精益生产示范线
中国中车精益管理工作简介
一、实施精益管理是央企提升管理水平的有效途径
持续推进精益生产，走精益管理提升之路 提高企业运营效率、经营质量、提高抗风险能力、降本增效 等综合能力
现今正是快速推进管理变革、打造管理软实力的历史窗口期。 近几年的探索和实践，精益思想在各行业应用成功的案例，都 验证了精益在企业尤其是制造类行业的普适性。 精益管理不仅提供了先进的管理思想和理论，更有一整套完整 的方法论和应用工具，对均衡组织、保证品质、提升效率、降低成本、 增加效益等方面，有着显著成效。
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二、实施精益管理必将推动企业管理的变革和升级
认识
精益生产的理论体系是来源于实践 的提炼。 精益理论的发展有着其特定的环境 文化背景，更重要的是它革命性的 管理思想。 与现今管理体系相比，理念的根本 是一致的，但在途经、方法还是迥 异的。
体会
持续实施精益管理的提 升，必将推动企业管理 的变革，与现有管理体 系有效融合，推动企业 管理的全面优化升级。
中国中车精益管理工作简介
丁亚军
2016年3月23日
提纲
第一部分 第二部分 第三部分
Page 2
精益概论 精益历程 精益体系
什么是精益?
用最少的资源，最短的时间，实现最大的价值！
精益是 一种思维方式
精益是 一种生产方式
Page 3
精益是 一种战略思想
精益是 一种企业文化
经营思想的转变
同一个中车，趋同管理理念， 融合管理文化，统一实施路径，存在 巨大挑战。要统一对精益的认识，尤 其是企业主要领导对精益的认识、理 解和态度，决定了推进精益工作的力 度，决定了精益工作的成效。要统一 精益管理语言。要统一方法和路径。
推进精益管理，需要有效机制保 障。既要集团整体一致，又要结合企 业实际，既要统一规范，又要结合业 务，保持创新活力，需要进一步探索 。
精益示范区(线)建设步骤一：成立精益推进组织
精益示范区（线）建设步骤一：成立精益推进组织
在开展精益示范区（线）的建设过程中，要充分应用精益生产的思想、方法和工具，充分协调好企业内部各方面资源，按照精益示范区（线）建设的相关要求，制定详细的精益示范区（线）推进方案和实施计划，带动全员共同按照实施计划有序开展精益示范区（线）的各项建设工作。
成立精益生产推进组织
各子公司要成立精益示范区（线）的三级精益推进组织：领导组、推进组和实施组，明确各组织人员的管理职责和分工。
(1)领导组由公司领导和各职能部室领导组成，制定总体建设计划和目标，领导推进组和实施组开展工作。
(2)推进组由精益办带领各职能部门相关业务人员共同成立，负责根据领导组的要求制定具体的推进实施计划，并在实施过程中跟踪、协助、评价。
(3)实施组由精益示范区（线）创建单位成立，主要成员由创建单位的七大任务职能人员组成，按照推进组制定的推进计划，共同开展计划实施工作。
精益示范线建设规范试行
中国兵器工业集团公司精益示范区建设规范（讨论稿）按照集团公司精益化生产和精细化管理工作部署，为指导各精益试点单位开展精益生产示范区建设工作，制定本规范。
一、适用范围1、集团公司指定的精益试点单位。
2、未列入精益试点的单位，可参考执行。
二、规范要求本规范从精益组织管理、示范区基础管理、示范区精益改善、班组建设管理、精益示范成果、特色和创新六个方面对精益生产示范区的建设工作提出了基本指导原则，具体要求如下：（一）精益组织管理1、建立组织机构：为稳步、持续推进精益化生产和精细化管理工作，子集团、直管单位应加强组织领导，建立健全人、财、物等保障机制。
要求子集团、直管单位精益领导组、推进组、实施组三级组织机构健全，各级组织机构职责明晰，人、财、物等保障措施到位。
2、制定实施方案：子集团、直管单位应在本单位经营发展战略中明确精益管理工作方针和目标，制定精益推进实施方案和工作计划，制定精益示范区关键绩效指标及精益目标。
3、组织实施计划：子集团、直管单位应建立本单位精益自检评价考核制度，对精益推进过程进行跟踪、检查、督导，适时开展自检、评价、考核。
