项目专案管理
活動1.1.2
活動2.2.2
活動4.2.2
專案時程表示法
里程碑圖：主要向高階主管報告使用。
甘特圖：有邏輯性的長條圖，管控專案使用。
時程網圖：可表示前後因果關係。
專案時程估算法
類比估算法：已先前相似的專案時程來做估算的基礎，野寶 的標準工時作法即為類比估算法。 參數估算法：如一面牆油漆需3小時，則十面牆為30小時。 三點估算法：把風險考量進去，取下列三個值得平均值。 最可能估算值 M 樂觀估算值 O t :樂觀時間 t :最可能時間 悲觀估算值 P t :悲觀時間 計畫評核術PERT：(P+4M+O)/6。 t t t t 估算準確度比較： PERT ＞三點估算 ＞參數估算 ＞類比估算
第一層
產品、結果 或服務
第二層
第一階段 80h
第二階段 120h
第三階段 60h
第四階段 120h
第三層
工作包1.1 80h
工作包2.1 80h
工作包2.2 40h
工作包3.1 60h
工作包4.1 60h
工作包4.2 60h
規劃-發展時程
將每個工作包再分解成活動。活動就是為了完成每個工作包 所需要做的事(工作包為名詞，活動則是動詞) 。 算出每個活動所需的時間、資源(人力、設備、材料)及先後 順序，專案時程就出來了。
專案的執行階段
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執行-指導及管理專案執行
在確認專案管理計畫書及專案基準(範疇、時程、成本基準) 後才開始執行專案。
確認是指專案發起人(老闆)同意專案管理計畫書及專案基準 ，因此一但簽核過了，任何的變更都提出變更申請。 Kick Off Meeting是規劃完成後，專案執行前由發起人召集 所有利害關係者的誓師大會；主要的目的除了佈達專案經理 之外，還有就是讓所有利害關係者了解專案的內容，同時也 是為了識別所有的利害關係者。 照表操課：依照所規劃的專案基準執行專案，若計畫有變更 就依更新後的基準執行。
專案團隊
專案管理 團隊 專案成員
專案經理
專案成員
專案成員
功能成員
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專案的規劃階段
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專案管理的五大流程
正式授權 決定方向 致高點 以九大知 識來規劃
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
起始
監控
規劃
逐步完善
執行
驗收 & 知識管理
結束
起始：Initiating 規劃：Planning 執行：Executing 監控：Monitoring & Controlling 結束：Closing
部分圖示參考長宏管理顧問公司課程講義
專案經驗 整理
專案團隊 解散
色塊備註
起始階段
規劃階段
執行階段
監控階段
結束階段
部分圖示參考長宏管理顧問公司課程講義
專案管理的九大知識領域
為滿足專案 “一哩寬三吋深” 的特性，專案經理 需對各知識領域有一定程度的涉獵，故PMI依知識 領域將專案知識分為九大知識領域。 九大知識:
整合管理 Integration 成本管理 Cost 溝通管理 Communication 範疇管理 Scope 品質管理 Quality 風險管理 Risk 時間管理 Time 人力資源管理 Human Resource 採購管理 Procurement
專案管理五大流程-展開流程意示圖
高階主管 專案共識 形成
時程發展 成本估算 品質規劃 風險計劃
確認專案 範圍
展開專案 工作結構
成立專案 組織並 定義權責 執行專案 計劃
專案計劃 最終審定
