专案管理概述
专案管理制度和职责
专案管理制度和职责引言专案管理是一种旨在提高专案效率和质量的管理方法，它通过规范化、标准化和流程化的管理方式，帮助团队有效地规划、执行和监控专案。
专案管理也是组织实现战略目标的重要手段之一，它能够帮助组织有效地利用资源，提高专案绩效，增强市场竞争力。
专案管理制度是专案管理的重要组成部分，它是一套规范的管理规范和流程，旨在规范和指导专案管理人员的行为和工作，保障专案按时、按质、按量完成。
本文将围绕专案管理制度和职责展开论述，分析专案管理制度的重要性，详细阐述专案管理制度的内容和要素，最后对专案管理人员的职责和工作进行剖析。
一、专案管理制度的重要性1.1 提升专案管理效率专案管理制度能够规范、标准化管理专案，使得专案管理更加规范、流程化，从而提升专案管理的效率。
通过专案管理制度，管理者可以事先规划专案的目标、工期、资源等，确保专案执行过程中高效运作，减少专案执行过程中的混乱和冲突，有效提升专案管理效率。
1.2 提高专案管理质量专案管理制度能够规范专案的各项工作流程和管理规范，确保专案的各项工作按规范进行，从而提高专案执行质量。
通过专案管理制度，管理者可以完善专案管理的各项规范和标准，确保专案的各项工作质量达标，提高专案管理质量，减少专案执行中的失误和差错。
1.3 降低专案管理风险专案管理制度能够对专案风险进行全面分析和评估，并采取相应的风险控制措施，降低专案管理风险。
通过专案管理制度，管理者可以规范专案风险的识别和评估，及时发现并控制专案中的各项风险，有效降低专案管理风险，保障专案的顺利完成。
1.4 促进团队协作专案管理制度能够促进团队成员之间的有效协作，减少团队内部的冲突和摩擦，提高团队的凝聚力和积极性。
通过专案管理制度，管理者可以规范团队成员的工作协作方式和流程，促使团队成员之间更加紧密地协同工作，共同推动专案的顺利完成。
1.5 提升组织整体绩效专案管理制度能够帮助组织提升整体绩效，促进组织在市场竞争中占据有利地位。
专案管理
專案管理專案管理（Project Management, PM）即是專案進行過程中，為滿足專案需求（Project Requirement），所使用知識（Knowledge）、技巧（Skills）、工具（Tools）與技術（Techniques）等管理工作總稱。
管理工作包括：1.定義與釐清需求（Requirement）；2.建立明確且可達成的目標（Objectives）；3.平衡品質（Quality）、範圍（Scope）、時間（Time）與成本（Cost）；4.採用特定規格（Specifications）、計畫（Plans）與解決途徑（Approaches）以滿足不同厲害關係人（Stakeholders）之關切與期望。
專案管理為一管理工作，其工作需滿足內部（Internal）與外部（External）之需求（Demand）、要求（Requirement），且需平衡（Balancing）品質、範圍、時間與成本等考量構面之結果（Results）。
一般而言，專案管理包含通稱之五大流程與九大知識領域。
其中流程即是與時間相關或是與次序（Sequence）相關的步驟。
包括IPECC，其中：I為起使（Initial Process）P為計畫（Planning Process）、E為執行（Executing Process）、C為監視與控制（Monitor and Control Process）、C為結案（Closing Process）。
對應到PDCA環，其關係如圖一所示。
為協助保護您的隱私權，為協助保護您的隱私權，結合五大流程與九大知識領域可以表示成如表一專案管理地圖（PM Map）。
專案管理地圖將全流程專案進行時間與知識種類分割，並讓專案管理工作有一個可依循的方向與標的，是任何一個專案管理的起點與終點。
專案是一個有生命週期概念的管理活動。
而談到生命週期就需要將產品生命週期（Product Life Cycle）觀念引進，包括：•起始期（Initial Stage）、•成長期（Growth Stage）、•成熟期（Mature Stage）、•衰退期（Decline Stage）。
专案管理的核心概念
專案管理的核心概念林炳文*摘要專案管理(Project Management) 是一種目標明確的現代管理方法。
