市户外广告一个独特的滑板斜坡被安装在里约热内卢的弗拉门戈公园，斜坡是可口可乐标志经典的白色条纹。
远处看，是一块极其简约到只剩LOGO的广告牌。
近看，广告牌上的飘带则是立体的。
这一活动的目的是鼓励青少年发现了有趣和乐趣的活动，激发有更积极的生活。
可口可乐营销案例18、5公斤幸福托运签可口可乐行李托运签让每个回家的人不留遗憾新年与家人团圆，是心中夙愿。
然而对于那么一群背井离乡在外苦苦打拼的基层异乡人，缘由回家机票太贵，这份夙愿也变成了奢想。
久别重逢的喜悦，一定少不了给家人准备一份份充满心意的礼物;或许阔别的时光，用充满祝福和爱意的礼物，能稍微弥补一下这其中无法陪伴的遗憾。
然而，问题来了，爱意太满，行李难免超重。
航空超重的费用十分昂贵，对于他们来说，买一张机票已实属不易，他们只能艰难的抉择和挑拣，留下一些行李。
可口可乐并购汇源案例
本案例由青海大学财经学院崔锐撰写而成，作者对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
本案例仅作为课堂讨论的材料，不表示企业成败极其管理措施的有效性。
可口可乐并购汇源案例一、背景 中国最大的果汁生产企业汇源果汁2008年9月3日在香港对外宣布，可口可乐公司提出以约180亿港元收购汇源果汁全部已发行股本。
若交易完成，汇源果汁将撤销在香港联交所的上市地位。
资料显示，汇源果汁集团有限公司在中国各地建立了20多个现代化工厂，年设计生产能力达220多万吨年设计生产能力，主要生产水果原浆、浓缩汁、果汁、蔬菜汁等400多个品种的产品，营销网络覆盖全国。
作为全球最大的饮料公司，可口可乐公司自1979年在中国开展业务，可口可乐、雪碧、芬达等带气饮料品牌在中国拥有很高的知名度。
近年来该公司积极拓展中国的果汁饮料市场。
可口可乐公司希望通过收购汇源提高其在中国饮料市场的份额。
按照中国《反垄断法》的规定，这桩并购案必须要获得中国商务部审核通过。
2008年9月8日，国内企业欲联名上书反对收购案；2008年11月19日，汇源最后一次向商务部提交补充材料；2008年11月20日，商务部正式进入反垄断调查程序；2008年12月5日，中国商务部首次公开表态称已经对可口可乐收购汇源的申请进行立案受理。
2009年3月18日，商务部网站发布新闻正式表示，可口可乐并购汇源未通过反垄断调查。
二、原因分析2（一）朱新礼卖汇源果汁的理由1、战略转型——从做产业链到专注产业上游的转型。
除了将要卖掉的上市公司,汇源集团还有很长的产业链:种子、树苗、果园、水果加工、果汁灌装等。
中国水果上游加工市场发展空间巨，每年有2亿吨水果没有得到很好的工业加工，目前整个工业加工比例不到8%。
所以，在收购协议达成的同时，汇源方面提出了可口可乐上游采购的约定。
与可口可乐的合作，朱新礼预计可以调动500亿的资源来做果汁饮料的上游。
同时，凭借可口可乐强大的品牌影响力和卓越的运营能力，其在果汁领域将有很高的增长前景。
美国法律制裁公司案例(3篇)
第1篇一、背景可口可乐公司（Coca-Cola Company）成立于1886年，总部位于美国乔治亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司之一，产品涵盖软饮料、果汁、茶、咖啡等多个领域。
然而，近年来，可口可乐公司因贿赂丑闻而受到美国法律的制裁，成为全球关注的焦点。
二、案件经过1. 调查启动2011年，美国证券交易委员会（SEC）接到匿名举报，指控可口可乐公司在多个国家和地区涉嫌贿赂政府官员。
SEC立即展开调查，对可口可乐公司的财务报告、审计记录等进行审查。
2. 案件进展经过调查，SEC发现可口可乐公司在多个国家和地区，包括印度、墨西哥、俄罗斯等，通过贿赂手段获取政府审批、减少税收等优惠。
这些贿赂行为涉及金额巨大，严重违反了美国相关法律法规。
3. 诉讼提起2013年，SEC向美国纽约南区联邦法院提起诉讼，指控可口可乐公司违反了《外国腐败法》（FCPA）。
同时，可口可乐公司承认其在全球范围内的贿赂行为，并同意支付4.15亿美元的罚款。
