美国地方治理制度创新的两个案例_高新军
美国的土壤修复治理模式分析、治理案例及经验总结分析
美国的土壤修复治理模式分析、治理案例及经验总结分析美国为开展污染场地治理，专门制定了《超级基金法》，其基本思路是“先治理，后追责”。
没有明确责任主体时，可以通过“超级基金”先支付受污染土地的治理费用，保证受污染的土地都能得到及时、有效的治理。
待治理修复完成后“超级基金”可依追偿权向相关责任方索回清理费。
——美国“超级基金”的起源及主要运作思路美国“超级基金”制度的产生源于政府和民众对“纽约拉夫运河污染事件”的关注和对全美环境污染问题的深入反思。
1942 年, 美国纽约州的胡克化学公司购买了这条大约1000 米长的废弃运河，当作垃圾仓库来倾倒大量工业废弃物，持续了11年。
1953 年，这条充满各种有毒废弃物的运河被公司填埋覆盖好后转赠给当地的教育机构，周围发展成居民区，20 世纪70 年代填埋区发生了严重的土壤和地下水污染，居民癌症的发病率与死亡率较高, 学生也经常生病，当地800多户居民被迫迁离，使该地区成为无人居住的“禁区”。
这就是轰动全美的“拉夫运河事件”。
“拉夫运河事件”的出现和政府处置不力以及随后政府须承担的数十亿美元的沉重财政压力，让国会面临失职的指责，迫使国会在1980 年后半年加速了立法进程，之后美国国会颁布了《环境应对、赔偿和责任综合法案》，即《超级基金法案》。
该法案授权美国环保局（EPA）敦促有关责任方清理危险废物场所。
拉夫运河事件的出现，引发美国各界对历史遗留污染威胁公众健康的关注，也令全社会意识到现行环境法律体系的缺陷。
所以《超级基金法案》的出台很大程度上源于公众的不满和舆论的压力，这也使得该法成为美国乃至全球环境法律中严刑峻法的典型。
若没有这些因素，或许以解决历史遗留污染问题为宗旨的法律的出台还要等上若干年。
“超级基金”的基本思路是“先治理，后追责”。
超级基金授权的联邦环保局有权敦促相关潜在责任方对危险废物设施进行治理。
超级基金的责任追究有严格性、追溯性和联合性三大特征。
美国金县合流制溢流控制政府监管案例介绍
美国金县合流制溢流控制政府监管案例介绍美国金县合流制溢流控制政府监管案例介绍美国作为世界上最发达的经济大国之一，其政府监管机制一直被业界所瞩目。
其中，金县合流制溢流控制政府监管案例备受关注。
本文旨在介绍这一案例，探讨其背后的机制和效果。
一、案例背景金县位于美国西海岸的加利福尼亚州，是一个人口稠密的地区，同时也面临着严重的水污染问题。
为了应对这一挑战，政府决定采取合流制溢流控制政策，以控制雨水和废水的直排，保护附近的河流和湖泊的水质。
二、政府监管机制1. 法规制定：政府制定了相应的法规和条例，明确了合流制溢流控制政策的目标和要求。
这些法规包括了对企业、住宅和公共设施的严格管理和监督，确保其排放的废水符合标准。
2. 检测和监测：政府设立了专门的机构和实验室，负责对金县地区的水质进行实时监测和检测。
这些机构利用先进的技术和设备，对水体中的污染物进行分析，及时发现并解决潜在问题。
3. 处罚和奖励机制：政府对违反合流制溢流控制政策的企业和个人进行严厉的处罚，包括罚款、停产整顿等。
同时，政府也建立了一套奖励机制，对积极履行社会责任的企业和个人予以奖励和激励。
三、政府监管效果政府的合流制溢流控制政府监管案例在金县取得了显著的成效。
1. 水质改善：通过政府的监管措施，金县地区的水质得到了大幅度的改善。
水中的有害物质浓度明显下降，河流和湖泊的生态环境得到了有效的保护。
2. 企业环保意识提升：政府的监管措施使得金县地区的企业提高了环保意识，积极主动采取各种措施，减少排污，拓宽了绿色发展的道路。
3. 政府形象提升：政府的积极主动和高效的监管机制，使得其在公众中的形象和声誉得到了明显的提升。
公众对政府的信任度提高，也推动了政府在其他领域的工作。
