卢俊卿浅谈竞争机制在员工竞争中的作用
卢俊卿谈用管理智慧点亮员工的希望
卢俊卿谈用管理智慧点亮员工的希望卢俊卿谈用管理智慧点亮员工的希望。
优秀的企业管理者一定是一位智者，用管理智慧提高员工的幸福感，不是让员工感到工作的压力，而是看到未来的希望。
著名管理顾问尼尔森提出：“未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，创造企业最高效益。
我们不禁会问，这些更有效率的方法或者叫做法则的东西，到底是什么呢?如果我们不小心违反了它们，难道真的会受到惩罚吗?认可有很多种不同的形式：从提升某个人在公司中的地位到只有几行字的简短感谢信;从你介绍一个下属的方式到你看似不经意间提到的对公司里鲜花摆放的满意程度。
为了获得这种结果非常短暂的认可，人们往往会尽自己最大的努力去实现它。
因为在所有人看来，即使是毫不起眼的认可，都是人生中非常重要的时刻，它美好犹如黑暗中你所擦亮的第一根火柴，让你看见希望在握。
通常，与人们在工作中被对待的方式相比，人们被使用的方式似乎更能激发他们的好奇心和动力。
没有人愿意长期受管理者的任意摆布，如果不让他们参与到决策的过程中，没有人听取他们的意见，没有人重视他们的话，那么，这将是一个会令所有高明的管理者都不免头疼的不得不面对的局面。
还是来思索一下划亮火柴的一个最重要的因素吧：氧气!如果我们奢望在没有氧气的前提下去点燃火柴，很显然这是多么愚蠢而又不现实的做法。
但是否你也会如此这般地想到，如果没有看似普通却无处不在的氧气——员工的参与，那么思想和创意的火花是永远也不可能被划亮的!世界杰出华商协会主席卢俊卿认为，人生的本质是在寻找一种快乐的满足，职业的本质也是如此。
如果能把这种满足加以引导，比如，工作上的成就感所引发的快乐，可以对员工持久的热情起到惊人的效果。
我们不妨把一个职业经理人的工作也看成是一个大游戏的一部分，前提是凡参与到其中的人都以寻求乐趣为前提。
在这个游戏中，无论是划亮火柴的人，还是被点燃的人，都无一例外地被游戏吸引而全情投入。
卢俊卿：高明的管理是企业的指挥棒
卢俊卿：高明的管理是企业的指挥棒
在《老板悄悄话》中，惜字如金的卢俊卿足足用三期来解析企业家的管理哲学，可见话题之重要。
从“管理的三个层次”、“点亮人性的光辉”，到“多研究机制、少责备个人”，卢俊卿深入浅出，逐步升级，犹如构建金字塔一般，全方位的呈现了企业管理的完整结构。
如何能达到这样“以不变应万变”的长胜境界？
卢俊卿给出了最为直接的答案，那就是在实现“高明的投资”之前，先做到“高明的管理”。
这便是卢俊卿所总结的“管理的三个层次”——人治、法治、心治。
所谓人治，就是管理者绝对“有为”，员工不敢犯错，自然不敢冒险，创新就无从谈起；法治则是制度“有为”，相比前者，管理者就趋近“无为”，但员工仍是被动的，无法发自心底的奋斗；而心治便是企业文化的“有为”，管理者便彻底的成为“无为”，因为管理者本身也与员工一样，视为企业文化的一部分，共同组成了一个有意志并摆脱抑制的命运共同体，由此员工便会自我驱动，使企业做大、做强、做久。
用企业文化来治理，企业家就能“无为而治”。
所以，机制是企业的指挥棒。
一个企业普遍存在的问题，或者重复犯的问题一般都是机制问题。
遇到这样的问题，企业家首先要学会检讨自己，去反省、去改进，多研究机制，少责备个人。
卢俊卿便是这样的管理范本。
卢俊卿：幸福力才是企业核心竞争力
对一家企业来说，追求高额利润只是一个方面，为员工创造一个良好的工作氛围，让员工保持愉快积极的人生态度，早就超出了企业社会责任的范畴。建造幸福企业，提高员工的幸福感和身为企业一员的自豪感，让员工充分感受到自己是公司的主人公，才能够在生产和经营中极力员工认真工作，将公司荣辱与个人荣辱融为一体，才能保证产品质量，提升品牌形象。在企业的成长过程中，一直被员工深刻文化的一个重要组成部分，成为最终的、决定企业命运的核心竞争力。
内生于企业的核心竞争力，是企业区别其他竞争对手的主要标志，这种在企业成长过程中形成并贯穿于企业未来发展的核心竞争力，应该是在企业每一位成员身上同时存在的，并由企业的领导者进行整合，将核心竞争力的集体合力发挥出最大威力。在卢俊卿新书《幸福企业才是最好的企业》里，他创新地提出，幸福力才是企业的核心竞争力。我很是认同这个观点，下面谈谈我的几点看法。