建立信息沟通、快速反应、精益例会等相关精益工作机制，畅通精益信息反馈、沟通渠道，及时处理解决推进过程中遇到的问题，并提供有效的精益成果展示平台，及时总结、推广精益实践中的经验和案例。
4、组织精益培训：子集团、直管单位应建立精益培训工作机制，制定精益培训工作计划，并纳入本单位内部考核体系，在子集团、直管单位范围内组织全员开展精益培训。
要求各级领导人员带头学习精益，主动讲授精益，积极营造全员参和的良好氛围。
5、合理化建议：根据集团公司合理化建议工作管理办法，制定本单位合理化建议工作管理制度和工作流程，落实开展合理化建议活动保障措施，有计划开展合理化建议持续改善和提高活动。
6、领导参和：子集团、直管单位各级领导要积极参和、支持、推动精益化生产和精细化管理工作，落实人、财、物等保障措施，亲临现场巡视督导，积极参加精益报告会、精益例会、精益培训及其他相关精益活动。
精益示范线项目实施方案
精益示范线项目实施方案一、项目背景随着市场竞争的加剧以及企业之间的供需关系变化，企业常常面临着提高效率、降低成本和提升品质的压力。
为了应对这些挑战，越来越多的企业开始寻求精益生产管理方法来改善自身的生产流程和运营效率。
精益示范线项目是一种广泛应用的管理方法，通过减少浪费和优化价值流来提高生产效率和产品质量。
本文将详细介绍精益示范线项目的实施方案，以期为企业提供有效的管理工具。
二、项目目标精益示范线项目的实施旨在优化企业的生产流程，降低成本、提高生产效率和产品质量。
具体目标如下：1. 降低生产过程中的浪费：通过分析生产过程中的价值流，查找和消除各种形式的浪费，如过度生产、库存积压、过度加工等，以减少成本。
2. 提高生产效率：通过优化产品的生产流程，减少非价值增加活动和时间浪费，以提高企业的生产效率。
3. 提升产品质量：通过建立质量标准和质量控制机制，减少产品缺陷和返工，提高产品的质量和可靠性。
4. 提高员工参与度：鼓励员工参与生产过程改进，并提供培训和支持，以增强员工的责任心和工作满意度。
三、项目实施步骤1. 制定项目计划：明确项目的实施目标和时间表，并确定项目的组织结构和工作分工。
2. 识别价值流：对企业的生产流程进行分析，识别产品的价值流和非价值增加活动。
3. 消除浪费：根据价值流分析结果，制定改进计划，消除各种形式的浪费，包括等待时间、人员闲置和不必要的库存等。
4. 优化工作站布局：对生产线上的工作站进行优化布局，以减少员工的移动和等待时间，提高工作效率。
5. 建立质量控制机制：制定质量标准和流程，设立检验点，确保产品在每个环节都符合质量要求。
6. 培训和支持员工：对员工进行培训，提供学习和成长的机会，激发员工参与改进的积极性和创造力。
7. 持续改进：建立监控和反馈机制，对项目的实施效果进行评估，及时调整和改进，以实现持续改进的目标。
四、项目收益通过实施精益示范线项目，企业将获得以下收益：1. 降低成本：通过消除浪费和提高生产效率，企业可以降低生产成本，提高利润空间。
精益生产-精益示范线建立
精益标 杆线
5 线上及时品管 6 标准化作业 7 7S和目视化管理 8 价值流管理
3 标杆线改善路径
3 标杆线改善路径
3 标杆线改善路径
3 标杆线改善路径
3 标杆线改善路径
3 标杆线改善路径
3 标杆线改善路径
3 标杆线改善路径
一周一标杆 榜样的力量
“
一
周
一周的时间
产品或品种
2 PQ/PR分析
2 PQ/PR分析
2 PQ/PR分析
2 PQ/PR分析
工序与工序 1-2 2-3 3-4 4-5 5-6
距离（m） 1.2 42.3 1 18.3 14.2
工序与工序 6-7 7-8 8-9
距离（m） 46.2 11.5 37.1
共170.8米
2 PQ/PR分析
精益标杆线打造
精益是什么？
到底该如何定义？
精益 不是回魂丹
精益 是保健药
近 进 走 精益 走 精益
V=F/C
老板满意
量化效果
耗费时间
精益=
(客户需求+诊断) 指标（率）
CONTENTS
01 什么是标杆
02 PQ/PR分析
03 04 标杆线改善路径