四、启示与反思金县合流制溢流控制政府监管案例给我们提供了许多启示和反思。
1. 政府的积极介入对于环境保护具有重要意义。
政府应该加强在环境保护领域的监管力度，通过制定法规和实施措施，推动企业和个人履行环保责任。
美国企业管理的经典案例与借鉴
美国企业管理的经典案例与借鉴美国企业是全球商业的重要代表之一，其企业管理水平也是引领全球的标志。
美国企业以其卓越的管理理念和方法，集聚了各行各业的精英，取得了令人瞩目的商业成就。
在这篇文章中，我们将探讨美国企业管理的经典案例，并尝试从中找到一些值得借鉴的经验和教训。
第一部分：经典案例1. Ford汽车公司的生产线20世纪初，亨利·福特开发了一种新型生产线，被称为福特式生产线。
这种生产线使得汽车的生产速度和效率大大提高，从而降低了汽车的价格。
福特式生产线尤其擅长生产大规模的标准化产品，成为世界上第一个真正的大规模生产商。
这种生产线的成功使得工业化生产成为现代工业的主要方式之一。
2. 麦当劳的快餐连锁店麦当劳的创始人雷克·克罗克在20世纪50年代开创了快餐连锁店的新模式。
他开发了一种简单的操作系统，使得麦当劳能够在短时间内提供高质量的食品。
麦当劳的成功不仅在于其操作系统的高效性，也在于其极具创新性的标识符号，比如著名的“金拱门”。
3. 苹果公司的创新史蒂夫·乔布斯创立的苹果公司在商业和科技领域取得了飞跃式的成就。
这家公司的成功得益于其无与伦比的创新能力，从Mac电脑到iPod、iPhone和iPad等产品，苹果一直致力于创造更好的产品和体验，满足消费者的需求。
第二部分：借鉴经验和教训1. 实施创新像苹果一样，实施创新是成功的关键。
企业必须不断地引领市场，定义新的商业模式，树立激励创新的文化。
不仅要关注当前的机会，还要预测未来的趋势，为未来做好准备。
2. 提高生产效率像福特和麦当劳一样，提高生产效率是企业的成功之道。
企业必须构思出高效率的生产方式，并不断完善这个过程。
节约时间和成本，提高质量和生产能力，是企业应该关注的方面。
3. 品牌营销像麦当劳一样，品牌营销也是企业的关键。
通过建立品牌声誉，企业可以吸引更多的消费者，打造品牌忠诚度。
在建立品牌价值的过程中，企业还应该创新并开发行业内更好的标识符号，让消费者有更好的口碑。
美国创新案例
创新理念推进行业工资集体协商制度在美国，时刻体现政府决策的民主性和科学性，每个重大的公共项目都必须开大量的听证会才能定案。
“民本”理念在各个方面表现非常明显，政府官员的强烈的服务意识、浓厚的民主氛围、规范的权力运行机制，使我们更加明确了以人为本、科学管理的思想，全面树立起“领导就是服务”的执政理念。
体现在实际工作中，温岭市把民主恳谈这一民主治理新模式延伸到企业，依托行业协会和行业工会开展民主恳谈，走出了一条行业工资集体协商的成功路子，得到温家宝总理的批示肯定。
其主要做法是，把“民主恳谈”活动引入企业，通过组建区域性行业工会，代表本行业职工与原已成立的行业协会开展行业工资集体协商，确定本行业所有工种、工序的计件工资单价，明确本行业的最低工资标准。
同时在镇劳动关系三方协调委员会主持下，由行业工会代表职工与行业协会签订行业工资协议书，并将生效的协议向各企业和全体职工公布，成为企业与职工签订劳动合同、确定职工工资标准的依据。
行业工资集体协商制度率先在长屿羊毛衫行业探索成功后，现已逐步在水泵、轴承、注塑、制鞋、帽业、船舶修造等7家行业工会中开展了行业工资集体协商，覆盖企业600多家，职工50000多人。
行业工资集体协商制度保障了职工合法权益，维护了职工和企业的和谐劳动关系，改善了行业内用工无序竞争的状态，优化了企业发展环境。
从而解决了“工人不满、企业主担忧、政府头疼”的低薪之弊，形成了用工的“洼地效应”。
