管理学矩阵式结构案例分析
波士顿矩阵与经典案例分析
失败原因剖析及教训总结
失败原因
诺基亚手机业务失败的主要原因包括战略决 策失误、创新能力不足、市场反应迟钝等。 具体来说，诺基亚未能及时把握智能手机市 场的发展趋势，其操作系统和应用生态也无 法满足消费者需求。
教训总结
企业需要密切关注市场动态和技术发展趋势 ，及时调整战略和业务模式；同时，加强创 新能力和市场反应速度，以应对市场变革和 竞争压力。
管理层决策失误
管理层在制定和执行问题类业务策略时可能出现决策失误，如盲目扩 张、错误定位等，需要建立科学决策机制和风险控制体系。
瘦狗类业务策略分析
3
瘦狗类业务定义及特点
定义
瘦狗类业务是指市场份额低且增长缓慢 的业务，通常不具备竞争优势，无法为 企业带来显著的利润。
VS
特点
业务增长乏力，市场份额较低；竞争激烈 ，利润空间有限；可能需要大量的资金和 资源投入才能维持运营。
和升级。
技术更新换代
消费者需求的变化可能影响明星 类业务的销售。企业应密切关注 市场动态，及时调整产品策略以 满足消费者需求。
消费者需求变化
法律法规的变化可能对明星类业 务产生不利影响。企业应遵守相 关法律法规，并积极寻求合规解 决方案以降低风险。
金牛类业务策略分析
3
金牛类业务定义及特点
定义
金牛类业务是指市场占有率高、业务增长率较低的业务，通常能够为企业带来 稳定的现金流和利润。
。
波士顿矩阵在企业战略管理 中应用
3
波士顿矩阵与其他战略工具结合使用
1 2 3
与SWOT分析结合
通过SWOT分析识别企业内部优劣势和外部机会 威胁，再利用波士顿矩阵明确各业务单元的战略 地位和投资方向。
与五力模型结合
管理学原理矩阵决策
管理学原理矩阵决策管理学原理中的矩阵决策是一种重要的决策方法，它将组织结构和项目管理结合起来，帮助管理者有效地制定决策和规划实施。
在这种方法中，决策者使用矩阵来分析问题，评估不同的决策方案，并最终选择最佳的方案来解决问题。
矩阵决策的基本概念矩阵决策的基本概念是将决策方案和决策标准组织成一个矩阵，通过研究和比较各个决策的优缺点，最终确定最佳的决策方案。
矩阵由决策者定义，并根据具体问题确定决策因素和权重。
矩阵决策的步骤1.确定决策目标和范围：首先确定要解决的问题和决策的目标，明确问题的范围和影响范围。
2.确定决策因素：识别影响决策的因素，包括内部和外部因素，确定关键的决策因素。
3.确定决策矩阵：将决策因素和可选方案组织成一个矩阵，列出各个方案和因素，方便比较和评估。
4.权重分配：确定各个决策因素的重要性，给不同的因素分配权重，以便在比较不同方案时考虑到这些重要性。
5.得分和评估：对各个方案进行评估，根据权重和得分计算出最终得分，从而得出最佳决策方案。
6.决策执行：根据最终评估结果选择最佳方案，并制定实施计划，监控决策的执行。
矩阵决策的优势•全面性：矩阵决策考虑多个决策因素和权重，综合考虑各个因素，全面评估问题。
•客观性：通过对决策因素和权重的量化分析，减少主观因素的影响，决策更加客观。
•决策透明：矩阵决策的过程和结果都是透明的，能够清晰展示每个方案的得分和评估过程。
•决策一致：通过矩阵决策方法，能够使决策者达成一致意见，并选择最佳方案。
应用场景矩阵决策方法适用于各种决策场景，特别是涉及多个决策因素和多个选项的复杂问题。
例如，组织管理中的项目选择、市场营销中的产品定位、人力资源中的人才选拔等方面都可以使用矩阵决策方法。
总结矩阵决策是一种有效的管理工具，能够帮助管理者在复杂的决策环境中做出理性决策。
通过矩阵决策方法，管理者可以充分考虑各个因素的影响，准确评估各个选项的优劣，并选择最佳的决策方案。
这种方法不仅能够提高决策效率，还能够提高决策的准确性和适用性，对组织的发展具有积极作用。
管理学作业五种组织结构介绍
• 具有高度的稳定性，又有良好的适应性。
• 权力下放，提高各事业部积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
• 事业部自成系统，独立经营，有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
• 以利润中心，进行严格的考核，易于评价事业部对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。 • 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识
事业部制结构 董事长
职能部门
事业部A
事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门
经理
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂
特点: 事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将 相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个 相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领 导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市 场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是 一种分权式管理结构。
班组长
班组长
班组长