召開專案 起始會議
專案團隊 發展
管理專案 進度
專案資訊 及績效 定期發佈
專案變更 管理
專案績效 量測
專案成品 驗收
規劃-蒐集需求
找出利害關係者的需求，如同野寶的產品開發提案 書。若是需求不明確或是不完整，可能對專案的過 程產生不斷的變更。 將需求完整的記錄，並排列重要性。 利害關係者的需求往往會相互抵觸，如財務會考慮 成本，業務考慮功能，研發考慮人力。
規劃-建立工作分解結構 WBS
工作分解結構 (Work Breakdown Structure)是專案最基礎的 文件，用以估計成本、人力、時間及評估風險。 是由專案團隊一起腦力激盪完成，而非PM一人獨自完成。
部分圖示參考長宏管理顧問公司課程講義
4-th專案管理五大流程圖(IPECC)
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專案管理的架構示意表
五流程 九知識
起始
發展專案專程
規劃
發展專案管理計畫書 蒐集需求 定義範疇 建立WBS 定義活動 排序活動 估算活動資源 估算活動期程 發展時程
為未知的未知風險做 準備(911恐怖攻擊)
為已知的未知風險做 準備(颱風幾乎每年發生，
只是不知何時與威力)
專案預算 管理準備金 成本基準 應變準備金 專案成本估算 控制帳戶成本估算 工作成本估算 活動成本估算 20,000 50,000 30,000 70,000 10,000 10,000
130,000
活動3.1.1
活動4.1.1
活動4.2.1
活動1.1.2
活動2.2.2
活動4.2.2
資源
需求 x 人 X 機台 X 時間
需求 x 人 X 材料 X 時間
需求 x 人 X 材料 X 時間
規劃-估算成本
將估算時程時所列出的資源需求換成錢，如 一個開發人員一天多少錢 設備使用一天要多少錢… 將各個活動所需的成本加總即可得知專案預算。
起始-辨識利害關係者 Stakeholder
提早辨識誰是利害關係者：可以提高專案的成功機率。 利害關係者區分成積極及消極的利害關係者。如興建焚化爐 的積極利害關係人是受益者，但是附近居民生活品質受影響 是消極利害關係者。
使用者 管理的機關 客戶
利害關係者
高階主管 發起人 受影響 的單位 支援的 功能經理
品質成本 不符合成 本 內部失敗 成本 外部失敗 成本
符合成本
預防成本
鑑定成本
規劃-品質管理-2
品質保證：追求完美 品質稽核 & 流程分析。 原因分析，並找出無附加價值的活動。 特定問題分析技巧。 發現潛在的原因， 以便做預防行動。 品質管制：檢查成果與要求是否相同 監控與紀錄。 由執行成員負責。 品質管制工具(因果圖、管制圖、流程圖、直方 圖、柏拉圖、趨勢圖、散佈圖)。
執行-人力資源
徵才、選才、育才、用才、留才
專案人員的R & R
發起人：資金籌備、發出專案章程、正免影響他人對專 案的認同、協助PM解決瓶頸。 PM：負專案成敗之責、整合專案、時時監控專案並提出 矯正措施。 專案團隊：共同建立WBS、執行專案計畫書、確保專案 交付標的的品質、自行解決所遇到的衝突。 功能經理：協助公司達到專案的目標、協助專案成員。
WBS
第一階段 80h
產品、結果 或服務
第二階段 120h
第三階段 60h
第四階段 120h
工作包1.1 80h
工作包2.1 80h
工作包2.2 40h
工作包3.1 60h
工作包4.1 60h
工作包4.2 60h
活動
活動1.1.1
活動2.1.1
活動2.2.1
活動3.1.1
活動4.1.1
活動4.2.1