由美國專案管理學會所頒發的國際專案管理師證照(Project Management Professionals, PMP®) 在2006年進入’s 10 Hottest Certifications for 2006 IT證照評比第四名。
本文擬對有關專案管理新字彙與專有名詞、六大管理功能、五大專案管理流程、及九大專案管理知識領域等核心概念作一完整的介紹。
關鍵字：專案、專案管理、綜合行動管理、五大流程、九大知識領域一、前言專案(projects) 在人類歷史中佔有重要的一頁。
有些專案來自神話，有些是戰爭時的產物，有些來自信仰，而有些則是科學與商業用途。
有些專案更成為歷史上不朽的事蹟，諸如古埃及的金字塔、人頭獅身雕像、自由女神、亞歷山大港口的燈塔、中國的萬里長城；今日我們太空人成功登陸月球並安全返航、就特殊的疾病開發研究新的藥品、因應地球暖化，聯合國跨政府氣候變化委員會制定一些政策文件與措施、經由網際網路迅速而有效地連結個人與組織等。
有些專案雄心勃勃，對於社會、經濟、及政治具有深遠地影響；當然有些專案欠缺宏偉與完備的內容。
有些專案需借助於科學進步，有些專案則只是展開科技實務的印證；有些專案在挑戰信仰，有些專案則在維持傳統的價值。
值得一提的，並非每一項專案多是成功落幕的。
不管時間、地點、或文化為何，一項專案的主要特徵就是其目標必頇迎合時間、成本、及範圍等三個期望(或限制)。
每一項專案皆代表著一種努力、投資、及結束。
當某一項專案目標達成時，或者當某一項專案投入的時間、成本與預期價值不相稱時，該項專案就宣告結束。
因此，一個成功的專案經理必頇聚焦在專案的時間、成本、及範圍，而且需要富有效率、省時、及正確溝通。
為了扮演好專案經理的腳色，他們必頇熟稔專案管理新字彙與專有名詞。
尤其是六大管理功能、五大專案管理流程、九大專案管理知識領域，都是專案經理必頇深入涉獵的東西。
专案管理制度及内容
专案管理制度及内容专案管理制度是指为了有效管理项目和任务而制定的一套管理规范和流程。
在当前高速发展的社会环境下，各类机构和企业需要不断推动创新和提高绩效，专案管理制度成为了必不可少的管理工具。
有序的专案管理制度可以帮助组织规范管理流程、提高工作效率、优化资源配置，实现项目目标。
二、背景与意义专案管理制度的建立和实施可以提高组织的管理效率和执行力，同时也有助于降低风险和避免资源浪费。
通过专案管理制度，可以明确项目的目标、范围、任务和责任，协调各部门之间的合作，最大程度地利用资源，保证项目的顺利进行，达到预期效果。
三、内容和流程1. 项目立项项目立项是专案管理的第一步，是确定项目目标和范围的关键环节。
在项目立项阶段，需要明确项目的背景、目的、预算、时间表以及关键绩效指标等信息。
此外，还需要确定项目的主要责任人和团队成员，明确各自的职责和任务。
2. 项目规划项目规划是专案管理的核心环节，主要包括项目计划、资源调度、风险管理等内容。
在项目规划阶段，需要制定详细的项目计划，包括项目的分阶段目标、工作时间表、工作任务和资源需求等内容。
此外，还需要进行风险评估和控制，监测项目的进展情况，及时调整项目计划。
3. 项目执行项目执行是专案管理的具体实施阶段，主要包括工作任务的指派、资源的分配、进度的监控等。
在项目执行阶段，需要确保项目按照计划进行，以达到项目目标。
同时，还需要及时解决项目面临的各种问题和挑战，确保项目的进展顺利。
4. 项目评估项目评估是专案管理的收尾阶段，是对项目进行总结和评估的环节。
在项目评估阶段，需要对项目的达成情况、工作流程、资源利用情况等进行全面评估，找出项目的优点和不足之处，并提出改进建议。
通过项目评估，可以不断提高专案管理的水平和效率。
四、专案管理制度的优势1. 提高管理效率：专案管理制度可以优化管理流程，提高工作效率，降低管理成本。
2. 优化资源配置：通过专案管理制度，可以合理分配资源，确保资源的最大化利用。
专案管理概念共32页PPT资料
• Jim Johnson, The Standish Group
2020/1/12
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Root Causes of Failure
Separation of goal and function Separation of business and technology Lack of common language and process Failure to communicate and act as a team Processes that are inflexible to change
