生产计划培训课程共43页
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APQP培训资料-完整版
第31页，共143页。
标竿法
定义关键成功因素
确定标竿对象
收集数据,明确差距
分析原因,制订措施计 划
实施措施 检查结果
第32页，共143页。
1.4 产品/过程设想
------产--这些设想包括： ¤ 创新 ¤ 先进材料 ¤ 可靠性评估 ¤ 新技术
第33页，共143页。
竿等； -----顾客需求和期望的例子可能是：无安全性失效，维修性好。
四、APQP的职责范围
责任范围 确定范围
有设计责任供 方
◆
仅限制造的 供方
◆
提供专项服务的 供方
◆
计划和确定项目
◆
产品设计和开发
◆
设计可行性 （2.13）
◆
◆
◆
过程设计和开发
◆
◆
◆
产品和过程确认
◆
◆
◆
反馈评定和纠正 措施
◆
◆
◆
控制计划
◆
◆
◆
第13页，共143页。
五、APQP的基本原则
1.确定项目经理，建立项目小组（横向职 能小组）
第3页，共143页。
汽车行业特点-高附加值
❖ 时间与进度 ❖ 稳定的好产品 ❖ 一致的好产品 ❖ 信心保证
第4页，共143页。
产品 APQP 进度图表
概念 提出／批准
项目批准
样件
试生产
策划
产品设计和开发. 过程设计和开发
产品和过程确认
反馈、评定和纠正措施
计划和确 定项目
产品设计 和开发
过程设计 和开发
第20页，共143页。
项目进度计划（甘特图）举例
任务
起止
时间进度
标竿法
定义关键成功因素
确定标竿对象
收集数据,明确差距
分析原因,制订措施计 划
实施措施 检查结果
第32页，共143页。
1.4 产品/过程设想
------产--这些设想包括： ¤ 创新 ¤ 先进材料 ¤ 可靠性评估 ¤ 新技术
第33页，共143页。
竿等； -----顾客需求和期望的例子可能是：无安全性失效，维修性好。
四、APQP的职责范围
责任范围 确定范围
有设计责任供 方
◆
仅限制造的 供方
◆
提供专项服务的 供方
◆
计划和确定项目
◆
产品设计和开发
◆
设计可行性 （2.13）
◆
◆
◆
过程设计和开发
◆
◆
◆
产品和过程确认
◆
◆
◆
反馈评定和纠正 措施
◆
◆
◆
控制计划
◆
◆
◆
第13页，共143页。
五、APQP的基本原则
1.确定项目经理，建立项目小组（横向职 能小组）
第3页，共143页。
汽车行业特点-高附加值
❖ 时间与进度 ❖ 稳定的好产品 ❖ 一致的好产品 ❖ 信心保证
第4页，共143页。
产品 APQP 进度图表
概念 提出／批准
项目批准
样件
试生产
策划
产品设计和开发. 过程设计和开发
产品和过程确认
反馈、评定和纠正措施
计划和确 定项目
产品设计 和开发
过程设计 和开发
第20页，共143页。
项目进度计划（甘特图）举例
任务
起止
时间进度
QCC各步教材共43页PPT资料
○◎◎○Fra bibliotek8.实 施
确认 9.效 果 确 认
○○◎
◎◎
处置 10.标 准 化
○
○
○◎
11.反省与今后的课题
○○
○
QCC手法应用
QC结构
一.原因追求型 管理模式为通过明确“不良”来追求原因，重点在
于排除其真正的原因，这是[防止重新出现不良]
●解决问题为目的→12个步骤 (品管圈QCC)
●发掘问题为目的 →9个步骤 (QC Story)
调整 更换 更换
调整
(图二)1月份附随作业工时柏拉 图
3.目标设定
重点: 设定活动应达成的目标。
活动内容:
◎决定目标值。 ◎决定目标何时达成。 ◎预计能达到到什幺程度。
8 6
不6 良 数4
2
0 现状
设定理由说明:
3
下降50% 现状车顶不良点数为6点 我门以各零件不良点之平均3点
为本次活动之挑战目标。
备注
大部份都依照计划完成