註1：任何能夠影響企業組織達成經營目標的團體或個人，或是在企業組織達成經營目標的過程中被影 響的團體或個人。包含股東、員工、消費者、競爭者、供應商、零售商、債權人、社會大眾、當 地社區、企業支援團體、傳播媒體、社會運動團體、外國政府及本國政府等。 註2：需求指的是必要的要件，期望是可有可無的，有的話有加分效果。
規劃-規劃採購
決定要不要外包? 若要的話，擬出外包的計畫，包括 採購流程如何被管理? 何種性質合約?以適度轉嫁部分風險給供應商 開出詳細的外包需求清單，包括功能、規格、限制 、需求日期等等。 訂出找賣方的遊戲規則。
之後於執行階段進行簽約的動作，隨後買方進行監 督，賣方負責如期交貨，最後於結束階段進行驗收 與結案。
專案管理
報告人：總經理室 林兆誠
2010/9/6
大綱
何謂專案管理 專案管理的五大流程 專案管理的九大知識領域
何謂專案管理
為了”達成專案目的”以及”滿足利害關係者（註1）的需求 及期望”（註2） ，結合九大知識、技能與技術，並將資源 合理分配的管理活動。 成功專案的三大要素包含：品質控制、成本控制與時間控 制。 只有34%的專案是成功的 專案經理花80%以上的時間在溝通
WBS展開原則
將詳細範圍說明書展開成WBS ，不涵蓋在WBS的工作就不在 專案的範圍。 第一層是專案的產品或結果或服務。 第二層是專案的生命週期(例如P1~P9階段) 。 第三層(含)以下的產出物為第二層的展開。直到展開到符合 80小時以內的工作包(Work Package)產生為止。
規劃-規劃溝通
在對的時間，把對的資訊提供給對的人。 事先決定資訊如何溝通傳遞 以郵件?開會?視訊?多久溝通一次?該給何人何種訊息?何種 狀況應請求上級支援?..... 分為對上(報告或請求協助)、平行單位與對下(分派工作)。
项目管理制度及管理方案
项目管理制度及管理方案一、项目管理制度1. 项目管理范围项目管理范围涉及到对项目的整个生命周期进行管理，包括项目的启动、计划、执行、监控和收尾阶段。
在项目启动阶段，需要确定项目的目标、范围、时间表、成本预算和其他相关资源。
在项目计划阶段，需要详细规划项目的工作流程、分工、风险管理和质量控制措施。
在项目执行阶段，需要按照计划安排资源、协调进度、执行工作任务。
在项目监控阶段，需要对项目进展、质量、成本和风险等进行监测并及时调整。
在项目收尾阶段，需要总结项目经验、完成项目交接、验收工作成果。
2. 项目管理组织架构项目管理组织架构要明确项目管理人员的职责分工和协作关系。
一般来说，项目管理组织结构可以分为项目经理、项目团队、项目赞助人和利益相关方。
项目经理是项目管理的核心人员，负责项目的整体计划、执行和监控。
项目团队是由项目成员组成的，负责项目的具体实施和专业支持。
项目赞助人是项目的支持者和决策者，需要为项目提供资源和支持。
利益相关方包括项目的利益相关方，需要和项目团队合作，并关注项目的进展和成果。
3. 项目管理流程项目管理流程包括项目的启动、规划、执行、监控和收尾等阶段。
在项目启动阶段，项目经理需要制定项目章程和项目计划，并确定项目的监控机制和决策流程。
在项目规划阶段，项目经理需要编制工作分解结构（WBS）、项目进度计划和项目成本预算，并安排资源协调工作。
在项目执行阶段，项目经理要协调团队执行任务，按计划完成工作。
在项目监控阶段，项目经理需要及时监测项目的进展情况，识别和解决问题。
在项目收尾阶段，项目经理要进行项目总结和验收工作成果，形成项目经验和文档归档。
4. 项目管理文档项目管理文档是项目管理的重要依据和载体。
项目管理文档包括项目章程、项目计划、工作分解结构、进度计划、成本预算、风险管理计划、质量管理计划、沟通计划、变更控制程序、问题解决方案等。
项目管理文档需要及时更新和保存，以便项目管理人员及时查阅和参考。
lean精益管理项目(专案)管理课件
lean精益管理项目(专案)管理
什么是项目管理?