5. 完成任務不需跨部門
6. 主管稱為部門經理 7. 類似任務一再重複 8. 管理困難度較低 9. 任務以達成部門目
標為主 10. 容易形成部門主義
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專案 ─ 非例行性任務
1. 非標準化
7. 任務通常不會重複
2. 不確定性高
8. 管理困難度較高
3. 專案式組織
9. 強調與人共事的能力
成果。
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專案管理名詞
二、專案範圍:
一個有關專案可交付成果，以及判斷是否
滿足客戶需求和允收標準的說明文件。
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專案管理名詞
三、資源:
投入專案的時間、 人力和金錢。時間 通常以專案進度方式控制；人力以人 時進行衡量，金錢以專案預算方式進 行分配。
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專案經理協同團隊 制定專案計劃書， 呈交專案發起人核 准，分送專案關係 人。
專案團隊依計劃執 行專案，定期產出 可交付成果，最後 經客戶驗收通過。
专案管理介绍
9-3 介面(interface)管理
在专案过程中,采用管理方法,以改善介面间的关 系及提高系统的整体效率与效益 介面管理的目的
明确定义静态介面(组织日常生活运作的介面,非专案所 发展的) 初期掌握技术性定义,确保专案成功 依管理阶层与专案阶段,提供动态介面管理技术 依专案阶段与管制阶层,控制需求的变化
9-1 系统工程管理(续)
系统管理的特性: 目标导向 跨领域的 团队工作 技术专家 争取授权 以变革成长为导向 参与式,民主式领导 目标承诺及自我激励
9-2 资料管理
专案进行期间,各类由合约商所发展出来的资 料文件,建立一套资料管理系统,进行维护,选 择,保管,使用资料等工作. 资料库管理系统(database management database system;DBMS)
6
时间管理
时间管理习惯分析 建立工作计划(action plan) 目标设定 区分优先顺序 找出荒废时间的因素 制订会议规划
6-1 时间管理的方法
6-2 时间管理的程序
程序1: 程序 : 作业(activity)定义: 以「工作分解结构」的方法,区别各项专案的作业并 加以文件化. 程序2: 程序 : 作业排序 程序3: 程序 : 估算作业时间 程序4: 程序 : 时程(schedule)发展:专案作业起始日与完 成日的排定,并多次演练,直到确定可行 程序5: 时间控制 程序 :
1-3 专案管理之目标
时 间(以时程为指标) 成 本(以预算为指标) 预期成果品质 最终目的仍以顾客满意为主
1-4 专案管理之原则
筹组具生产力的专案团 激励专案成员的使命感 充分授权 运用资讯做好沟通管道
专案管理_[全文]
![专案管理_[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/eb4a3c3a182e453610661ed9ad51f01dc28157d4.png)
专案管理Project Management何谓专案一个特殊而有一定限度的( Finite )任务。
或由一群聚相互关连性的工作所共同组合起来的任务。
该任务是以获得特殊结果或圆满达成某种成就为目标。
专案具备的基本特性无论执行时间的长短都具有一定的时程、明确的开始及终止点。
执行专案使用资源，通常都是在资源有限的环境下运作。
专案内部间各任务具有「相互依赖」、「介面」及「互动关系」，与外部环境息息相关，彼此间需密切合作，按一定执行程序，需要高度的整合性。
是独一无二且是未曾发生过的。
执行专案的组织内外经常隐含著「利益性的冲突」专案管理美国「专案管理学会」( Project Management Institute, PMI )定义：专案管理是将管理知识、技术、工具、方法综合运用到任何一个专案行为上，使其能符合或超越「专案利害关系者」需求与期许的一种专门科学。
是一既有效率又有效益地将专案成功执行的一种程序与方法；所关切的是如何将一项任务能如期、如质及如预算的达成并充分满足需求。
执行专案过程需兼顾专案的范畴、时程、成本与品质目标的达成。