解析
对策确定
对策实施
效果确认
标准化
反省与今后课题
5.现状把握
重点:
首先收集数据,分层比较找出不良点。
活动内容:
◎到现场把现物做现实的观察(三现主义) 。 ◎把现象差距,不对的地方及变化加以调查
可分时间部位工程机台症状别等加以层别比较。 ◎以调查结果与应有的原有式样相比较、分析找出不良。
运用模式
A班
1工程
B班
2工程
C班
3工程
运作内容
5.现状把握
1工站 2工站 3工站
1工序 2工序 3工序
1工位 2工位 3工位
步骤1 步骤2 步骤3
确认 9.效 果 确 认
○○◎
◎◎
处置 10.标 准 化
○
○
○◎
11.反省与今后的课题
○○
○
QCC手法应用
QC结构
一.原因追求型 管理模式为通过明确“不良”来追求原因，重点在
于排除其真正的原因，这是[防止重新出现不良]
●解决问题为目的→12个步骤 (品管圈QCC)
●发掘问题为目的 →9个步骤 (QC Story)
调整 更换 更换
调整
(图二)1月份附随作业工时柏拉 图
3.目标设定
重点: 设定活动应达成的目标。
活动内容:
◎决定目标值。 ◎决定目标何时达成。 ◎预计能达到到什幺程度。
8 6
不6 良 数4
2
0 现状
设定理由说明:
3
下降50% 现状车顶不良点数为6点 我门以各零件不良点之平均3点
为本次活动之挑战目标。
备注
大部份都依照计划完成
解析
对策确定
对策实施
效果确认
标准化
反省与今后课题
5.现状把握
重点:
首先收集数据,分层比较找出不良点。
活动内容:
◎到现场把现物做现实的观察(三现主义) 。 ◎把现象差距,不对的地方及变化加以调查
可分时间部位工程机台症状别等加以层别比较。 ◎以调查结果与应有的原有式样相比较、分析找出不良。
运用模式
A班
1工程
B班
2工程
C班
3工程
运作内容
5.现状把握
1工站 2工站 3工站
1工序 2工序 3工序
1工位 2工位 3工位
步骤1 步骤2 步骤3
生产计划员初期培训内容
生产计划员初期培训内容一、生产计划工作概述
1. 生产计划工作任务与责任
2. 公司产品与生产流程简介
3. 生产计划与其他部门工作关系
二、生产计划制定流程
1. 收集生产指令与生产需要
2. 确定生产目标与期限
3. 计算所需原料和人力成本
4. 确定生产顺序与生产计划表
5. 会签生产计划表
三、生产计划调整与监控
1. 生产进度监控与异常处理
2. 根据市场变化调整生产计划
3. 监控成本与质量指标
4. 记录与总结培训经验
五、练习与答疑
本内容从生产计划工作任务开始,着重介绍生产计划制定的流程和重要环节,同时关注生产计划的调整与监控工作。
内容浅显易懂,初次接触该工作的人员可以快速掌握生产计划员的主要职责和工作流程。
AIAG五大核心工具培训教材-精选文档43页
并对代表性零件进行试验。
散装材料
无规定的“零件”数量要求。如需要提交样件时，必须
使样件处于代表过程操作的“稳定状态”。
4
3 (I.2) PPAP要求
综述
应满足所有规定要求，如设计记录和技术规范。 对于散装材料，还需有散装材料要求检查表。 任何不符合要求的检测结果都会造成供方不得提交零件、文件和/或记录的原因。 PPAP所有的检验和试验应由有资格的试验室完成（TS16949/4.10.6). 所有商业性或独立试验室应是认可的实验室机构（TS16949/4.10.7；
35
4 (I.3) 通知顾客和提交要求
I.3.1 通知顾客
下列9种情况，供方应通知顾客, 由顾客决定PPAP内容：
1. 相对以前批准的零件或产品，采用其 如，已记载在偏差（允许）报告中或注明
它结构和材料。
在设计记录中。
2. 用新的工装或修改后工装(易损 工装除外)、冲模、铸模、模型(包 括使用附加工装或更换工装）。
3. 设计记录、技术规范或生产零件材 任何对生产产品/零件设计记录、技术规范
