第2章 招聘与配置
第二章招聘与配置
测评目的
人员素质要素分解
测评内容 测评目标 测评项目 测评的指标
心理素质
身体素质
测评标准设计
结构性要素 行为环境要素 工作绩效要素
标度和计量方法设计
1.测评标准体系横向结构
（1）结构性要素－静态角度 身体素质－健康状况和体力状况 心理素质－智能素质、品德素质、
文化素质
（2）行为环境要素
➢从动态角度 主要考察人员的实际工作表现及所处的
（四）当量量化
• 当量量化——先选择某一中介 变量，把各种不同类别或并不 同质的素质测评对象进行统一 化的转换，对它们进行近似同 类同质的量化。
• 常常是一种主观量化形式。
五、素质测评标准体系
标准
标度
标记
五、素质测评标准体系
（一）素质测评标准体系的要素
➢ 1.标准 —— 测评标准体系的内在规定性
环境条件 ①内部环境指个人自身的素质 ②外部环境包括工作性质和组织背景 ✓ 工作性质 –工作难度、责任、周期、范
围、地位等 ✓ 组织背景 – 人际关系、群体素质、领
导因素、组织状况等。
（3）工作绩效要素
✓是一个人的素质与能力水平的 综合表现
✓主要包括：工作数量、工作质 量、工作效率、工作成果、群 众威信、人才培养等
5
第一节 员工素质测评标准体系 的构建
பைடு நூலகம்
补充资料
➢1、素质的概念
➢指个体完成一定活动或任务所具备的基本 条件和基本特点，是行为的基础与根本因 素，包括生理因素和心理因素两个方面。
➢2、素质测评
➢指测评主体采用科学的方法，收集被测评 者在主要活动领域中的表征信息，针对某 一素质测评目标系作出量值或价值判断， 或者直接从表征信息中引发与推断某些素 质特性的过程。
案例分析题招聘与配置
案例分析题第二章招聘配置1.某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下：1.负责公司的劳资管理．井按绩效考评情况实施奖罚：2.负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划井按计划招聘员工；3.按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》；4.负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；5.负责管理人事档案；6.负责本部门员工工作绩效考核：7.负责完成总经理交办的其他任务。
该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单，内容不完整，描述不准确。
请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。
(22分)答:人力资源部经理的工作说明书应当包括以下内容：(1)基本资料。
主要包括岗位名称、岗位等级(即岗位评价的结果)、岗位编码、定员标准、直接上、下级和分析日期等方面识别信息。
(1分)(2)岗位职责。
主要包括职责概述和职责范围。
(2分)(3)监督与岗位关系。
说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。
(2分)(4)工作内容和要求。
对本岗位所要从事的主要工作事项作出说明。
(2分)(5)工作权限。
(2分)(6)劳动条件和环境。
(2分)(7)工作时间。
包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。
(2分)(8)任职资格。
由工作经验和学历条件两个方面构成。
(2分)(9)身体条件。
结台岗位的性质、任务对员工的身体条件做山规定．包括体格和体力两项具体的要求。
(2分)(10)心理品质要求。
岗位心理晶质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，井作出具体的规定。
(2分)(11)专业知识和技能要求。
(2分)(12)绩效考评。
从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。
(1分)2.某企业根据生产经营需要，决定招聘A、B、C、D四种职位所需要的人员，经过各种测试，选拔出六位应聘者，其综合测试得分如表1。
试问:(1)在人员录用中，有哪几种录用决策标准并具体说明其特点。
第二章 招聘与配置
第一单元 吸引策略
学习目标 工作程序和方法 招聘实施的主要步骤:招募,选择,录用 相关知识:单位吸引人的特点 注意事项
相关知识:单位吸引人的特点 相关知识:
高工资和福利 良好的组织形象 单位和职位的稳定性和安全感 工作本身的成就感 更大的责任和权利 工作和生活的平衡 其他
第二单元 面试的完善
学习目标 工作程序和方法 一,结构完整的面试步骤 招聘指南 提前准备面试题目 完整的评估方式 培训面试官 二,结构完整的面试方式 三,面试后的工作
(一)综合面试结果 1,综合评价 2,面试结论 (二)面试结果的反馈 1,了解双方更具体的要求 2,关于合同的协定 3,对未被录用者的信息反馈 (三)面试结果的存档
第三单元 中高级管理人员招聘技术
学习目标 工作程序和方法 评价中心技术的步骤 1,评价人员组织培训 2,岗位规范和能力标准准备 3,评价方法选择 4,评价维度和标准确定 5,实施评价中心技术 6,评价中心给出结论 相关知识 注意事项
无领导小组讨论
考评主动性,宣传鼓励与说服力,口头沟通能 力,企业管理能力等等
角色扮演