寻求「专案利害关系者」间不同的需求与期许。
确认的「需求」与不确认的「期许」间的均衡。
专案管理与一般传统管理的比较一般管理在既定的系统、组织、程序、资源及能力下运作。
执行例行性、重复性及连续性的管理。
对变动的环境与需求较不敏感。
管理者的思维较倾向於侠义与片面。
专案管理以极为弹性的原则在临时性组织下运作。
具特殊与时程及有限资源使用的压迫性。
面对变动性的环境与需求需作快数的反应。
管理者的思维较为宏观。
专案管理与一般管理的关系一般管理是指对一持续运作的企业进行包含规划、组织、用人、执行、及控制等一系列的活动。
一般管理也包含其他辅助的学科，例如电脑程式设计、法律、统计学与机率理论、后勤学及人事管理。
专案管理人至少需具备一般管理的基本知识，但懂得一般管理的人却未必能作专案管理。
专案管理应用领域功能性管理及支援性诫律：如法律、生产及仓储管理、行销、后勤及人事。
专案管理制度
专案管理制度一、引言专案管理是一种组织和规范项目工作的方法，旨在确保项目的顺利进行并达到预期目标。
专案管理制度是为了提高项目管理的效率和质量，规范项目执行流程、责任分工和信息沟通而设立的。
本文将分析专案管理制度的重要性以及如何建立和实施该制度。
二、专案管理制度的重要性1. 提高项目管理效率：专案管理制度能够确保项目按预定的时间、成本和质量要求进行，有助于项目进度的控制和问题的及时解决，提高项目管理效率。
2. 规范团队工作：专案管理制度明确了项目团队成员的角色和职责，减少了沟通和决策失误的可能性，提高了工作效率和准确性。
3. 提升项目质量：专案管理制度包括项目计划、风险管理、质量控制等方面的要求，能够帮助项目团队在整个项目周期内保持高质量的工作输出。
4. 加强资源管理：专案管理制度能够合理分配和利用项目资源，避免资源浪费和冲突，提高资源利用效率。
三、建立专案管理制度的步骤1. 制定项目管理流程：明确项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段的工作内容和要求，确保项目管理的有序进行。
2. 确定项目管理模板：制定项目计划、风险管理、问题解决等相关模板，规范项目团队的工作输出。
3. 定义项目团队成员的角色和职责：明确各个岗位的职责和相互之间的配合关系，确保项目团队的高效协同。
4. 建立信息沟通渠道：确立项目团队内外部的信息沟通渠道，明确沟通频率和方式，提高团队成员之间的信息共享和协作效率。
5. 设立项目监控和评估机制：建立项目进度、成本和质量等绩效指标的监控和评估机制，及时发现偏差并采取相应措施进行调整。
四、专案管理制度的实施1. 培训和教育：对项目团队进行专案管理制度的培训和教育，使他们了解制度的内容和要求，并能够熟练运用。
2. 监督和检查：建立专案管理制度的监督和检查机制，以确保制度的执行和效果。
3. 优化和改进：定期回顾和评估专案管理制度的实施效果，发现问题并进行优化和改进，提高制度的适应性和实用性。
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项目管理概述?作者：zdnet Sm@rtPartner2002/5/22项目管理概述?结合IT项目的基本特点，谈谈项目管理的重要意义（Why）。
成功的项目在实施过程中要重点控制哪些要素（What）；如何从目标、过程和人员三个层面对项目进行管理（Where）；通过剖析一个典型系统集成项目的生命周期，说明应该在什么时候对项目进行什么样的控制（When）；项目的组织结构，包括项目中的角色和职责、项目的组织方式、项目经理和团队等内容（Who）；从一个项目的立项到结束的全过程中对各种管理要素进行控制的具体过程，包括计划和预算、变更和风险控制、TQC（进度、质量、成本）控制等内容，并会介绍一些实用的方法和工具（How）。
这是本文的重点内容。
IT项目特点及其指导意义什么是项目？对项目比较具体一些的解释是“用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的阶段性工作”。
这里的资源指完成项目所需要的人、财、物；时间指项目有明确的开始和结束时间；客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人；目标则是满足要求的产品和服务，并且有时它们是不可见的。