料及零件编号的工程更改。
及材料的工程更改，需要提交申请。
4. 只针对散装材料
组织在产品上使用了以前未 曾使用过的新的过程技术
以上情况，除非顾客产品批准部门放弃这项要求。 无论顾客是否要求一份正式提交申请，供方必须要评审和更新PPAP文件里 的所有项目，使其反映当前生产过程状态。 PPAP文件必须包含同意本次放弃的顾客零件批准负责部门人员的姓名和日 期。
1. 概 述
1.2 ISO/TS16949:2009要求：
7.3.6.3 产品批准过程
组织必须符合顾客认可的产品和过程的批准程序。 产品和制造过程批准程序同样必须适用于供方。
散装材料
无规定的“零件”数量要求。如需要提交样件时，必须
使样件处于代表过程操作的“稳定状态”。
4
3 (I.2) PPAP要求
综述
应满足所有规定要求，如设计记录和技术规范。 对于散装材料，还需有散装材料要求检查表。 任何不符合要求的检测结果都会造成供方不得提交零件、文件和/或记录的原因。 PPAP所有的检验和试验应由有资格的试验室完成（TS16949/4.10.6). 所有商业性或独立试验室应是认可的实验室机构（TS16949/4.10.7；
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4 (I.3) 通知顾客和提交要求
I.3.1 通知顾客
下列9种情况，供方应通知顾客, 由顾客决定PPAP内容：
1. 相对以前批准的零件或产品，采用其 如，已记载在偏差（允许）报告中或注明
它结构和材料。
在设计记录中。
2. 用新的工装或修改后工装(易损 工装除外)、冲模、铸模、模型(包 括使用附加工装或更换工装）。
3. 设计记录、技术规范或生产零件材 任何对生产产品/零件设计记录、技术规范
料及零件编号的工程更改。
及材料的工程更改，需要提交申请。
4. 只针对散装材料
组织在产品上使用了以前未 曾使用过的新的过程技术
以上情况，除非顾客产品批准部门放弃这项要求。 无论顾客是否要求一份正式提交申请，供方必须要评审和更新PPAP文件里 的所有项目，使其反映当前生产过程状态。 PPAP文件必须包含同意本次放弃的顾客零件批准负责部门人员的姓名和日 期。
1. 概 述
1.2 ISO/TS16949:2009要求：
7.3.6.3 产品批准过程
组织必须符合顾客认可的产品和过程的批准程序。 产品和制造过程批准程序同样必须适用于供方。
APQP培训资料(ppt-146页)
第39页，共177页
第二阶段 产品设计和开发
• 本阶段讨论的是策划过程中设计特征和特性发展 到接近最终形式时的要素，即使是在设计由顾客 进行的情况下产品质量策划小组也应考虑策划过 程中的所有设计要素，包括从样件制造到验证产 品和有关服务满足顾客呼声目标的所有环节。
第40页，共177页
一个可行的设计应能满足生产量，工期和工 程要求的能力，并满足质量、可靠性、投资 成本、重量、单件成本和进度目标等。
• 产品质量策划过程的早期阶段就是要确保对顾客 的需求和期望有一个明确的了解。
第17页，共177页
第一阶段之輸入
顾客的呼声
市场研究 保修记录和质量信息 小组经验
业务计划／营销策略 产品／过程基准数据 产品／过程设想 产品可靠性研究 顾客输入
第19页，共177页
第一阶段的输出(作为第二阶段的输入 )
设计目标 可靠性和质量目标 初始材料清单 初始过程流程图 产品和过程特殊特性的初始清单 产品保证计划 管理者支持
第20页，共177页
顾客的呼声
“顾客的呼声”包括來自內部／外部顾客们的 抱怨、建议、资料和信息。
市场研究
对顾客的采访 顾客意见征询与调查 市场测试和定位报告 新产品质量和可靠性研究 运行情况良好报告 竞争产品质量的研究 运行情况良好(TGR)报告