其主要创新亮点在于，行业工会和行业协会在党委、政府的指导和主持下，经过企业职工的广泛参与，通过公开、公正、民主、平等的谈判和协商，最终达成为广大企业职工和企业主所共同认可的行业工资最低标准，创新了市场经济条件下解决劳资纠纷和矛盾、维护工人合法权益，增进社会和谐的新办法、新机制。
公共管理经典案例范文
公共管理经典案例范文一、瑞典垃圾处理案例瑞典是世界上垃圾处理效率最高的国家之一，以其先进的公共管理而闻名。
瑞典通过建立高效的垃圾回收系统，将垃圾处理转变为资源再利用的过程。
他们采用了分拣和分类的方法，将可回收物与不可回收物分开处理，使可回收物得到充分利用，并通过焚烧非可回收物产生能源。
这种垃圾处理方式不仅节约了资源，还减少了环境污染，提高了人们的生活质量。
二、新加坡水资源管理案例新加坡是一个没有天然水资源的国家，但通过创新的公共管理方式，成功解决了水资源短缺的问题。
他们采用了多管齐下的策略，包括收集雨水、海水淡化、废水回收等，以确保水资源的充足供应。
此外，新加坡还通过教育和宣传活动，提高了公众对水资源的节约意识，推动了整个社会的可持续发展。
三、日本灾害管理案例日本是地震和台风频发的国家，但通过其高效的公共管理，成功应对了各种灾害。
他们建立了完善的灾害预警系统，通过实时监测和及时警报，提高了人们对灾害的警觉性。
此外，日本还注重灾后重建和防灾教育，通过提供适当的援助和支持，帮助受灾群众快速恢复生活。
这些措施不仅减少了灾害造成的损失，还保护了人们的生命和财产安全。
四、美国国家公园管理案例美国拥有丰富的自然资源和国家公园，通过其优秀的公共管理，成功保护了这些宝贵的自然遗产。
他们制定了严格的管理规定，限制了人类活动对自然环境的影响。
此外，美国还注重公众参与和教育，通过开展各种活动和宣传，提高了人们对自然保护的意识，促进了公众对国家公园的关注和保护。
五、中国扶贫工作案例中国是世界上最大的发展中国家，通过其扎实的公共管理，成功实施了大规模的扶贫工作。
中国采取了多种措施，包括产业扶贫、教育扶贫、医疗扶贫等，帮助贫困地区实现了经济和社会的发展。
此外，中国还注重精准扶贫，通过建立贫困人口数据库和精准识别机制，确保扶贫政策的有效实施，帮助贫困人口脱贫致富。
六、韩国电子政务案例韩国是电子政务发展最为先进的国家之一，通过其高效的公共管理，成功推动了政府信息化的进程。
行政管理学案例分析美国的社区治理
行政管理学案例分析美国的社区治理从美国的城市社区治理模式来看，其主要是注重社会自身的积极作用，不仅发挥公民参与的积极作用，也积极构建社会组织作用的组织网络。
依托社会主体的积极参与，不仅降低了治理成本、提升了治理合法性，而且能够将政府的不当干预降到最低，提升治理的整体效率。
结合我国党建引领城市基层社会治理的现实需求，我们可以从以下两方面汲取经验：第一，在我国当前的城市基层社会治理中，存在着一些“党政忙碌、群众旁观”的现象，即部分民众只是旁观者或服务的被动接受者，而并未积极参与到整个治理过程中，更别说发挥主体性作用了。
我国城市基层党组织可以借鉴美国社区治理的经验，积极开展“学校——家庭——社区”的公民教育联动活动，在社区中开展与学校教育相衔接的公民教育活动，如对协商民主工作的观摩、协商民主工作的模拟参与、参与民主和法治小课堂和街道社区公民知识竞赛等。
这些公民培育活动不仅可以以子女为中心、家庭为单位对民众展开动员，而且党组织作为中国民主、法治的推进者，是“依法治国”方针坚定的领导者和实践者，具有开展公民培育工作的资金资源、场地条件和政治权威，可以有效推动公民培育工作。
与此同时，基层党组织应当在做实协商民主、社区换届选举和社区听证会等工作的同时，充分发挥自身组织、动员民众的优势，以党员中的活动积极分子为节点，培育“党员发挥意见领袖和领导主体作用”的民众自组织形态，以此保障居民的合法权益不受行政权力侵犯。
第二，当前我国社会组织虽然发展迅猛，但依然存在治理资源不足、功能结构单一和社会接受性差等问题。