• 为了达到项目目标,将相关的计划,进度以及控制等行动 集结,使之顺畅的衔接起来
lean精益管理项目(专案)管理
项目管理的九大知识领域
• 成本管理 • 品质(质量)管理 • 时间管理 • 范畴管理 • 人力资源管理
• 沟通管理 • 风险管理 • 采购管理 • 整体管理
• 要径(关键路径):在网络图中需时最长的路径, 也就是可以决定项目最快可以完成的总时间
lean精益管理项目(专案)管理
甘特图(Gantt chart)
• 由亨利•甘特开发 • 内在思想简单,基本是一条线条图,横轴表示
时间,纵轴表示作业,线条表示在整个期间上 计划和实际的活动完成情况.它直观地表明任 务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要 求的对比 • 管理者由此可弄清一项作业还剩下哪些工作 要做,并评估工作是提前还是滞后,亦或正常 进行
lean精益管理项目(专案)管理
工作划分结构 Work Breakout Structure (WBS)
• 整个项目是靠工作划分结构连结在一起 • 把项目需完成的作业一直划分到可管理之
处 • 不要在制作工作划分结构的同时为作业排
顺序 • 工作划分结构必须在排进度前完成
lean精益管理项目(专案)管理
PCTS
• 特定成果展现(Performance) • 预算(Cost) • 明确规范工作范畴的大小(Scope) • 明确的起点和终点(Time) • 临时组成,项目结束后即可解散的小组
Performance
Scope
Time
Cost
lean精益管理项目(专案)管理
项目的定义
专案管理制度及内容
专案管理制度及内容专案管理制度是指为了有效管理项目和任务而制定的一套管理规范和流程。
在当前高速发展的社会环境下，各类机构和企业需要不断推动创新和提高绩效，专案管理制度成为了必不可少的管理工具。
有序的专案管理制度可以帮助组织规范管理流程、提高工作效率、优化资源配置，实现项目目标。
二、背景与意义专案管理制度的建立和实施可以提高组织的管理效率和执行力，同时也有助于降低风险和避免资源浪费。
通过专案管理制度，可以明确项目的目标、范围、任务和责任，协调各部门之间的合作，最大程度地利用资源，保证项目的顺利进行，达到预期效果。
三、内容和流程1. 项目立项项目立项是专案管理的第一步，是确定项目目标和范围的关键环节。
在项目立项阶段，需要明确项目的背景、目的、预算、时间表以及关键绩效指标等信息。
此外，还需要确定项目的主要责任人和团队成员，明确各自的职责和任务。
2. 项目规划项目规划是专案管理的核心环节，主要包括项目计划、资源调度、风险管理等内容。
在项目规划阶段，需要制定详细的项目计划，包括项目的分阶段目标、工作时间表、工作任务和资源需求等内容。
此外，还需要进行风险评估和控制，监测项目的进展情况，及时调整项目计划。
3. 项目执行项目执行是专案管理的具体实施阶段，主要包括工作任务的指派、资源的分配、进度的监控等。
在项目执行阶段，需要确保项目按照计划进行，以达到项目目标。
同时，还需要及时解决项目面临的各种问题和挑战，确保项目的进展顺利。
4. 项目评估项目评估是专案管理的收尾阶段，是对项目进行总结和评估的环节。
在项目评估阶段，需要对项目的达成情况、工作流程、资源利用情况等进行全面评估，找出项目的优点和不足之处，并提出改进建议。
通过项目评估，可以不断提高专案管理的水平和效率。
四、专案管理制度的优势1. 提高管理效率：专案管理制度可以优化管理流程，提高工作效率，降低管理成本。
2. 优化资源配置：通过专案管理制度，可以合理分配资源，确保资源的最大化利用。
专案日常管理制度
专案日常管理制度
一、总则
为加强对专案的日常管理，提高专案工作效率，保障专案的顺利进行，特制定本制度。
二、适用范围
本制度适用于公司内对专案进行管理的所有工作人员。
三、日常管理职责
1. 项目经理负责对专案进行全面的日常管理工作，包括安排和分配任务、监督和检查进度、对结果进行评估等。