4. 判决结果2014年，美国纽约南区联邦法院判决可口可乐公司违反《外国腐败法》，并处以4.15亿美元的罚款。
此外，法院还要求可口可乐公司加强内部控制，防止类似事件再次发生。
三、案件影响1. 媒体关注可口可乐公司贿赂丑闻一经曝光，立即引起全球媒体的广泛关注。
多家媒体对案件进行深入报道，揭示了可口可乐公司在全球范围内的贿赂行为。
2. 股价波动案件曝光后，可口可乐公司股价出现波动。
部分投资者对公司的声誉和未来发展表示担忧，导致股价下跌。
3. 企业形象受损贿赂丑闻严重损害了可口可乐公司的企业形象。
消费者对公司的信任度下降，影响了公司在全球市场的竞争力。
4. 法律法规完善案件曝光后，美国国会和监管部门开始关注《外国腐败法》的执行情况，推动相关法律法规的完善。
同时，其他国家和地区也开始加强对跨国公司贿赂行为的监管。
四、案件启示1. 企业合规意识的重要性可口可乐公司贿赂丑闻再次提醒企业，合规意识至关重要。
跨国并购法律失败案例(3篇)
第1篇一、背景2016年2月，中国化工集团公司（以下简称“中化集团”）宣布拟以430亿美元收购瑞士先正达公司（以下简称“先正达”）。
这是中国企业在全球化工行业最大的一笔收购，也是中国企业首次尝试收购全球农化行业的领导者。
然而，这笔交易在经过一系列法律、政治和监管的考验后，最终以失败告终。
二、案例分析1. 法律问题（1）反垄断审查跨国并购中最常见的法律问题是反垄断审查。
在本案中，中化集团收购先正达涉及全球多个国家和地区的反垄断审查。
根据美国、欧盟、中国等国家和地区的反垄断法，跨国并购必须经过反垄断审查，以确保并购不会对市场竞争产生不利影响。
在美国，中化集团收购先正达面临的最大挑战是来自美国司法部反垄断司（DOJ）的审查。
DOJ认为，中化集团收购先正达可能导致全球农化市场的竞争减弱，从而损害消费者利益。
此外，美国一些农化企业也表达了担忧，认为这笔交易可能损害美国农化产业的利益。
（2）国家安全审查在收购过程中，中化集团还面临国家安全审查的问题。
美国外国投资委员会（CFIUS）负责审查外国企业对美国企业的投资和并购，以确保不会对美国国家安全造成威胁。
在本案中，CFIUS对中化集团收购先正达表示担忧，认为这笔交易可能涉及敏感技术，对美国国家安全构成威胁。
2. 政治问题（1）美国政治因素美国政治因素是导致中化集团收购先正达失败的重要原因之一。
在美国，对中化集团收购先正达的反对声音主要来自共和党和民主党两党。
一些政治家认为，这笔交易可能损害美国的国家安全，甚至加剧中美之间的贸易摩擦。
（2）欧洲政治因素在欧洲，一些国家和地区的政治家也对中化集团收购先正达表示担忧。
他们认为，这笔交易可能导致全球农化市场垄断，损害欧洲农化产业的利益。
3. 监管问题（1）监管机构审查在本案中，中化集团收购先正达还需要经过多个国家和地区的监管机构的审查。
这些监管机构包括美国司法部、美国外国投资委员会、欧盟委员会、中国商务部等。
这些机构的审查程序复杂，耗时较长，给中化集团带来了巨大的压力。
可口可乐收购汇源PPT课件
我国政府必须加强对跨国公司在华投资并购行为的监控， 并引导其投资行为符合我国利用外资的目的。同时，为了 确保国内市场的公平与公正竞争，必须制定、建立、完善 我国的竞争政策体系。 三、实际应用，我国民族品牌发展的策略 民族品牌的发展需要社会、政府和企业的共同努力。 提高品牌意识。品牌是企业的核心竞争力，是企业生存与 发展的无形资产。但是不少企业品牌意识淡薄，急功近利 ，为了引资不惜无偿出让品牌，不注意保护和提升自己的 品牌。新的竞争形势要求我们必须强化品牌意识并善于运 用知识产权、专利权与商标
（二）汇源果汁集团
北京汇源饮料食品集团有限公司成立于 1992年，是主营果、蔬汁及果、蔬汁饮料的大 型现代化企业集团。汇源目前已成为中国果汁 行业第一品牌。汇源产品被授予“中国名牌产 品”称号和“产品质量国家免检资格”。集团 累计研发和生产了500多种饮料食品。同时，浓 缩汁、水果原浆和果汁产品远销美国、日本、 澳大利亚等30多个国家和地区。汇源集团自成 立以来，带动了整个中国果汁行业的发展，引 领了果汁健康消费的新时尚，促进了水果种植 业、加工业及其它相关产业的现代化发展，帮 助百万农民奔小康。