这是由于我国城市中的社会组织普遍处于一种特殊困境之中——即很难获得充足的来自社会的资源，资金和其它资源主要来自政府；而社会组织为获取资源所形成的对政府的依附关系，使这些社会组织很难获得居民的普遍认同和支持，甚至有一些社会组织因此而面临“生存危机”。
其实从美国的治理经验来看，政府对于社会组织的作用不是下达直接的行政指令，而是进行一定资金投入和资格筛选后，发挥指导和监管职能，使公民依托社会组织平台，自己管理自己、自己监督自己。
美国地区管理制度
美国地区管理制度美国地区管理制度是指由各州、县级政府负责管理和领导本地区的行政机构和机制。
美国在制定地区管理制度的过程中充分考虑了地方政府的自治和独立性，因此各地区管理制度存在较大的差异性，这种差异主要体现在地方政府的组织结构、权力运行和规范管理等方面。
总体来说，美国的地区管理制度奉行了一种分权分立的原则，充分尊重和保障了地方政府的自治权和管理自主权。
本文将从地方政府的组织结构、职能和权力、管理制度和财政管理等方面对美国地区管理制度进行详细介绍。
一、地方政府的组织结构在美国，地方政府包括州、县和市三个层级，每个地方政府均设有自治机构和行政管理机构。
州政府是整个州的最高行政权力机构，负责管理和领导其下属各县级行政单位和市政府。
州政府通常由州长、州议会和州政府三个部分组成，其中州议会是最高立法机构，州长是州政府的最高领导人，州政府是执行机构，实际负责各项行政事务。
州政府在具体管理工作中会按照各自的法律规定设立立法机构、行政机构和司法机构等部门来担任相应的管理职能。
县政府是各州内的次级行政管理机构，负责管理和领导各县级工作，其组织结构一般包括县政委员会、县长、县政府部门等。
县政府的职能主要包括基础设施建设、社会服务、环境保护等，同时也负责协调县内的各类事务。
市政府是最为基层的地方政府，负责管理和领导本地区的市政事务，市政府的组织结构包括市政委员会、市长、市政府部门等，其主要职能包括城市规划、城市建设、城市管理、市政设施建设等。
三级地方政府在实际工作中相对独立，各自有其不同的管理制度和职能分工，统一负责相应的地方政府事务和管理工作。
二、地方政府的权力和职能地方政府在行使权力和职能方面具有较大的自治性和独立性，其权力范围主要包括地方税收、地方立法、地方行政管理等。
地方政府在税收方面具有较大的自主权，可以根据本地区的实际情况和需要设置和征收适当的地方税收，以满足本地区的财政支出需求。
同时，在立法方面，地方政府也具有一定的立法权，可以根据本地区的实际情况和需要制定和颁布符合本地区实际情况的法律法规，在这些法律和法规的指导下对本地区的各项事务进行管理和领导。
科层制案例
科层制案例科层制（Holacracy）是一种组织管理模式，它打破了传统的层级结构，赋予员工更大的自主权和责任，并通过一套明确的规则和流程来管理组织。
这种管理模式强调平等、高效、灵活和自主，被视为应对现代企业管理挑战的一种创新实践。
科层制最早由美国管理学家Brian J. Robertson提出，并于2007年在他的公司Ternary Software首次应用。
随后，越来越多的组织开始尝试并实施科层制，包括知名的企业如Zappos、Medium等。
科层制的核心理念是通过定义清晰的角色、职责和流程，使得组织能够更快速、灵活地适应变化，减少管理层级对决策和执行的阻碍，从而提高整体的效率和创新能力。
科层制案例不断涌现，给传统企业管理带来了挑战和启发，下面将就几个典型的科层制案例进行深入分析。
Zappos公司。
Zappos是一家知名的在线鞋类零售商，2009年开始实施科层制。
他们将组织架构分解为一系列角色和职责，并制定了一套相关的决策流程和会议规则。
员工可以自主决定如何完成自己的工作，同时又有明确的职责和目标。
这种灵活的管理方式让Zappos公司在竞争激烈的市场中快速作出反应，提高了客户满意度和员工参与度。