提出一个问题，老板和员工的矛盾是不可调和的吗？回答这个问题之前，要理清楚老板和员工的目标是否存在冲突，如果目标是冲突的，那么矛盾则是不可调和的。事实上，很多老板试图将员工捆绑在自己周围，希望员工做到与自己荣辱与共，试想公司并不是国家和民族，没有一种与生俱来的荣誉感。身为管理者应该做的就是通过建立幸福企业，为员工提供融洽的工作环境，统一员工与公司的奋斗目标，将原本不可调和的所谓"阶级矛盾"转变成和睦的家庭式关系，等到公司发展壮大之后，自然为员工带来天生的自豪感和统一的荣辱感。
幸福力是融洽的"家庭式"企业关系
幸福，在很多人眼里是一个奢侈的代名词，而幸福企业更让很多人感觉是可望不可及的。有很多老板这样抱怨过："世界上哪有什么幸福企业？老板幸福了，员工就不幸福；员工幸福了，老板又该不幸福了。"很多企业把尊重人才，以人为本的口号喊得震天响，背后却是老板的一言堂，只有罚文化，没有奖文化的僵硬制度，对于很多劳动密集型企业更是于此。
管理制度中的竞争与合作机制
管理制度中的竞争与合作机制在管理制度中，竞争与合作机制是两个不可或缺的要素。
竞争机制促使着组织内部成员之间的竞争，激发了个体的积极性和创造力；而合作机制则促进着组织内外成员之间的协作与合作，实现了资源的共享和协同管理。
本文将从竞争机制和合作机制两个方面展开探讨，并分析其在管理制度中的重要性。
一、竞争机制竞争机制是指在组织内部，成员之间基于一定标准进行资源、地位、待遇等方面的争夺和竞争的过程。
竞争机制能够有效促使组织成员保持良好的工作状态，激发出个体的潜能和动力。
首先，竞争机制激发了个体的积极性和创造力。
在组织中，个体之间的竞争能够使每个人都感受到一种竞争的压力，从而激发起他们的进取心和自我提高的欲望。
个体为了在竞争中取胜，不断提高自身的能力和技巧。
这种积极的竞争氛围能够推动组织不断进步和发展。
其次，竞争机制能够促进组织内部的优胜劣汰。
竞争可以使那些能力较差或者不适应组织发展的个体被淘汰，留下那些适应环境、能力突出的人才。
这样，组织就能够将有限的资源和机会集中在最有潜力和价值的个体身上，提高组织整体的竞争力。
最后，竞争机制推动了组织内的创新和变革。
竞争能够激发个体对于问题的深思熟虑和创造性思维，促使他们提出新的观点和解决方案。
这种竞争的创新推动组织不断适应和应对外部环境的变化，保持竞争优势。
二、合作机制合作机制是指在组织内外成员之间通过相互协作、协调和资源共享等方式，实现共同目标的过程。
合作机制的建立和发展可以给组织带来许多好处。
首先，合作机制促进了资源的共享和互补。
通过合作，不同部门或个体可以共享彼此的资源和经验，提高工作效率和质量。
例如，在研发团队中，技术人员可以与市场人员合作，共同研发出符合市场需求的产品。
其次，合作机制实现了组织内外成员之间的有效沟通和协调。
在组织中，不同部门或个体可能存在着利益冲突或者信息不对称的情况。
通过建立合作机制，可以打破信息壁垒和利益隔阂，促进良好的沟通和协调，提高工作效率和减少冲突。
卢俊卿：员工的幸福指数是现代管理当中最重要的动力因素
为什么员工会选择跳槽？我认为一个合理的解释便是他们在所工作的企业里无法获得幸福感。
对此，我认为企业的老板们都应该做出检讨。
第一个问题：员工在企业里担任的究竟是什么角色？石油大王洛克菲勒曾经说过这样一句话：“工作是一个施展自己才能的舞台。
我们寒窗苦读来的知识、我们的应变能力、我们的决断力，都将在这样一个舞台上得到展示。
除了工作，没有哪项活动能提供如此高的自我表达的机会，如此强的个人使命感，以及一种活着的理由。
工作的质量往往决定生活的质量。
”然而，大部分员工的真实状况是，工作就是负担，工作就是受罪，工作完全是因为生活所迫。
更有网友宣称，上班的心情比上坟还要沉重。
这些员工为什么对工作如此厌倦，到底是什么原因让他们丧失了工作的激情？我认为，关键是他们没有想清楚自己在为什么而工作，不知道自己工作的价值。