考评角色把握能力,人际关系技能等等
案例分析 模拟面谈
注意事项
准确界定测评纬度和标准 选择责任感强,能力水平高,有一定管理 经验的人担任评委 考虑成本
第三节 对招聘部门的评价
学习目标 工作程序和方法 一,招聘评价的标准
高级人力资源管理师 工作要求
主讲人:李剑波
第二章 招聘与配置
第一节 招聘准备 第二节 招聘实施 第三节 对招聘部门的评价
第一节 招聘准备
第一单元 招聘环境分析与制度修改 第二单元 招聘规划
第一单元 招聘环境分析与制度修改
学习目标 工作程序和方法 一,招聘环境分析 (一)招聘外部环境分析 (二)招聘内部环境分析 二,招聘制度的内容与制订 (一)招聘制度的内容 (二)招聘制度的制订
人力资源管理师三级第二章人员招聘与配置
广东金融学院 谌晓舟
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
二、申请表筛选
判断应聘者的态度 关注与职业相关的问题 注明可疑之处
广东金融学院 谌晓舟
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
三、笔试
（一）笔试的适用范围 ❖ 基础知识、素质能力 （二）笔试的特点
优点
v题目多，信度效度高 v大规模，效率高 v心理压力小 v成绩客观 v有利于招聘一流人才
v 求职申请书、简历等重要资料的存储、
招
分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
聘
广东金融学院 谌晓舟
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
v 5. 熟人推荐
v 优点： 对候选人比较了解 估计介绍人的关系，工作更为努力 招募成本较低
缺点： 裙带关系 不利于各项制度的事实
广东金融学院 谌晓舟
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
4、假设式提问 v 鼓励应聘者从不同角度思考问题，探求应聘者的态度或观点。 5、重复式提问 v 让应聘者知道面试考官接受到了应聘者的信息 6、确认式提问 v 鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。 7、举例式提问 v 行为描述提问，针对过去工作行为中特定的例子加以询问
广东金融学院 谌晓舟
缺点
v不能全面考察应聘者 v需要其他手段作补充
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
（三）提高笔试有效性的措施
❖ 命题是否恰当 ❖ 确定评阅计分规则 ❖ 阅卷及成绩复核
广东金融学院 谌晓舟
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
第三单元 面试的组织与实施
一、面试的内涵
根据应聘者的回答情况，考查其相关知识的掌握程度， 以及判断、分析问题的能力；
人力资源管理师四级考点 第二章
第二章、招聘与配置一、人员招聘：是企业为了弥补岗位空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。
是人力资源管理的首要环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证。
人员配置：是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人，人得其位，适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。
人才招聘的意义：1、有效的人才招聘，能降低招聘成本，提高招聘的效率。
2、有效招聘为组织注入新的活力，增强组织创新能力。
3、有效招聘可以扩大组织知名度，树立组织良好形象。
4、减少离职，增强组织内部的凝聚力。
（从宏观而言，有效招聘有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能的发挥。
）二、人员补充的来源：内部招聘和外部招聘内部招聘的优势：1、准确性高2、适应性快3、激励性强4、费用较低局限：1、近亲繁衍2、照顾提拔，将不符合条件人员提拔到他所不能胜任的岗位上。
3、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。
外部招聘的优势：1、带来新思想，新方法2、有利于招到一流人才3、树立形象的作用，外部招聘是一项有效的交流活动。
局限：1、进入角色慢2、决策风险大3、筛选难度大、时间长4、招聘成本高5、影响内部员工的积极性。
内部招聘来源的主要途径：1、内部选拔2、工作调换3、工作轮换4、重新聘用5、公开招聘外部招聘来源的主要途径：1、各级各类人力资源市场和职业介绍机构2、各类普通高等学校，各级职业技术大学、学院，各类职业培训机构3、竞争对手与其他企业4、退休人员5、退伍军人6、下岗失业者三、人员招聘的基本程序（一）准备阶段1、进行招聘人员的需求分析2、明确掌握需要补充人员的工作岗位的性质、特征和要求3、制定各类人员的招聘计划，提出招聘策略（二）实施阶段；招聘、筛选、录用（三）评估阶段；及时发现问题，分析问题，寻求解决办法，及时调整有关计划，为下一次招聘提供经验教训四、竞聘上岗：具有一定的创新性、竞争性和科学性。
人力资源管理师三级习题(第二章招聘与配置)
2.( D )不是内部招募法的优点。