Medium公司。
Medium是一家以内容分享和创作为主的平台，该公司由知名创业者Evan Williams创建。
Medium在2016年引入了科层制管理模式，将组织架构重新设计为一系列的圆环结构，不再有传统的管理层级。
这种结构让员工更为自主和灵活，可以快速响应市场需求和变化，推动了公司的创新和发展。
Buurtzorg公司。
Buurtzorg是一家荷兰的医疗护理服务提供商，在2006年开始实施科层制管理。
该公司通过建立小型自主团队，将决策权下放给基层员工，同时给予他们足够的培训和支持。
这种模式让护士团队能够更好地满足病人的需求，提高了服务质量和员工满意度。
通过上述案例可以看出，科层制的管理模式能够带来巨大的变革和创新。
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美国地方治理制度创新的两个案例_高新军四海之内美国地方治理制度创新的两个案例□ 高新军实现善治是地方治理制度创新要达到的目的。
一般来说，可从两个方面着手：一是扩大民众的参与，通过真正让民众参与决策，监督公共资金的使用，来提高资金的使用效率，满足民众的需求；二是加强地方政府的监督，通过对政府各个部门运作的数据收集分析，发现政府运作中存在的问题，找出提高政府运作绩效的方法。
无独有偶，笔者2019年4、5月份在美国哈佛大学肯尼迪政府学院阿什民主治理研究中心访问期间，就遇到美国地方治理在这两个方面有代表性的制度创新案例。
钱怎么花，纽约市民说了算笔者从事美国地方治理研究数十年，深知美国地方政府治理中有多种民众参与方式，包括召开市镇会议（Town Meeting），市议会的旁听和听证制度，组织各种咨询理事会和委员会起决策参考作用，等等。
这些制度起到了民众参与的作用，但在直接发挥民众的主人翁作用方面仍存在问题。
最明显的是，通过上述渠道参与地方治理的民众在大幅下降，关心程度在降低，地方政府与民众之间的隔阂则在扩大。
发展下去，会导致民众需要的事情往往被忽视，而地方政府投入巨大人力物力财力的事业则得不到民众的赞赏。
纽约市参与式预算项目，在这方面尝试进行一些突破。
2019年4月10日在哈佛大学肯尼迪学院，纽约市议员伯莱德•兰德尔介绍了纽约从2019年开始在第8、32、39、45选区实行参与式预算的情况。
兰德尔认为，以前的预算政策没有经过民众讨论，也没有引起民众的注意，公共服务资金来源于民众的纳税，所以让民众参与是应该的。
现有的预算讨论形式各有利弊，比如：听证会和代表会议，民众基本只能听；政府网站消息基本只是信息；特定团体和市政厅会议，基本是协商性质；市民团体和各种理事会组织，只能有限地参与。
他认为，只有参与式预算，才是真正的社区控制。
对于什么是参与式预算，兰德尔认为，是指社区成员直接决定部分公共服务预算资金的使用方向和项目。
这意味着：首先是实质性地决定钱用到什么地方，而不仅仅是协商提出意见；其次是决定年度公共资金使用，而不是某个项目；再次，它通常是部分预算，而非整个预算。
整个决策过程是：首先由居民提出各种设想，然后由居民代表归纳为项目建议书，再由居民对各种建议书进行投票，最后由市政府在预算资金范围内对选定的项目投资。
在这个过程中，4个选区共8000位居民参与。
由于4个选区的议员全程参与，所以他们的民意支持率较上一年有43%的大幅提升。
至于纽约市参与式预算改革所面临的挑战，兰德尔先生认为，一是时间太紧；二是纽约市人口来自世界各地，语言复杂，交流困难；三是法定选区不是社区，难以形成共识；四是政府拿出来由民众决定的钱太少；五是如何处理好民选官员、社区领导人、支持组织之间的复杂关系；最后是如何扩大参与式预算的范围、社区发展计划的整体框架、平等参与等。
兰德尔也提出了解决这些问题的思路。