案例分享
01
什么是标杆
1 什么是标杆
1.启动大会召开
1.样板区负责人召开日例会，部署当日计划 （早上9:00，下午16:00，每次30分钟） 2. 样板区巡回指导，如出现进度不良召集临 时紧急会议
1. 先由整理开始清除不要物 2. 样板区地面、周边公共区域、设备大清扫 3. 调整现场布局，整体区域规划、画线，物 料进出位置三定
周 五
企业建立精益生产示范区(线)的目的
企业建立精益生产示范区（线）的目的
精益示范区（线）建设，是各子公司生产单位根据建设工位制节拍化生产线的要求和建设方法，结合自身产品特点，全面革新生产组织方式的工作载体，是企业践行精益理念、推进精益生产管理的重要方式，也是精益改善从点到线的主要表现形式。
精益示范区（线）也是实现工位制节拍化生产方式和标准工位建设的载体，可以规范子公司推进精益生产工作过程中的工作规范，确保其掌握推进要领；其建设过程可以促进子公司推进精益生产的步伐，进一步提高产品实物质量、生产效率、经营效益，加快人才育成和消除浪费，夯实子公司精益生产管理的工作基础；其建设结果可以作为精益管理体系的前导，在机车、客车、货车、动车组、城轨地铁车辆及专有技术延伸产品的制造、修理等各自同行业内具有引领和示范作用，带动类似生产区（线）更快、更有效地推进精益。
精益示范线项目计划与改善报告
精益示范线项目计划与改善报告1. 项目简介本项目旨在利用精益生产方法，改善公司生产线的效率和质量，减少浪费，提高客户满意度。
1.1 项目背景公司生产线的效率和质量一直是公司的瓶颈，同时也限制了公司的发展。
为了提高公司的竞争力，我们决定采用精益生产方法，对生产线进行改善。
通过优化生产线流程，减少浪费，提高质量和效率，最终达到增加产能和提高客户满意度的目标。
1.2 项目目标本项目通过引入精益生产方法，旨在实现以下目标：•减少生产线上的浪费：通过精益方法，减少生产线上的浪费，包括时间、人力、材料和能源等方面的浪费，提高生产线的效率。
•提高生产线的质量：通过精益方法，改善生产线的流程和质量控制系统，减少次品率，提高产品质量和客户满意度。
•提高公司的竞争力：通过提高生产线的效率和质量，提高公司产能并降低成本，增强公司的竞争力。
2. 项目计划2.1 项目组织为了保证项目的顺利推进和实现项目目标，我们组成了一个专门的项目组，包括以下人员：•项目负责人：负责项目的整体规划、组织、协调和监督。
•精益专家：负责精益方法的引入和指导。
•生产线主管：负责生产线的日常管理和生产绩效的改善。
•质量控制主管：负责生产线的质量控制和质量指标的改善。
•信息技术主管：负责建立和维护信息系统。
2.2 项目流程本项目分为以下几个主要流程：1.项目启动：成立项目组，确定项目计划和目标，建立项目管理机制。
2.流程分析：通过对生产流程的分析，确定当前存在的问题和改进机会。
3.改进方案制定：制定改进方案，并进行评估，确定最终方案。
4.方案实施：实施改进方案，并进行效果评估。
5.持续改进：持续监测并改进生产线的流程和效果，保证项目的持续改进。
2.3 项目计划表步骤时间负责人备注项目启动第1周项目负责人成立项目组，确定项目计划和目标，建立项目管理机制。
流程分析第2-3周生产线主管通过对生产流程的分析，确定当前存在的问题和改进机会。
改进方案制定第4-5周精益专家制定改进方案，并进行评估，确定最终方案。
让“精益”出成果 向“改善”要效益
让“精益”出成果向“改善”要效益——中国兵器北方创业大成公司推行“精益生产”工作纪实记者赵德忠通讯员付东东崔岩作为集团公司军品大部件主要生产单位，在“十二五”期间，该公司紧紧把握发展战略，以推进“精益生产”工作为平台，加快结构调整，提升创新能力，实现企业向更高层次转型升级。
今年以来，公司按照集团公司整体部署和要求，狠抓“精益”工作的关键和核心，立足班组基础管理，从导入精益理念入手，在全公司营造精益氛围，不断推进“精益生产”工作过程中取得了长足发展。
规范有力构建组织保障体系在精益化生产、精细化管理和合理化建议活动中，公司构建了一套完整的保障体系活动，高质量整体推进。