引导资源，使顾客满意 促进对所需更改的识别 避免晚期更改 以最低的成本及时提供优质产品
本手册中所述的实际工作、工具和分析技 术都按逻辑顺序安排，使其容易理解
每一个产品质量计划是独立的
实际的进度和执行次序依赖于顾客的需要 和期望／或其它的实际情况而定
第4页，共177页
定义范围
组织小组
合文件。
第12页，共177页
第二阶段 产品设计和开发
• 本阶段讨论的是策划过程中设计特征和特性发展 到接近最终形式时的要素，即使是在设计由顾客 进行的情况下产品质量策划小组也应考虑策划过 程中的所有设计要素，包括从样件制造到验证产 品和有关服务满足顾客呼声目标的所有环节。
第40页，共177页
一个可行的设计应能满足生产量，工期和工 程要求的能力，并满足质量、可靠性、投资 成本、重量、单件成本和进度目标等。
• 产品质量策划过程的早期阶段就是要确保对顾客 的需求和期望有一个明确的了解。
第17页，共177页
第一阶段之輸入
顾客的呼声
市场研究 保修记录和质量信息 小组经验
业务计划／营销策略 产品／过程基准数据 产品／过程设想 产品可靠性研究 顾客输入
第19页，共177页
第一阶段的输出(作为第二阶段的输入 )
设计目标 可靠性和质量目标 初始材料清单 初始过程流程图 产品和过程特殊特性的初始清单 产品保证计划 管理者支持
第20页，共177页
顾客的呼声
“顾客的呼声”包括來自內部／外部顾客们的 抱怨、建议、资料和信息。
市场研究
对顾客的采访 顾客意见征询与调查 市场测试和定位报告 新产品质量和可靠性研究 运行情况良好报告 竞争产品质量的研究 运行情况良好(TGR)报告
引导资源，使顾客满意 促进对所需更改的识别 避免晚期更改 以最低的成本及时提供优质产品
本手册中所述的实际工作、工具和分析技 术都按逻辑顺序安排，使其容易理解
每一个产品质量计划是独立的
实际的进度和执行次序依赖于顾客的需要 和期望／或其它的实际情况而定
第4页，共177页
定义范围
组织小组
合文件。
第12页，共177页
精益生产培训讲义(PPT 77页)
XX钢铁公司
6周预测 每周传真
生管
MRP
90/60/30d 预测
每日订货
精益生产
XX装配厂
周二+周四
每周计划
每日发运 计划
1d1次
5d卷 材
冲压
点焊#1
点焊#2
装配#1
装配#2
发运
4600左 2400右
1100左 600右
1600左 850右
1200左 640右
2700左 平台
1440右
5d 郭 辉 1s
精益生产
清洁
1
2
列队
3
4
5
列队
注塑 1 2 3 4 5
列队
装配 1 2 3 4 5
列队
检查 1 2 3 4 5
该加工车间机器的摆放是依照相同加工功能的原理，这是一个功能区平
面布局图，因此造成它的物料流动的方向是向前向后式，是无序的，存在物 料列队等候的状况。
郭辉
20:15 19
1、库存浪费的解决方法
6
……
郭辉
0 20:16 39
4、标准作业
精益生产
标准作业卡核心控制三个要素： 节拍时间、操作顺序、作业手持。
标准作业卡的目的是作为管理者观察 生产线作业状态的一种管理工具，对于发 现该生产线潜藏的问题点也很有帮助。 另一方面，该车间的监查者通过张贴标准 作业卡，表明了“自己要求工人这样作业” 的强烈意志，因而要对其内容负责。
郭辉
20:15 5
2、精益生产的的诞生
1. 成立于1937年； 2. 1949年陷入经营危机，几近破产； 3. 1957年9月，丰田汽车首次出口美国； 4. 2000年经营利润1万亿日元； 5. 2005年经营利润104亿美元； 6. 2006年成为全球最大的汽车制造商
8D培训课件ppt43页2514
8D –D6实施和确认永久性纠正措施
验证PCA
l 要证明问题已经被彻底解决了，如果不能证明，你就不能说 问题解决了
l 在验证PCA前，要确定已经取消了临时措施，否则临时措施 可能掩盖永久措施的真实效果