一般IT服务厂商所说的项目是指承接的外部客户的项目，例如系统集成厂商为客户定制解决方案，负责硬件安装、应用开发、维护服务等。
但目前越来越多的企业将内部的组织调整、流程变革也作为项目的来运作，不过这类项目不在我们的讨论范畴之内。
与公司的运作（Operation ）的不同，项目具有非常明显的特点：独特性、阶段性和不确定性。
下面分别讨论一下这些特点含义和对实际工作的指导意义。
独特性?“没有完全一样的项目”。
项目的独特性在IT服务领域表现得非常突出，厂商不仅向客户提供产品，更重要是根据其要求提供不同的解决方案。
即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此可以说每个项目都有区别。
项目的这种独特性对实际管理项目有非常重要的指导意义：签定明确的合同“没有完全一样的项目”，所以预期的“产品或服务”在项目完成之前是不可见的，这与普通的商品买卖非常不同。
为了解决这个问题，必须在项目开始前通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最终的产品是什么。
如果刚开始要提供什么没能定义清楚，或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。
因此某种程度上说，在签合同时已经决定了项目成败。
控制项目的变更因为项目的产品或服务事先不可见，在项目前期只能粗略进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐完善和精确，这也称为项目的渐进性。
在这个逐渐明晰的过程中一定会进行很多修改，产生很多变更。
因此，在项目执行过程中要注意对变更的控制，特别是要确保在细化过程中尽量不要改变工作范围，否则项目可能改来改去，永远做不完！阶段性?项目的阶段性决定了项目的历时有限，具有明确的起点或终点，当实现了目标或被迫终止时项目即结束。
有的项目时间甚至是决定性因素，例如解决“千年虫”的项目。
项目的阶段性对实际的指导意义是：强调时间观念在开始一个项目前，就必须明白项目的时间约束；具体到每个人、执行项目中的每一个任务都必须明确时间要求。
可能项目中最常听到的一句话是“要什么时候完成？”团队建设意义重大项目阶段性使得项目团队都是临时的组织，一般在项目开始时组成跨专业项目小组，结束后小组即解散，在项目执行的过程中成员还可能会发生变化。
因此如何将成员快速组成一个有效的团队对项目的成败意义重大，特别使一些项目周期较短项目，如果团队成员短期内不能融洽合作，甚至内部分裂，则可能直接造成项目的失败。
可以毫不夸张地说：优秀的团队效益显着，而团队分裂是项目巨大的风险。
不确定性?是指项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。
这是因为，项目计划和预算本质上是基于对未来的“估计”和“假设”进行的预测，在执行过程中与实际情况难免有差异；另外，在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风险”和“意外”，使得项目不能按计划运行。
因此，在项目管理中还要注意：制定切实的计划在实际工作中发现，制定计划有两种倾向，一种是不计划，一些项目经理认为反正“计划跟不上变化，索性不要计划”。
另一种倾向则是过度计划，必须将项目中非常微小的事情都考虑清楚才动手，但如此“详细的计划”其实是在试图精确地预测未来，也是不切实际的，在执行中会发现难以与实际一致，而不得不频繁地进行调整。
这两种倾向都导致了制定的计划不切实。
具体问题具体分析尽管有项目计划，执行过程中仍会碰到各种各样意想不到的问题，且往往没有现成的处理方法，这就要求项目经理必须掌握必要的工具方法，抓住整体过程和控制要素，在一些基本原则的指导下对问题进行具体分析，根据实际情况灵活应对。
因此，项目管理不应照搬照套固定流程或模式。
综上所述，项目就是要完成的一些“时间有限”、又“没有经验”“没有把握”的事。
项目管理没有公式化的操作流程，其重点是共性的管理框架和一般原则，以及一些具体的方法和工具。
项目管理体系概述在IT服务公司构建项目管理体系时可能会面临项目“多元化”的问题，即项目的领域、规模、类型（研发、实施、维护）差异很大，因此难以建立一个统一的项目管理体系。
实际上，可以通过分层管理的方式解决这个问题，这里结合神州数码的项目管理体系与大家讨论构建项目管理体系中的思路和体会。