包括：1.深化参与；2.对政府职责的重新认定；四海之内3.深化对公共领域管理工作的认识；4.兼顾包容和效率；5.推动政府部门内部和跨部门间的合作；6.对居民区发展计划开展公开对话；7.培养新领导人；8.将在2019~2019财政年度在8个选区进行参与式预算改革，期待效果超过上一年。
实际上，纽约市参与式预算是目前世界上很多组织推广的一个善治项目。
目前世界上已有超过1500个州、市、县、学校和社区组织进行了改革试验。
美国最早是2019年在芝加哥市进行了这项试验，目前已扩展到全美数十个地方政府。
我国浙江省温岭市的新河镇，在2019年也进行了参与式预算改革实验，至今已历时8年，取得了很好的经验。
2019年，四川省巴中市白庙乡的透明政府建设轰动全国，并带动了当地的经济发展。
尽管中美两国相距遥远，但笔者认为两国地方治理制度创新在精神上是一致的，那就是：公共资金来自民众的纳税，让更多民众直接参与决定公共资金的使用方向是政府的职责。
只有这样，才是负责任和讲信用的政府的作为，政府执政的合法性才有保障。
美国市长正在成为“数据市长”上世纪90年代中期，纽约市警察局长威廉•布莱顿和他的团队为降低犯罪率，采用了一种被称为CompStat（计算机统计，有人形象译为“电脑判官”）的领导方法和管理的制度创新，效果显著。
仅仅5年后，这一方法在美国和世界其他国家获得了广泛应用。
2000年，美国马里兰州巴尔的摩市市长马丁•奥马莱将这一方法应用于市政管理，并取得成功。
美国其他大中城市如亚特兰大、棕榈滩、萨默维尔也相继采用CitiStat（城市绩效管理系统）。
此类绩效管理系统统称为PerformanceStat，现在，采用这一系统的热潮已席卷全美。
那么，什么是PerformanceStat？它是一种领导力和管理的战略工具，是利用数据收集和分析来改进运作绩效的一种战略。
其一，通过收集和分析数据以确定组织处于什么样的运作水平，发现组织重要的“运作赤字”，并提出改进措施。
其二，利用这些数据来确定怎样才能使得组织运作更有效率，并设定今后的目标，激励组织中的成员去实现这些目标。
要使得PerformanceStat运作有效，必须遵循以下七条原则。
第一，要有明确的目标。
任何公共部门都是为特定目的而设立的。
例如在纽约，警察局长威廉•布莱顿就是为了降低犯罪率。
在巴尔的摩，马丁•奥马莱市长的目标是改进传统的城市服务系统。
“我们将达到什么目的？”“什么是最优的绩效？”“我们知道如何去改进业绩吗？”只有领导团队在这些问题上达成共识，才能使PerformanceStat充分发挥作用。
第二，必须有人负责。
也就是谁负责、对什么负责。
这种负责是对产出的目标负责。
例如，公共工程部门要在48小时内对市民报告的每一个路面的破损坑负责，这是较容易做到的。
但是小学的学监要对所有学生的数学成绩负责，警察局长和每一个警区的警长要本年度内将汽车GPS导航设备窃案减少10%，这就比较困难，因为产生问题的原因是多方面的。
有些时候，目标没有达成是因为目标设定不合理，需要将指标适当下调，以适应执行人的实际能力。
而如果目标被超额完成了，说明组织还有很大潜力，也可以向上调整指标，总之要达到组织能力和目标的平衡。
单位一把手要有自己的官方代表，也就是常务副手，以保证每次会议都有主要领导出席。
如果每一次数据分析会议上，在讨论实施结果时都不涉及谁来负责这个议题的话，那么即使一次又一次地开会也不会有结果。
第三，数据分析会议必须定期召开。
召开定期的、各部门领导人参加的会议，提供成功或者失败的反馈，为今后的改进确定措施。
会议参加者需要检查自上次会议以来下级组织做出的承诺实现了没有？还有哪些目标没有实现？为什么？有哪些成功的方面？还有什么问题？下一步要不要对目标进行调整？一些特定问题如何解决？如果可以解决，谁来解决和什么时候解决？下级组织要不要设定新的发展战略？如果需要，谁来起草和什么时候完成？我们来看看巴尔的摩市的实践。