优点: （1）能保持统一指挥，又能发挥参 谋人员的作用； （2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自 己应做的工作负责，效率高； （3）组织稳定性较高，在外部环境变化不 大的情况下，易于发挥组织的集团效率。 缺点: （1）部门间缺乏信息交流，不利于 集思广益地作出决策； （2）直线部门与职能部门（参谋部门）之
主任3
主任4
Hale Waihona Puke 能部门, 并都有权在 各自业务范围内向下
级下达命令。也就是
各基层组织都接受各
组长
职能部门的领导。
管理学矩阵式结构案例分析
增强组织适应性与创新能力
适应性
矩阵式结构能够更好地适应外部环境变 化，快速调整组织结构和资源配置。
VS
创新能力
矩阵式结构鼓励跨部门合作与知识共享， 激发组织内部创新思维和创造力。
管理复杂性与沟通挑战
管理复杂性
矩阵式结构增加了组织的管理复杂性，需要 建立有效的协调机制。
建立有效的沟通机制
定期会议
01
组织定期的部门会议、项目会议等，以便成员之间进行信息交
流和问题解决。
沟通渠道
Байду номын сангаас
02
建立多种沟通渠道，如电子邮件、即时通讯工具等，以便成员
随时进行信息交流。
沟通规范
03
制定沟通规范，明确沟通方式、频率、内容等，以确保沟通的
有效性和及时性。
优化资源配置与协调
资源需求分析
对项目和部门的需求进行深入分析，明确所需的资源种类和数量。
项目监控与评估
建立项目监控与评估机制， 及时发现和解决问题，确 保项目的顺利推进。
05 矩阵式结构的未来发展与 趋势
数字化转型与矩阵式结构
数字化转型
随着信息技术的发展，企业需要适应数字化转型的需求，矩阵式 结构能够更好地协调和整合资源，实现数字化转型的目标。
数据分析能力
数字化转型需要强大的数据分析能力，矩阵式结构能够更好地整合 数据资源，提高数据分析的效率和准确性。
沟通挑战
矩阵式结构可能导致信息传递不畅或产生歧 义，需要加强内部沟通与协调。
04 矩阵式结构的实施要点
明确职责与权限
职责清晰
在矩阵式结构中，每个成员的职 责应清晰明确，避免出现职责重 叠或空白。
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学院
• 水产与生命， 学院海洋科学学院 ，食品学 院 ，经济管理学院 ，信息学院 ，工程学院 人文学院 ，外国语学院 ，爱恩学院 ，成人 教育学院， 高等职业技术学院， 国际文化 交流学院
直属部门
• 图书馆现代信息与教育技术中心，学报编 辑部，后勤服务中心 （与上海高后中心共 管）
functional 机关 直属部门
President
Product manager A
Product manager B
Product manager B
Vice president finance
Vice president engineering application
s
Vice president manufactur
ing
ing
Vice president marketing
Due to dual structure Tow-boss Employees
Product manager B
Matrix Approach in SHOU
行政组织结构
• 机关 • 学院 • 直属部门
机关
• 校办公室 （校长办公室）人事处，教务处 （高教研究室、实验室管理办公室）研究 生部科技处 学生处保卫处 纪监审办公室 （监察室、审计室）财务与资产管理处， 招生与毕业生就业办公室，后勤管理处， 基建处新校区建设办公室（临）实验室与 设备管理处资产经营公司
shoustructuresanalysismatrixapproachshoustructuresanalysismatrixapproachpresidentproductmanagerproductmanagerproductmanagervicepresidentfinancevicepresidentmarketingvicepresidentmanufacturingvicepresidentengineeringapplicationcombinesaspectsbothfunctionaldivisionalstructuressimultaneouslysamepartpresidentvicepresidentfinanceproductmanagerproductmanagerproductmanagervicepresidentmarketingvicepresidentmanufacturingvicepresidentengineeringapplicationfunctionalhierarchydivisionalhierarchyauthorityoneuniquefeaturematrixapproachhasduallinespresidentvicepresidentfinanceproductmanagerproductmanagerproductmanagervicepresidentmarketingvicepresidentmanufacturingvicepresidentengineeringapplicationdualstructuretowbossemployeesmatrixbosstopleadermatrixapproach校办公室校长办公室人事处教务处高教研究室实验室管理办公室研究生部科技处学生处保卫处纪监审办公室监察室审计室财务与资产管理处招生与毕业生就业办公室后勤管理处基建处新校区建设办公室临实验室与设备管理处资产经营公司水产与生命学院海洋科学学院食品学院经济管理学院信息学院工程学院人文学院外国语学院爱恩学院成人教育学院高等职业技术学院国际文化交流学院10直属部门图书馆现代信息与教育技术中心学报编辑部后勤服务中心与上海高后中心共11functional机关机关直属部门直属部门divisional学院学院12校长人文学经济与管理学院生命学人事处学