2、汇源为何会陷入被并购处境？
一直以来，国内纯果汁市场汇源一枝独秀 ，第二名企业的市场占有率与之相差悬殊，汇 源并没有遇到强有力的挑战，但是在低浓度果 汁市场，汇源远落后于竞争对手，在大的形势 和环境的影响下，汇源选择放弃其果汁饮料市 场；
中国果汁行业的果浆却高度依赖进口，整个行 业，果浆的生产都非常之少，行业发展的瓶颈其 实更多存在于上游产业。如果真能做大做强果汁 业的上游空间，无疑将带来巨大的利润，并占据 整个行业的制高点。汇源放弃其果汁市场，计划 专心于上游市场的运作。
一、在引进外资并购的同时切实维护国家经济安全
可口可乐公司收购汇源公司案例分析
可口可乐公司收购汇源公司案例分析案情简介2008年9月3日，可口可乐宣布以约179.2亿港元收购汇源果汁集团有限公司股本中的全部已发行股份及全部未行使可换股债券。
收购Acquisition 定义：收购是指买方企业从卖方企业购入资产或股票以获得对卖方企业的控制权汇源公司公开资料显示，汇源已成为中国果汁行业第一品牌，汇源商标被评为“中国驰名商标”，另据汇源2008年半年报显示，汇源上半年总体销售额约12.94亿，其中百分百果汁和中浓度果汁销售额就达7.437亿。
可口可乐公司可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大，是世界软饮料销售的领袖和先锋。
1927年可口可乐在中国设立了第一家分公司，1979年又重返中国。
至今已在中国投资达12亿美元。
产品以可口可乐、雪碧、酷儿等为主导产品覆盖碳酸饮料、果汁饮品、汽水、茶饮料等几大领域。
汇源的动机赢在溢价公众股东回报丰厚并购效应力推产业升级汇源赢在溢价可口可乐对“中国汇源果汁”的全资收购出资达到25亿美元，折合约189亿元港币。
相当于收购公告发布前一天“中国汇源果汁”市值的3倍，为其上市发行价的2倍，如果此项交易能够成功，汇源集团借助股权交易将获得其中近80亿元港币。
公众股东回报丰厚法国达能集团、美国华平集团、全球三大发展银行之一的荷兰发展银行以及香港惠理基金等在汇源中都有较多持股。
这一次，借助可口可乐的参与，两年实现收益翻倍，上述股东也成功实现“套现”，完成了资本“退出”或投资价值增值的目标。
最大的赢家应该是北京汇源饮料食品集团有限公司。
因为它们通过转让下属子公司，实现了有形资产的增值和无形资产的价值变现。
并购效应力推产业升级汇源方面希望通过合作，把将近1万名员工送进了可乐的大学堂，这些人，将会为推动中国饮料工业和中国食品产业链条的发展产生深远的影响。
近年来，中国分享了WTO的经济红利，成为全球化的受益者。
以全球化的视野来看待WTO，入世、并购、投资都不是目的，而是手段。
国际商法法律案例(3篇)
第1篇一、案例背景近年来，随着全球化进程的加速，跨国并购已经成为企业拓展国际市场、实现产业升级的重要途径。
然而，跨国并购过程中涉及的法律风险也日益凸显。
本文以某中国企业A公司收购美国企业B公司为例，分析跨国并购中的法律风险与应对策略。
二、案例简介某中国企业A公司主要从事电子产品研发、生产和销售，为了拓展国际市场，提高品牌知名度，A公司决定收购美国企业B公司。
B公司是一家具有50年历史的老牌电子产品制造商，拥有多项核心技术，市场份额稳定。
双方经过多轮谈判，最终达成协议，A公司以10亿美元收购B公司。
三、法律风险分析1. 法律环境差异A公司和B公司分别属于中国和美国，两国的法律体系、商业习惯、税收政策等方面存在较大差异。
在并购过程中，A公司需要了解和遵守美国的相关法律法规，如反垄断法、劳动法、知识产权法等。
2. 文化差异A公司和B公司在企业文化、管理理念、员工待遇等方面存在较大差异。
这种文化差异可能导致并购后整合过程中的冲突，影响企业运营效率。
3. 财务风险在并购过程中，A公司需要对B公司的财务状况进行充分调查。
如果B公司存在财务造假、债务风险等问题，将给A公司带来巨大损失。
4. 知识产权风险B公司拥有多项核心技术，A公司需要确保这些技术的知识产权在并购后得到有效保护。