三层体系是按项目管理的重点将体系划分为“项目级”、“过程级”和“人员级”三个层次，并通过这三者的集成管理和相互促进不断提高软件项目的开发质量和效率。
项目管理体系的划分?项目级?项目级是指公司项目监控体系，管理的重点是项目的运行指标，解决“如何管好公司内的（多个）项目”问题。
这个层次应该由公司内专门的部门负责，统一对项目的立项、执行和结项执行全程监控。
神州数码于2001年初即建立了公司层项目监控体系并实现了对各类软件项目的统一管理，目前该体系已经包括立项控制、状态跟踪、偏差控制、阶段评估、过程审计和结项评估等控制环节，可以动态监控每个项目的范围、时间、质量、成本、人力、风险等状态，为完成项目目标、提高客户满意度发挥了重大作用。
监控体系各控制过程如下：1) 立项控制。
立项时需要提交《工作说明书》、《进度计划》、《质量保证计划》、《项目预算》、《人力资源计划》和《风险评估表》，由项目管理部批准后执行。
同时上述资料将作为跟踪的基准。
如果出现重大问题需要变更，则修改后项目计划作为新的基准。
2) 状态跟踪。
项目运行中每周提交项目周报，报告变更、进度、质量、抱工单、问题和风险等内容。
周报通过接口导入公司的数据库，汇总出周报表和月报表，跟踪每个项目的状态。
3) 偏差控制。
当项目的运行偏差超出规定范围时，项目管理部的监理会着手调查原因，并根据情况发出预警或要求整改。
同时建立偏差跟踪档案，跟踪检查直至恢复正常。
4) 阶段评估。
在里程碑对交付物进行评审，对项目的关键指标进行评估，对项目经理和团队进行评价。
根据评估的结果综合考虑是否需要调整计划和预算。
5) 过程审计。
不定期对项目组进行审计，检查执行过程规范的情况。
检查出的过程缺陷建立跟踪档案，并由项目监理跟踪改正的情况。
过程缺陷作为衡量质量的一个重要指标，并直接影响项目的考核。
6) 结项评估。
项目结束时对照立项资料检查工作的完成情况，参考工作范围和需求的变更工作量，对项目进行综合评价。
过程级?过程级是指公司的过程规范，其管理的重点是项目的执行过程，解决“如何管好一个项目”的问题。
这个层次由项目组负责执行，而公司负责制定规范、培训和审计。
过程规范可以根据不同的领域、规模和项目类型有所不同，例如神州数码的产品研发项目采用SEI所定义的模型；对于ERP 实施项目采用ERP厂商自己所定义的项目实施模型。
过程建设对一个公司来说是最重要的也是最困难的：一方面过程规范是项目监控体系的基础，没有过程规范无法产生需要的度量数据；另一方面，过程规范的又往往被技术人员视为“束缚”，如果没有高层的推动和文化的转变，很难真正执行。
从实际情况看，过程化建设要想取得成功，一要长期坚持、二要持续改进。
以神州数码为例，前身之一“联想系统集成有限公司”在1998年即顺利通过ISO9000认证，但只是初步建立了软件项目的过程规范；经过了近3年持续改进，并通过不断加强员工的“过程意识”才基本落实。
之后，通过ISO9000：2000版认证、CMM评估、项目监控体系等一系列举措，逐步实现了“过程”在公司级受控。
实事求是地讲，至今过程建设仍是初见成效，与国际水平相比仍有很长的路要走。
人员级?人员级是指培训体系，管理的重点是人员的效率，解决“如何做好项目中的一件事”的问题。
这个层次的工作个性化非常强，可能每个项目组都不同。
这个层次的工作可以分为两个方面：一方面通过各种培训提高个人能力，例如为开发人员设置技术和软件工程课程，为项目经理的设置项目管理、客户关系、员工管理等课程，还可以根据需要为个人提供有针对性培训；另一方面，可以引入新的技术和方法、推广新的工具软件以提高过程能力和工作效率，并降低规范化造成的管理成本。
项目管理体系三个层面之间的相互促进可以不断推动体系的发展：过程规范是监控体系的基础，但随过程化建设的不断深入，监控的内容会不断深入和细化，公司对项目的控制力也会不断增强；随着人员经验的积累和工具方法改进，又会不断优化各个过程，并作为过程规范转化为组织的能力；而过程改进的效果和人员效率变化又可以直接通过监控体系的运行指标中反映出来，作为进一步行动的依据。
综上所述，三层项目管理体系是从共性到个性的渐进。
“项目级”统一对时间、质量、成本等指标进行监控，监控范围覆盖所有类型的软件项目；“过程级”依据不同的领域、规模和项目类型有所不同。
“人员级”具有很强的个性化，依据不同项目、不同的个人和不同的工作需要有针对性地培训人员、选择工具/方法。
通过三层的互动，可以推进体系的不断发展。