矩阵式的组织结构
矩阵式组织架构摘要矩阵式组织是目前大中型企业普遍采用的一种有效的组织形式。
这种组织形式的特点决定了其中的人力资源管理工作各方面都有其独特之处，本文选取了人力资源组织架构、沟通、培训、绩效考核和信息化等人力资源管理工作中的重要方面，结合矩阵式组织的特点，论述了以上几项工作在矩阵式组织中推行时应该注意的一些问题。
关键词：矩阵式组织、人力资源管理前言近年来，随着跨国公司全面地在中国展开业务，矩阵式管理这种新的组织架构思想也开始被引进到国内，并被越来越多的中国企业所采用。
特别是在IT行业，最近几年，几乎是不约而同地开展了一场影响广泛地矩阵式组织变革运动。
IT行业的代表企业用友软件、联想集团、神州数码、方正科技、清华紫光、实达电脑等都在最近几年完成了企业的矩阵式改造。
可以说矩阵式组织已经成为这些企业组织架构的基础，特别是在对外地分支机构的管理上普遍采用了矩阵式管理模式。
矩阵式组织的特点决定了其人力资源管理工作的复杂性，本文试图通过对矩阵式组织特点和现状的分析，讨论企业从传统的直线职能式和事业部制等金字塔型组织向矩阵式组织变革过程中及矩阵式组织本身的人力资源工作的几个特点。
企业的人力资源管理工作是一个巨大的系统工程，可以说矩阵式组织的人力资源管理工作的各个方面都有其相对于传统企业的不同特点。
本文参照传统企业人力资源管理工作的业务领域，选定了其中在矩阵式组织中有明显特点或对矩阵式组织而言至关重要的几项展开讨论，挂一漏万，希望在目前轰轰烈烈的“矩阵式运动”中，能对我们的人力资源管理工作有所考察。
第一部分：矩阵式组织介绍第二部分：矩阵式组织在中国的实践第三部分：矩阵式组织变革过程中人力资源管理工作的要点第四部分：矩阵式组织中人力资源管理体系的架构第五部分：矩阵式组织中的沟通问题第六部分：为矩阵式组织培训强大的中间执行层——培训问题。
第七部分：矩阵式组织的绩效考核工作。
第八部分：矩阵式组织中人力资源管理工作的信息化第九部分：总结第一部分：矩阵式组织介绍在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式。
管理学组织结构案例分析
管理学组织结构案例分析案例一：谷歌公司谷歌公司是当前互联网界的巨头之一，它在全球各地设有许多办公室和研发中心。
这些机构的组织结构可以用一个“矩阵式组织结构”来概括。
矩阵式组织结构是一种将不同的组织形式相结合的形式，使得团队能够跨越多个层次和部门独立地行动，同时又在职能上协调一致。
一方面，谷歌公司设置了大量的跨本地及多地的小组，这些小组通常由5~20个人组成，负责定制和执行广泛的项目，以满足谷歌公司对科技创新和敏捷性的要求。
另一方面，谷歌公司在全球各地设有许多分部，这些分部负责开展地方化的业务，并且根据本地市场的情况制定销售及推广策略。
与此同时，谷歌公司还在各个领域建立了独立的团队来处理特殊项目，这些团队创新性地利用新的技术、算法和数据处理方法，以推动谷歌公司在研发和设计领域的发展。
谷歌公司的组织结构体系区别于传统的部门式和职能式结构，它突破了传统的限制，将团队的活力和机动性与公司的整体管理方向结合在一起。
同时，它也为公司的各项业务提供了大量的自由度，使得团队能够以最有效的方式快速解决问题并提升自己的竞争力。
案例二：亚马逊公司亚马逊公司是一家把重点放在电商和云计算业务上的公司，它近年来取得了骄人的成绩。
谷歌公司通常采用的是一种更加开放和灵活的组织结构，而亚马逊公司则采用了一种类似于传统的部门式结构，由CEO领头，各个业务部门分工明确、职责分明。
这个组织结构在公司发展中扮演了重要的角色。
亚马逊公司将其业务划分为五大部分：消费者、数字媒体、亚马逊商家服务、AWS和其它。
这些部门都有自己的管理层和负责人。
而且公司还建立了多个小组，这些小组都有各自的任务和目标，同时也渗透在公司的管理层中。
这种组织结构的好处是每个部门都有各自的目标，各自负责自己的业务。
每个部门都有一个清晰的领导人，以便负责推动其任务的完成，同时还鼓励员工在他们所处的部门中互相合作和学习。
这种结构也提高了信息流通和决策的效率，每个雇员都知道自己责任以及该如何采取行动。
波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析物流一班：王美琪王跃燃波士顿矩阵分析一、简介波士顿矩阵又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种规划企业产品组合的方法。
波士顿矩阵是由两个象限约定出来的，纵轴是市场增长率，也称行业增长率或市场吸引力，都是讲这个行业的增长所带来的吸引能力。
横轴是相对市场占有率，是讲企业的市场占有率和市场上最大的竞争对手的市场占有率之比，比值可能是大于1，也可能小于1。
这样，就把市场增长率和相对市场占有率的高低划为四个象限。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业的竞争实力。
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。