l 验证最重要的是客户跟踪：
Ø 确定客户对你的结果是否满意 Ø 确定问题已真正被解决 Ø 是否已通过对客户需求的关注，提高了公司的信誉及客户满意度
8D –D7预防问题再次发生
为什么要预防问题的再次发生
l 如果一个问题需要采用8D，那么至少一个系统、程序或 政策使得问题发生和逃出。
l 通常系统的问题由沿用的程序、政策和前一个组织、技术 和能力引起的。
l 这些沿用的内容通常是： Ø 过时的 Ø 完全不充分的 Ø 未遵循的
8D –D7预防问题再次发生
培训内容 l 8D的概述 l 8D的特点 l 8D过程概述 l 8D不合格实例
8D 概述
• 8D(8-Discipline)，即8个解决问题的固定步骤；也可称为 TOPS(Team Oriented Problem Solving)即团队导向问题解 决方法
• 二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事 标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统” 。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份 课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”
为什么要制定ICA
维护系统继续运行 为8D小组找到问题的根本原因争取时间 保护顾客利益和满意度不受影响 保证质量，节约因问题继续产生的成本
8D –D3 实施并验证临时纠正措施ICA
制定ICA的四个步骤
验证ICA（
措施）
选择ICA
执行ICA
QCC基础知识培训PPT课件( 43页)
2.QCC小组的性质
是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织 形式；是职工参加民主管理的经验与现代科学管理方 法相结合的产物； 与行政班组、技术革新小组有所不同 主要区别： 1、组织原则不同；
2、活动的目的不同； 3、活动的方式不同。
3.QCC小组的特点
• 明显的自主性； • 广泛的群众性； • 高度的民主性； • 严密的科学性。
3. 在中国大陆由1978年开始,也已经开展了QCC 活 动,目前每年有超过一百万个QCC 正在运行。因 此,在中国大陆的厂房内推广QCC 是一个明智的 决定。
-3-
QCC的定义:
QCC是英文Quality Control Circle的缩写,中文 的意思是品质管制圈，简称品管圈。它是在自发 的原则上,由同一工作场所的员工,以小组形式组 织起来,利用品管的简易统计手法及工具，进行分 析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩加强及
四、现状调查常用的方法：调查表、简易图表、 排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等
• 攻关型：通常是有领导干部技术人员和操作人员组成，以解 决技术关键为目的，课题难度大，周期长，投入多，但效果 也很显著。
• 管理型：有管理人员组成，以提高业务工作质量，解决管理 中存在的问题，提高管理水平为目的
• 创新型：QCC小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开 发新产品（服务项目）新工具，新方法完成预期目标的课题
组织架构 选题
由组织的盟主、黑带大师、黑带、绿 带和项目团队等构成
六西格玛管理所解决的问题是从 顾客端追溯分解而来的，是组织 发展战略与目标追溯而来的，其 实质是持续改进，获得最大绩效， 其结果是突破性的，目标具有挑 战性，绩效是用财务指标或财务
收益表达