2. 项目组成员要按照项目经理的安排和要求，认真履行各自的职责，积极配合项目经理做好日常管理工作。
3. 其它相关部门的人员要对项目给予支持，配合项目经理做好项目的日常管理工作。
四、日常管理流程
1. 项目启动
（1）确定项目目标和范围
（2）确定项目经理和项目组成员
（3）编制项目计划
（4）启动项目
2. 任务分配
（1）项目经理根据项目计划制定任务分配方案
（2）将任务分配给各个项目组成员
（3）明确任务目标和完成时间
3. 进度监督
（1）项目经理定期召开项目进度会议
（2）及时了解项目的进展情况
（3）对任务的完成情况进行监督和检查
4. 进度调整
（1）根据实际情况，对项目进度进行调整
（2）及时分配紧急任务，解决项目进度滞后问题
5. 质量评估
（1）项目经理对任务完成质量进行评估
（2）对优秀成员进行表彰，对不符合要求的成员进行适当处罚（3）总结经验，改进管理方法
六、相关制度
1. 项目组织管理制度
2. 项目计划编制制度
3. 项目进度汇报制度
4. 项目质量管理制度
5. 项目风险管理制度
七、附则
本制度由公司项目管理部负责解释。
对本制度的解释权属公司。
项目管理方案
项目管理方案项目管理方案（通用10篇）为了确保工作或事情能高效地开展，常常需要提前进行细致的方案准备工作，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。
那么你有了解过方案吗？以下是小编整理的项目管理方案，仅供参考，欢迎大家阅读。
项目管理方案篇1一、活动项目前期沟通任何一个活动项目前期沟通很重要，这就是说根据活动要求，把活动中的每一个信息点和相关的要求准确无误地传递给相关供应商。
那么，一个活动项目都需要沟通些什么呢？一般来说，活动项目前期分为礼仪管理沟通、摄影摄像管理沟通、主持人管理沟通、搭建/AV管理沟通、VIP管理沟通、演艺管理沟通、餐饮管理沟通、安保管理沟通、礼品管理沟通等等。
上述这些细项中需要我们与供应商沟通哪些内容呢？如，礼仪管理的沟通，我们前期需要告知供应商筛选符合活动要求的礼仪、提供符合活动调性的服饰、告知活动流程、细节内容、化妆、站姿等培训。
再比如主持人管理沟通，需要提前告知主持人活动的相关细节，其中包括活动背景、活动人数、活动嘉宾构成、活动环节、活动地点、活动时间、服装要求等。
二、执行文案的撰写所谓执行文案，就是活动中需要的执行手册，它是一个活动沟通顺利进行的有力保证，将活动项目所涉及各个岗位的职责及时间安排都撰写在执行手册中，有助于后期参加项目的人员能够快速了解项目，明确分工，并了解自己的岗位要求。
执行手册一般包含活动基本信息、整体活动流程安排、职责分T、AV流程控制表、物料清单、摄影摄像管理、礼仪管理等，在根据活动流程及安排将活动时间、工作内容、工作要求填写到活动列表每个岗位职责中去，如下图是一个摄影的流程管理安排表，它能够让我们清晰地看到摄影的时间安排、工作地点、拍摄内容及相关要求。
我们以往做执行手册过程中出现了一个误区，从常规执行手册目录上分析就是一个“已确认信息的汇总资料”，实际上对现场并没有真正起到执行管理的作用。
因此我们提出了一个方法，也可以算是一套标准。
那么执行手册究竟如何撰写？我们认为，除了应有的确认信息外，还需要将现场的分工内容以文字资料进行详细描述。
专案项目管理表格
专案项目管理表格
专案项目管理表格是一个综合性的工具，用于跟踪和管理专案的各个方面。
以下是一个简化的专案项目管理表格示例，您可以根据实际需求进行修改和扩展：
2.项目描述：简短的项目背景或目的。
3.项目目标：具体的、可衡量的、可达成、相关和时限的目标。
4.负责人：负责项目实施的主要人员。
5.开始日期：项目的计划开始时间。
6.结束日期：项目的计划结束时间。
7.预算：项目的预计成本或资源需求。
8.当前进度：描述项目的当前状态，如进行中、已完成、延期等。
9.风险与应对措施：列出项目中可能遇到的风险和相应的应对措施。
您可以根据实际需求，在表格中添加其他列，例如任务分配、里程碑、资源需求等，以便更全面地跟踪和管理项目。