这里有一个故事：一位心理学家为了了解人们于同一个工作在心理上所表现出来的个体差异，来到了一所正在建筑中的大教堂，对现场忙碌的工人进行访问。
心理学家：“请问您在做什么？”工人A：“你没看到吗？我正在敲碎这该死的石头，害得我手酸不已，这真不是人干的活。
”工人B：“为了每天50美元的工资。
若不是为了一家人的温饱，谁愿意干这份敲石头的活？”工人C: “我正在参与修建这座雄伟的大教堂。
虽然敲石头的工作并不轻松，但当我想到，将来会有无数的人来到这里，在这接受上帝的爱，心中就会激动不已，也就不感到劳累了。
”五年之后，心理学家再去回访时发现，工人A还是普通员工，工人B已升为主管，而工人C则成了总经理。
可以设想，第一种工人在不久的将来可能不会得到任何工作的眷顾，我们无法想象，一个对自己选择的工作是如此憎恨的人会在工作上有什么成就，甚至可能是生活的弃儿，完全丧失了生命的尊严。
这种人可以称作是为工作所累，是完全无可救药的人。
第二种工人是没有责任感和荣誉感的人。
对他们抱有任何指望肯定是徒劳的，他们抱着为薪水而工作的态度，为了工作而工作。
卢俊卿：企业管理要以人才为核心
以人才为中心，就是打造人心的“吸铁石”。
有了这块“吸铁石”，企业才可以吸引人才，激励人才，留住人才，事业才可以像雪球一样越滚越大。
凝聚人心的吸铁石是什么？毫无疑问，只有两个字：幸福。
因为每位员工都是为幸福而工作的，幸福是所有人奋斗的出发点和终极追求。
当然，企业光靠优厚的薪金、稳定的福利，很难长久地留住员工，因为员工还会有其他方面的追求，比如快乐的工作、自我实现的成就感、对未来的愿景等等，这一切同样可以归结为幸福。
而企业要想打造成为“幸福企业”，不仅仅靠金钱来实现，更多的是要用心去打造。
如何打造幸福企业？首先，企业要为员工创建良好的工作环境，创造团结友爱的团队合作氛围，引导员工将工作当成一种乐趣，创建快乐工作的机制，并实现制度化与人性化的最佳平衡，让员工享受工作时间，保持快乐的心情。
其次，要让员工共享企业成长所带来的利益，让薪酬与利润同步增长，奖金与任务同步增长，福利与职位同步增长。
打造利益共同体，让员工真金白银看得见，从而引爆员工的工作热情。
再次，要满足员工自我实现的成就感。
为员工提供培训机会，让员工可以得到成长，打破员工头上的“天花板”，构建员工成长的绿色通道，让能者居其位尽其才。
这需要一套好的机制和文化来保障。
而对于高层次的员工，可能还需要更多手段来满足他们的幸福需求，越高层次的员工越重视精神的需求。
比如企业还要建立一套荣誉体系，让员工得到尊重感和荣誉感。
大家可以从拿破仑的名言中得到启发：“只要有足够的勋章,我就可以征服世界”。
打造幸福企业，就是为企业打造了一个人才凤巢，企业也就有了真正的核心竞争力。
如果你的企业没有向幸福转型，你的竞争对手却会这样做，而你最终将会被对手甩在后面。
企业管理向“以人才为中心”转移，就是企业向“幸福企业”转型！能够认识到这个观点，是企业向“以人才为管理中心”转移的第一步。
综上，中国企业的管理中心从“产品”到“客户”，再到“人才”的转移，每一次都是革命性的跨越，这是企业发展阶段的必然，也是时代进步的必然。
卢俊卿为员工创建快乐工作机制
卢俊卿为员工创建快乐工作机制卢俊卿眼中的快乐工作，就是要让组织中的每一个人都有健康的、积极向上的态度，有一个愉悦舒心的工作氛围。
卢俊卿一直强调要在企业内要在企业内部培养一种健康、诚实、互助、有爱的情感氛围。
只有让身处其中的每一个员工都能充分发挥他们的专长，激励他们为了企业的发展精诚合作，才能促进企业的发展。
企业也只有建立一个快乐工作的机制，快乐才能真正成为企业的竞争力和生产力。
卢俊卿认为没有不好的员工，只有不好的老板，没有不好的人，只有不好的机制。
那如何监理企业快乐工作的机制呢？卢俊卿提了三点建议：首先，任人唯贤。
一家企业，如果能登上成功的高峰，理由肯定有多个。
但有一点是毫无疑问的，就是任何企业的成功都离不开“人”、“人才”。
这才是企业竞争力的根源。
卢俊卿认为任人唯贤机制包括人才区分机制、人才选拔机制以及以价值、能力、行为与业绩为导向的职业升迁机制等。
企业要用精明的人，要用高明的人，更要用英明的人。
这些人才的集中才能为企业创造更好的效益。