——建立组织机构。
首先在公司层面成立了以经理为组长的工作领导小组，并成立了专职机构，明确了分工与职责，全面负责精益工作的组织、策划和考核；在各生产车间设立精益生产示范线并成立了各单位“精益生产”领导小组，具体负责落实本单位工作的决策和方案；在班组里也制定了专人，负责抓好此项工作，从而形成从公司层面延伸到班组的全面改善。
——建立精益生产示范区。
308车间板材存放区根据当前生产节拍和生产计划，实行原材料定期、限量购进，原材料资金占用较同期下降41%，节约场地面积达300多平米；并针对装焊操作区零部件多、在制品多、混放现象严重的情况进行改善，采取零部件采取现用现领，对半成品进行区域划分的措施，如今在制品数量减少了37%。
同时，大成装备公司308车间还在某产品大部件装焊工序，开展了提高自动焊接率专项改善工作。
目前该产品外部焊缝自动焊接率由2011年58.3%提高到76.2%；在某产品大部件和各主要设备的生产工序推行标准化作业，并进行现场目视化，对全车间所有焊机自制定置箱，全面实现编号管理，此项成果已推广到其他装焊车间。
——建立专职队伍，打造卓越团队。
该公司加大精益人才的培养力度，以各种形式宣传精益理念，普及精益知识，培养一批精益生产骨干，带动提升学员整体素质。
产品精益生产示范线总结ppt课件
可编辑ppt
3
历程概述
9600KW逆变器柜精益生产线的建立还要追溯到2009年,当时该 项目也是作为项目管理模式中的经典案例在组织实施,由当时的项目经 理李跃丰先生负责.该项目正如我们之前所描述的背景一样,有诸多特性 和值得挑战的因素包含在内.经过近一年的准备和试制,终于在2009年 9月成功进行首件评审,这件事也算是联诚的一个大事件.
可编辑ppt
5
改善目标
序号
项目
改善总体工作目标
改善前状况
1 实现准时化生产 一线生产员工35人,产能25台车/月
2 产品质量提升 3 生产现场优化 4 工艺工装改进 5 成本控制
用户经常投诉,满意度低,使用满意率仅为30%
物流线路不清晰,中转项点多,中转线路长,时 间长;可视化管理模糊. 制造周期长,其中总装工序处于无工装状态, 周期为6天;供应商没有纳入实时控制,油漆周 期9天
35 6月32起7月30起
30
25
8月22起
20
15
9月10起
10
5
0 顾客质量投诉
6月15起 7月10起 8月5起 9月1起
顾客现场返工
可编辑ppt
6月 7月 8月 9月
14
四--(1)逆变器柜系列工艺工装改善的效果.
3
342
0
7月
8月
9月
自检（单位：h） 交检（单位：h） 验收（单位：h）
可编辑ppt
12
三--(2)产品的内部质量问题得到了全面有效的控制，一次交检合格率 达到了98%，满足用户要求。
100%
98%
80%
60%
65%
精益生产示范线建设的工具、方法和创新点
精益生产示范线建设的工具、方法和创新点
1.以基本工具应用的常态化夯实公司基础管理
(1)5S:坚持持续推进5S管理，每月进行5S点检、评价。
(2)TPM:开展TPM活动，转变观念，提升自主保全意识和能力，每月点检、通报。
(3)目视化：生产现场全面推进目视化管理。
(4)改善活动：每月度进行全员改善提案评奖活动。
2.以关键工具的突破应用增强企业内涵式发展
(1)在高速动车组生产线全面实施节拍化拉动式生产方式。
(2)全面实施应用作业要领书，试点开展作业组合，标准化作业。
(3)生产线应用物料配送看板，部分区域应用生产指示看板。
(4)制定年度工作方案，全员参与，持续推进。
3.以节拍化拉动式生产为主线，构建精益生产体系围绕生产现场的节拍化拉动式生产，从生产技术准备到制造交付全过程，提升异常反馈速度，拉动各职能部门服务于现场的工作，形成相关的规则和机制，建立精益生产模式。
工艺：进行工序分割，工序写实，平衡工序能力，提出瓶颈工序改善方案等。
生产：编制下达节拍生产推移计划，分厂以总装为最终用户，编制三日节拍动态计划。
物流：实施准时化，分时段配送，减少物流配送搬运等浪费。