杰伊•萨凯是数据收集和分析部门的职员，几年后，他调到了市供水和废水处理部门任负责人。
他利用在数据分析部门工作获得的经验来管理供水和废水部门，并使部门产生了显著的变化。
当他还是数据收集分析员时，他认为每两周召开一次数据分析会议过于频繁。
但当他是一个四海之内第七，要做到严厉和温和的平衡。
纽约警察局的CompStat和巴尔的摩市的CitiStat，都对表现较差的人毫不妥协。
然而警察基金会的调查发现，纽约警察局在实施CompStat 时，对待工作在第一线的警察，多用严厉和惩罚，而不是合作和激励；巴尔的摩的CitiStat会议也被描述为严厉和没有温情的会议。
的确，不论是纽约市警察局还是巴尔的摩市政府，都提出了雄心勃勃的要求，有时候甚至是尖刻的要求。
但过高的要求，使得一些机构和组织明显感到受上世纪90年代中期，纽约市警察局长威廉•布莱顿和他的团队为降低犯罪率，采用了一种被称为CompStat的领导方法和管理的制度创新到了伤害。
结果它们的会议报喜不报忧，变成了在掌声中的成绩展示。
由此看来，赏罚分明，做到严厉和温和的平衡，才能达到良好的效果。
最后，我们来看看巴尔的摩是如何通过部门的管理者时，倒认为每两周一次的数据分析会是必要的。
因为如果会期间隔过长，部门负责人会感到下一次会议还早，还不用担心这些问题没有解决。
而如果下一次会议只在14天之后就要召开，他就必须马上行动起来去解决问题，不然的话，在下一次会议上就会感到难堪。
其实，每两个星期召开一次数据分析会议并没有什么魔力。
这种会议根据各地不同情况，可以每个月开一次，甚至每个季度开一次，它取决于新的数据提供的速度。
第四，必须有人主持会议。
为使会议正常举行，必须有人主持会议，而且每次会议的主持人应是同一人。
如果参加讨论的只是副职或普通干部，那么这种讨论就只能产生很小的影响力。
而且，会议主持者必须有明确的授权。
最理想的是一把手主持会议：警察局长、市长、部门主管等。
一把手实在参加不了时，需要有授权的代表，如常务二把手去出席会议。
第五，要有具体的数据收集分析干部。
数据显示了目前组织运作的水平。
谁来收集数据？谁来分析数据，指出组织运作的绩效是否需要进行改进？谁来检查数据和尝试用什么新的手段来获取数据？所有这些都需要有具体的工作人员来负责。
第六，必须跟踪分析。
上次会议的讨论与今天会议的检查之间有什么关系？今天会议确定了问题没有，对解决办法分析了没有，对上次会议提出的问题解决了没有？这些都需要进行跟踪。
CitiStat工具来提高政府运作绩效的。
数据收集分析部门每天收集一次有关市政员工、住房、儿童游乐场、街道、铁路道口、路面坑洞、涂鸦、扫雪、树叶清扫等方面的信息。
各部门将数据输入一个简单的计算机程序，每两个星期为市长的领导团队产生10~15页的分析报告。
主要通报该市的重要趋势、问题点和持续的挑战。
在每两周一次的会议上，市长和他的团队与部门首长，坐在 CitiStat室两个巨大的屏幕前观看用图表、图形和地图作背景的数据讲解。
各部门负责人轮流上台讲解自己团队的运作情况，市长和他的团队不时提出各种问题，讨论和提出解决问题的办法。
收集、排序和显示这些数据似乎是一个巨大的任务，但实际上只用了两万美元购买一种简单格式编制的软件就搞定了。
巴尔的摩市为整个CitiStat花费了28.5万美元，包括4个数据收集分析全职员工工资、计算机设备和软件，以及CitiStat室的新家具。
通过实施CitiStat，改进服务质量，官员估计自2000年以来已节省了1.32亿美元。
PerformanceStat乍一看有些类似于我国的责任制。
其实它与责任制的最大区别在于：一、它是建立在数据收集和分析的基础上的，因此有很强的针对性和事实根据；二、它是跟踪分析，是在运作中的不断改进，定期的分析会议保证了这一点。
（作者系中共中央编译局比较政治与经济研究中心研究员）。