其次，多劳多得。
意思就是员工所获得的报酬完全与他的劳动贡献挂钩，而多劳多得机制的本质就是人才发展的激励机制、约束机制。
企业追求的应该是高薪高效，所以应当把坚持多劳多得，重奖重罚，奖罚分明作为企业推崇的机制，让员工在快乐中为创造企业价值。
最后，公平竞争。
就是员工可以在统一的标准和条件下接受公司及管理者的批判，各自独立承担竞争的结果，真正实现优胜劣汰。
企业实施公平竞争，为员工提供一个公平竞争的平台，能够使员工真正实现快乐工作。
可见，卢俊卿的快乐工作机制是实现员工价值的重要途径，是为企业提高效益的不容忽视的关键。
卢俊卿：“三大职能”管理
卢俊卿：“三大职能”管理
卢俊卿：“三大职能”管理。
很多人都知道，天九共享集团一直以“孵化独角兽，助力中国梦”为使命，并于近三年成功孵化30多家全球化经营的高成长型企业，在全球38个城市拥有100多家全资和控股公司。
但鲜少有人知道，天九共享集团的企业训言是“为善去恶、完善人格、发挥潜能、实现自我”，而并不是传统企业的什么绩效第一或市场第一，天九深知，无所不为的前提，便是“激励”。
早在1999年，卢俊卿就提出：“管理有三大任务，也就是管理有三大职能：激励、赋能和控制。
激励是首位的，激励做好了，80%的问题就解决了，每个人都是可以被激励的。
如果你不能激励员工，不能点亮员工的人性的光辉，那只能说你的能力还不够。
毛主席就是一位伟大的管理大师，更是一位伟大的激励大师。
他用毛泽东思想激励了每一个革命战士，其中包括俘虏，包括文盲，甚至还包括土匪。
他激励的结果就是这些人都成了勇敢的革命战士，都能够无私地为共产主义这么一个人类的美好理想去奋斗。
“
当然，激励并不能单独存在，就如同企业文化必须依附于系统一样，这便是“机制”。
简单讲，好的制度能够使员工积极工作，促进企业快速发展,不好的制度能够使员工的工作积极性降低，阻碍企业的发展。
所以，企业的发展需要建立和不断修改、完善企业的规章制度，形成适应员工、适应企业、适应社会的制度体系。
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卢俊卿浅谈竞争机制在员工竞争中的作用
卢俊卿浅谈竞争机制在员工竞争中的作用。
作为企业的管理者，我深刻体会到，如果企业内部没有合理的竞争机制，企业的员工就缺少干劲儿，那么在应对外部竞争的时候也就会表现得很逊色，长此以往，企业会形成一种惰性文化，带来组织功能的衰老和退化，最终被市场所淘汰。
问渠那得清如许，为有源头活水来，其实，每一个员工就是企业的那个“源头”，只有建立一个好的竞争机制，保证每个员工时时刻刻都处在“比武”的状态，企业才能焕发出最强劲的力量。
而员工在最大化实现自我价值的过程中，也必定会享受到工作的快乐。
企业好比是一个有机整体，而每个部门、员工，就好比是企业的某个器官、细胞，在建立完善的企业内部竞争机制之后，企业的每一个细胞就会被激活，如此一来，整个企业就会散发出无限的活力。
不仅可以有效预防各种企业病的侵袭，还能更有力地应对外部的挑战。
美国著名心理学家奥格登研究发现，对员工最有激励效果的，第一是个人竞争，第二是奖惩，第三是团队竞争。
如果三招并用，效果最佳。
科学研究表明，在非竞争的状态下，人只能发挥自身潜能的20%—30%，而在竞争的状态下，人的情绪相对紧张，有利于个体潜力的充分发挥。
可以说，竞争意识能够使人精力充沛、思维敏捷，进而在工作中做出更出色的表现。
充分竞争可以见证员工的潜力到底有多大，也可以让我们见证一个企业能够创造怎样的奇迹。
当然有竞争就有压力，这就要求我们引导员工正确认识竞争，端正对待竞争的态度，积极迎接挑战，而不是聚焦在竞争带来的压力上。
原本，我们就不是要做温室里的花朵，而是要做一棵在风雨中茁壮成长起来的大树。
我们的目的是让员工快乐工作，而快乐本身不正是一种最强大的竞争力吗？哈佛大学的著名心理学者、幸福课设计者肖恩·埃科尔就认为，快乐就是最强大的竞争力，先有快乐才会有成功，肖恩的观点很值得我们去反思。
我相信，只有快乐的员工才是精力最充沛也最具有工作热情的员工。
最终，员工快乐了，企业也会变得更强大，鱼和熊掌原来有时也可以兼得。