现场：实施物料三定、期量管理、目视化管理，提升作业效率，创造良好作业环境。
供应链：引导供应商开展精益生产，对供应商进行节拍化供货需求管理。
4.运用表单管理增强员工的统计分析、发现问题能力推广拓展精益标准化工位建设，标准化工位管理以表单管理为载体，通过管理表单将班组运行标准落实到日常工作中，从安全、质量、生产、成本、人事、环境保全等7个方面对班组的日常工作进行规范。
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15 90 87
1350 131.95
10 15 20 25 30 31 33 35 40 45 50
工序号
手 作 业 自动加工 交换时间
工序生产能力
2000 1500
Ⅳ 设备布置方案
齿轮室布局依据
1#线
433
363
363
10
15-1 15-2
594
391
612
20-1
25-1 30-1
平麽
■理论人力2（按10序去除换刀时间产能363件／天）=∑CT／TT=4242／198=21.4人 21.4*3=64人
■实际人员63人（不含班长、终检等共7人）
线别 1# 2# 共用 合计 备注
现状
理论
方案1
方案2
方案3
工序人力配置明细
工序代号 工序名称 10 20
人力
备注
Ⅵ 标准作业组合表和作业票
3 齿轮室人员总数70人，两条生产线，其中老线 52人，新线 49 人， 有 6个工序为共用工序，人数31人(含班长）。
4 目前齿轮室有4种产品型号，（R61557010008、R61540010009、 AZ150010932、AZ150010933），其中常用型号R61557010008
5 齿轮室加工工序共11个，有6个共用工序。
31
594 20-2
346 25-3
501
30-2
2#线
433
10
363 15-1
363 15-2
448 20-3
30工序更改工艺后需重新测时
391 25-3
346 25-4
612
30-3
501
30-4
平麽
Ⅴ 标准人力配置表
■理论人力1（按10序324件／天）=∑CT／TT=4242／222=19.1人 19.1*3=57.3人
Ⅱ 需求节拍和目标节拍
• 需求节拍TT=20Hr／500 =144s • 目标节拍TT1=2OHr／450=160s
Ⅲ 未来工序平衡图
Ⅲ 齿轮室线工序能力图
时间s
工序时间分布表
500
400
43.5 3
3
4
3
300 200 100
0
366 31
300 60
328 42
342 34
346 55
243 1381218.275182
Ⅸ 齿轮室价值流图
Ⅶ 内部材料流转器具方案
1#线
行吊
毛坯
行吊 小车2件
工作台2 件， 工作台2件，
翻转
翻转
10反面
行吊
10正面
15-1 行吊
15-2
工作台2件， 翻转，去毛 刺
20-1
小车4件， 去毛刺
25-1
工作台2件， 翻转，去毛 刺
20-2
工作台2件， 去毛刺
25-2
工作台2件
30-1
工作台2件
I. 生产线概述 II. 需求节拍和目标节拍 III. 未来工序平衡图 IV. 设备布置方案（多方案评估） V. 标准人力配置表 VI. 标准作业组合表和作业票 VII. 内部材料流转器具方案 VIII.参考附件
Ⅰ生产线概述
序号
内容
1 占地面积
2 设备总数量 24 台，其中老线 15 台，新线 13 台，两线共用设备 6 台。（老线清洗机、新线水检箱未使用）
工作台2件， 去毛刺
25-4
转1#线
平麽
工作台2件
30-1
工作台2件
30-2
参考附件
结语
谢谢大家！
30-2
工作台2件，
翻转
工作台2件
平麽
31
2#线转入
小车10件
35
小车10件
40
成品车20件
45
成品车20件
50
Ⅶ 内部材料流转器具方案
2#线
小车4件， 去毛刺
25-3
工作台2件， 翻转，去毛 刺
20-3
行吊
Байду номын сангаас
工作台2 件， 翻转
15-2
工作台2件，
翻转
小车2件
行吊
行吊
行吊
15-1
10正面
10反面
毛坯