相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品★）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品？）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品＄）。
（1）明星产品：它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
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学院
• 水产与生命， 学院海洋科学学院 ，食品学 院 ，经济管理学院 ，信息学院 ，工程学院 人文学院 ，外国语学院 ，爱恩学院 ，成人 教育学院， 高等职业技术学院， 国际文化 交流学院
直属部门
• 图书馆现代信息与教育技术中心，学报编 辑部，后勤服务中心 （与上海高后中心共 管）
functional
Generally Speaking
• Top leader’s responsibility is to maintain a power balance between the two sides of the matrix.
ADVANTAGES
• More efficient • Flexibility, adaptability to changing environment • Develop manager skills • Interdisciplinary expertise available to all divisions • Enlarged tasks
Product manager B
OneThe divisional of unique feature The functional matrix approach is hierarchy of hierarchyof that itauthority lines has dual authority of authority
SHOU Structures Analysis
（MATRIX APPROACH）
WHAT IT IS?
President
Vice president finance
Vice president engineering application s Vice president manufactur ing Vice president marketing
Product manager B
Due to dual structure Tow-boss Employees
Product manager B
Matrix Approach in SHOU
行政组织结构
• 机关 • 学院 • 直属部门
机关
• 校办公室 （校长办公室）人事处，教务处 （高教研究室、实验室管理办公室）研究 生部科技处 学生处保卫处 纪监审办公室 （监察室、审计室）财务与资产管理处， 招生与毕业生就业办公室，后勤管理处， 基建处新校区建设办公室（临）实验室与 设备管理处资产经营公司
Top leader
Matrix boss
Vice president finance
President
Vice president engineering application s Vice president manufactur ing Vice president marketing
Product manager A
President
Vice president finance
Vice president engineering application s Vice president manufactur ing Vice president marketing
Product manager A
Product manager B
Product manager A
Product manager B
Combines aspects of both functional and divisional structures simultaneously in the same part of the organization
Product manager B
divisional
校长
人事处 人文学 院
经济与管 理学院
教务处
财务与 资产管 理处
学生保 卫处
生命学 院
ADVANTAGES&DISADVANTAGES
Generally Speaking
• The dual authority structure violates the unity-of-command concept ,but it is necessary to give equal emphasis to both functional and divisional lines of authority. • The success of the matrix structure depends on the abilities of people in key matrix roles, they need excellent human relations skills with which to confront managers and resolve conflicts.
DISADVANTAGES
• • • • • frustration & confusion High conflict More discussion & meeting Human relations training needed Power domination