此外，您还可以使用电子表格软件（如Microsoft Excel或Google Sheets）来创建和更新项目管理表格，以便实时跟踪和管理多个项目。
专案管理制度
专案管理制度一、引言专案管理是一种组织和规范项目工作的方法，旨在确保项目的顺利进行并达到预期目标。
专案管理制度是为了提高项目管理的效率和质量，规范项目执行流程、责任分工和信息沟通而设立的。
本文将分析专案管理制度的重要性以及如何建立和实施该制度。
二、专案管理制度的重要性1. 提高项目管理效率：专案管理制度能够确保项目按预定的时间、成本和质量要求进行，有助于项目进度的控制和问题的及时解决，提高项目管理效率。
2. 规范团队工作：专案管理制度明确了项目团队成员的角色和职责，减少了沟通和决策失误的可能性，提高了工作效率和准确性。
3. 提升项目质量：专案管理制度包括项目计划、风险管理、质量控制等方面的要求，能够帮助项目团队在整个项目周期内保持高质量的工作输出。
4. 加强资源管理：专案管理制度能够合理分配和利用项目资源，避免资源浪费和冲突，提高资源利用效率。
三、建立专案管理制度的步骤1. 制定项目管理流程：明确项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段的工作内容和要求，确保项目管理的有序进行。
2. 确定项目管理模板：制定项目计划、风险管理、问题解决等相关模板，规范项目团队的工作输出。
3. 定义项目团队成员的角色和职责：明确各个岗位的职责和相互之间的配合关系，确保项目团队的高效协同。
4. 建立信息沟通渠道：确立项目团队内外部的信息沟通渠道，明确沟通频率和方式，提高团队成员之间的信息共享和协作效率。
5. 设立项目监控和评估机制：建立项目进度、成本和质量等绩效指标的监控和评估机制，及时发现偏差并采取相应措施进行调整。
四、专案管理制度的实施1. 培训和教育：对项目团队进行专案管理制度的培训和教育，使他们了解制度的内容和要求，并能够熟练运用。
2. 监督和检查：建立专案管理制度的监督和检查机制，以确保制度的执行和效果。
3. 优化和改进：定期回顾和评估专案管理制度的实施效果，发现问题并进行优化和改进，提高制度的适应性和实用性。
项目专项方案管理制度
项目专项方案管理制度一、总则为规范和管理项目专项方案的编制、实施和评估，确保项目专项方案的顺利实施和顺利完成，提升项目管理水平和业绩，制定本制度。
二、编制程序1、确定项目专项方案编制的必要性和时机。
2、明确项目专项方案编制的目标和要求。
3、确定项目专项方案编制的责任人和组织机构。
4、收集、整理和分析相关信息和数据。
5、制定项目专项方案的基本框架和内容。
6、征求相关部门的意见和建议。
7、修改和完善项目专项方案。
8、经主管领导审核并批准。
三、实施管理1、项目专项方案的实施分阶段进行。
2、明确项目专项方案实施的责任人和具体任务。
3、建立项目专项方案实施的工作机制。
4、监督和检查项目专项方案的实施情况。
5、及时调整和完善项目专项方案的实施计划。
6、阶段性总结和评估项目专项方案的实施效果。
四、评估考核1、建立项目专项方案实施的评估标准。
2、定期对项目专项方案的实施效果进行评估和考核。
3、评估结果作为项目专项方案实施的重要依据。
五、保密管理所有涉及项目专项方案的信息和资料都属于公司的商业机密，必须严格遵守保密管理制度，未经允许不得泄露。
六、绩效考核公司将根据各部门/项目组对参与项目专项方案编制、实施和评估的绩效情况进行考核，考核结果将直接影响到各部门/项目组的绩效激励。
七、附则1、本制度由公司总经理办公室负责解释。
2、本制度自颁布之日起执行。
以上是本公司项目专项方案管理制度的详细内容，希望各部门和项目组严格遵守，共同努力，确保项目专项方案的成功实施和顺利完成。
项目管理方案(优秀8篇)
项目管理方案（优秀8篇）项目管理工作计划篇一项目进度管理的知识领域包括按时完成项目所需的所有管理过程。