否则，可能会遭受竞争对手的侵权指控。
5. 人力资源风险并购后，A公司需要整合B公司的人力资源。
如果处理不当，可能导致员工流失、团队士气低落等问题。
四、应对策略1. 做好法律尽职调查在并购前，A公司应委托专业律师对B公司进行法律尽职调查，全面了解其法律风险。
调查内容包括但不限于：反垄断法合规性、知识产权保护、劳动法合规性、合同有效性等。
2. 制定详细的文化整合计划为了减少文化差异带来的冲突，A公司应制定详细的文化整合计划，包括员工培训、管理团队调整、薪酬福利调整等。
3. 审慎评估财务风险A公司应委托专业机构对B公司的财务状况进行全面审计，确保其财务数据的真实性。
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案例3-3：
可口可乐的外部交易
型战略的实施
可口可乐创建
于1886年，它通过特约的装瓶厂（几乎
遍布于世界上所有的国家）使其生产的
软饮料得以畅销全球。直到1960年，其
基本上是一家单一产品的企业。
可口
可乐能发展为仅次于万宝路的
世界第二品牌，外部交易型战
略的有效运用起了重要作用。
自上世纪60年代后，可口可乐公司出于
迅速巩固竞争优势、培育新的核心能力、
追逐垄断利润的需要，开始陆续兼并、
收购其他一些企业的股权术（见图）。
收购首先是在与可乐相似的饮
料及食品领域进行的。
——1960
首先收购密纽特〃玫德冷冻果汁公司；
——1964年收购邓根食品公司（主要经
营咖啡业）及其他一些企业； ——其后，
在其他相关工业生产领域也开展了收购
行动，例如，1970年，收购化学溶液工
地从而开始水净化系统的业务； ——
1977年，收购蒲来思托产品公司，增加
了塑料薄膜包装材料的生产业务；特别
是1977年购进了泰勒酿酒公司后，可口
可乐公司业务突飞猛进，一跃而成为美
国第五大酒商； ——在70年代，可口可
乐公司陆续买进了世界各国许多家装瓶
厂，从而为其产品行销全球奠定了稳固
基础。到戈伊祖艾塔担任可口可乐公司
总裁时，他认为要保持可口可乐的竞 1
争优势，必须进一步增添可口可乐的文
化品味，加强其美国经典象征的形象，
于是一再坚持公司应进一步向娱乐业渗
透。可口可乐首先收购了哥伦比亚制片
公司，并使其电影《幽灵爆破者》在票
房上一炮打响。 ——1985年，可口可乐
公司买下了作为美国几家主要的电视节
目制作公司之一的使者通讯公司的全部
产权； ——不到一年，即1986年春天，
他们又买下了默芜〃格里芬制作公司。
华尔街被戈伊祖艾塔系列收购举动所震
动，同样的可口可乐股票在戈伊诅艾塔
出任主席的那天以29美元的价格出售，
而在5年之后，却卖到了100美元以上。
在1978年，《商业周刊》曾经认为可口
可乐公司已经防卫不住百事可乐的挑战，
然而，十年后，它承认戈伊诅艾塔是：
“一度守旧的企业中用于改革的经理人。”
百事可乐，作为可口可乐的主要竞争对
手，除了以其富 有潮流感的广告及形象
与可口可乐展开了竞争外，收购也是 百
事可乐增强竞争优势，扩大市场份额的
基本战略。 1986年，百事可乐决定从
菲利普〃莫里斯公司那里收购七喜（7-
UP）。如果收购成功，百事可乐手下的各
种品牌市场占有量将超过可可口可乐。
因为七喜是美国汽水中继可口可乐、百
事可乐的第三品牌，以其不含咖啡因的
“非可乐饮料市场定位”而受到顾客喜爱。
2
可口可乐公司急忙进行回击，立刻在
饮料市场中同排名第四的“佩柏博士”进行
秘密谈判，准备收购这家公司，以对付
百事可乐的挑战。这笔交易的谈判只用
了不到一个月的时间。1986年2月23日，
可口可乐公司宣布同意出4。7亿美元购
下“佩柏博士”公司，并等待联邦反垄断机
构的批准。 由于反垄断机构的官员担
心，如果这两桩生意成交，那么该类产
品就会有80%的市场掌握在这两家大公司
手里，结果只有将它们一并否决。 虽
然这两桩收购最后没有成交，但这种竞
争战略留给我们的启示是深远的。 思考
题： 1. 可口可乐为什么百年不衰？其核
心竞争力是什么？ 2. 可口可乐采用的什
么战略？具体剖析。 3. 根据这个案例，
请介绍一下美国的反垄断法的主要作用。
3