进度管理的步骤是:活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制定进度计划、按进度执行项目。
在进度计划的制定和执行过程中，如果计划的执行出现偏差或计划本身发生变化，就会启动进度控制过程或进度变更过程。
在本书中，日程管理也称为时间管理。
8.1 概念和交付物1. 概念1) 活动：WBS包含完成项目所需的所有工作，用于界定项目的范围。
WBS的最小工作单元是工作包。
如果工作包作为进度管理的基础，则显得太过粗糙，因此必须对工作包进行分解。
此处细分是将项目的组成部分细分为更小、更易于管理的单元，以便更好的进行进度管理和控制，此处分解的最终成果就是活动。
一个活动通常需要一定的时间、一定的成本和一定的资源才能完成，所有这些时间、成本和资源都要通过预算或估计才能得到近似的数量。
2)里程碑:里程碑是项目中的重大事件或重要时间点，通常指一个可交付成果的完成。
一个项目中应该有几个关键事件作为里程碑。
一个好的里程碑的最突出的特征是，对于达到这个里程碑的标准没有模糊性。
3)工期:完成一个项目所需的纯工作时间(不包括节假日或其他休息日)。
4）、工期：完成活动所需要的日历时间段（该时间段由起始日期、工作日、节假日或其他休息日，结束日期组成).5）强制性依赖关系：是指工作中所固有的依赖关系，也称为硬逻辑关系。
6）任意的依赖关系：是指由项目团队确定那些依赖关系，也能为软逻辑关系。
7）外部依赖关系：是指受外部因素制约的那些依赖关系。
8）逻辑关系：两个项目活动或一个项目活动和一个里程碑之间的依赖关系，也称为前导关系或者依赖关系，四种可能的'逻辑关系为：① 完成-开始：后继活动的工作开始前，前导活动必须完成。
② 完成-完成：后继活动的工作完成前，前导活动的工作必须完成。
③ 开始-开始：后继活动的工作开始前，前导活动的工作必须开始。
投标技术文件之项目管理方案(详细)
一、项目管理方案依据国际上系统实施的通行管理方法，结合XX公司能源行业项目管理实践，为项目制定专门的项目管理框架，支撑科学化、系统化、体系化的项目管理。
基于项目管理框架，组建完整的项目组织结构。
在项目领导层面，筹建项目建设领导组，指导项目建设工作，协调解决项目重大问题；成立项目工作组，下设项目、业务、技术三个管理组，对项目建设全过程进行总体组织、管控。
在项目执行层面，由项目实施商及源系统配合方组成项目组，负责项目具体实施工作。
项目组下设项目总监、项目经理、质量经理等角色，在项目工作组的统一领导下，按照项目职责分工、管理要求、项目计划及任务安排，开展项目实施工作，确保项目建设目标达成。
项目组遵循“覆盖全面、规划合理、逐层分解、渐进明细”的原则，规划项目总体计划及各阶段的详细进度计划。
项目实际执行过程中，根据项目计划管理方案，项目组持续对计划进行完善、优化、跟踪、控制。
项目各团队根据项目计划开展具体项目工作。
项目组设置专职质量经理管理项目质量。
质量管理遵循“分层制定质量目标、严格按照流程执行、加强层级评审制度、关键环节重点关注”的原则，按照项目阶段，识别质量控制的关键点，制定质量计划、管理措施及方法。
项目实际执行过程中，按照质量检查和控制流程对质量计划及管理措施执行情况进行跟踪监控，发现不符合问题及时进行改进，实现全过程质量保证及质量控制。
项目组遵循“提前识别分析、制定合理措施、有效控制跟踪”的原则进行项目风险管理。
项目启动时，项目组逐项识别并分析项目建设过程中的风险，制定有针对性的、可行性的风险应对措施。
各阶段结束后、新阶段开始前，对项目风险进行重新识别、分析及应对，掌控项目风险最新情况，预防风险事件发生，保证项目顺利实施。
同时，对项目进度、范围、变更、配置、验收、各厂商工作管理和协调组织、绩效考核等进行统一、规范管理，为项目建设提供全过程服务和技术支持，确保项目建设成功。
1.1、项目质量管理根据本项目的质量管理要求，参考XX公司同类项目质量管理经验，为本项目建立专门的项目质量管理体系，包括质量计划、质量检查和控制流程、质量保障措施、成果管理办法等，实现全程质量保证及质量控制。