P58(A)激励性强 (B)适应较快(c)准确性高 (D)费用较高3.企业招聘大批的初级技术人员，最适合的招聘渠道是( A )。
P64(A)校园招聘 (B)猎头公司(c)熟人推荐 (D)档案筛选4.布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于( C )的招聘。
P62(A)销售人员 (B)技术人员(c)普通职员 (D)高层人员5.对于高级人才和尖端人才，比较适合的招聘渠道是( B )。
P64(A)人才交流中心 (B)猎头公司(c)校园招聘广告 (D)网络招聘6.选择招聘渠道主要步骤有：１）分析单位的招聘要求；２）确定适合的招聘来源；３）分析潜在应聘人员的特点；４）选择适合的招募方法。
排序正确的是（ D ）。
（Ａ）３）１）２）４）（B） 4）1）3）2）（Ｃ）３）１）４）２）（Ｄ）１）３）２）４）7.面试不能够考核应聘者的( D )。
P69(A)交流能力 (B)风度气质(c)表着外貌 (D)科研能力8.关于发布广告法描述不正确的是（ A ）。
（Ａ）广告是内部招募最常用的方法之一（Ｂ）有广泛的宣传效果，可以展示单位实力（C）发布广告要注重广告媒体的选择和广告内容的设计（Ｄ）由于工作空缺的信息发布迅速，能够在一两天内就传达给外界9.（ C ）承担着双重角色，即为单位择人，也为求职者择业。
（A）职业技术学校（Ｂ）劳动部（Ｃ）就业中介机构（D）再就业服务中心10.选择招聘渠道的首要步骤是( C )。
(A)分析招聘人员的特点(B)确定适合的招聘来源(C)分析单位的招聘要求(D)选择适合的招聘方法11.招聘一般专业化初级人员，通常采取（ B ）途径。
A 猎头公司B 人才交流中心C 熟人推荐D 大学校园12.对于熟人推荐法特点的正确叙述是（ D ）。
A 招聘成本高，应聘人员素质高，可靠性强B 招聘成本低，应聘人员素质低，可靠性差C 招聘成本高，应聘人员素质高，可靠性差D 招聘成本低，应聘人员素质高，可靠性强13. 以下关于推荐法的阐述中，不正确的是（ C ）。
《人力资源三级复习资料》第二章 招聘与配置
P77
知识要求
四、情境模拟测试法
（一）、情境模拟测试法特点
(1)适合 (2)目的： (3)主要形式：语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试； (4)优点：从多角度全面观察判断、评价应聘者，测试重点为工作能力，可 节省大量培训上岗费用。缺点：组织较为复杂且费时费财。
（二）、情境模拟测试的两种常用方法
是一项经济评价指标，也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。 招聘收益成本比=所有新员工对组织创造的总价值／招聘总成本
编辑ppt
P83
二、数量与质量评估
(1)录用比一录用人数／应聘人数×100％ (2)招聘完成比一录用人数／计划招聘人数×100％ (3)应聘比一应聘人数／计划招聘人数×100％
编辑ppt
段，保证协作关系的实现。
（三）、作业组
是企业最基本的协作关系和协作形式，是研究企业劳动协作组织的基础， 分为专业作业组和综合作业组两种情形，一般10-20人为宜。组成作业组 的情况： 生产作业需要工人共同完成、看管大型复杂的设备、工作彼此密切相关 便于管理和相互交流、为加强工作联系、无固定工作地和固定工作任务
• 采用招聘洽谈会方式时应该关注的问题 (1)了解招聘会的档次； (2)了解招聘会面对的对象； (3)了解招聘会的组织者； (4)注意招聘会信息宣传内容。
编辑ppt
P65
第二单元 对应聘者进行初步筛选
知识要求
一、笔试的方法
(1)笔试适应内容：基础知识和素质能力(2层次：一般知识和能
力、专业知识和能力)。
(4)网络招聘：成本低、方便快捷、范围广、不受时空限制、便于筛选
(5)熟人推荐—优点：情况了解、成本低、效率高，但容易形成小团体。
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第二章招聘与配置-简答、论述题
第⼆章招聘与配置-简答、论述题第⼆章招聘与配置1．简述岗位胜任特征的基本概念、种类和理论渊源。
理论渊源是什么？（⼀）“胜任特征”⼀词定义：胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到⽬标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。
（⼆）岗位胜任特征的分类1．按运⽤情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、⼈际胜任特征和概念胜任特征。
技术胜任特征包括⽅法、程序、使⽤⼯具和操纵设备的能⼒等；⼈际胜任特征包括⼈类⾏为和⼈际过程、同情和社会敏感性、交流能⼒和合作能⼒等；概念胜任特征包括分析能⼒、创造⼒、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能⼒。
2．按主体的不同，胜任特征可分为个⼈胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。
个⼈胜任特征是指单个⾃然⼈⾝上所具有的，能够令个⼈取得成功的潜在特征；组织胜任特征是指⼀个团体组织综合显⽰的，令其在某个⾏业中取得长期收益，保持⾏业内外竞争优势的潜在的核⼼特征；国家胜任特征是指⼀个国家综合显⽰的，令其在国际上保持竞争优势的核⼼特征，如资源、领导、⽂化、⼈才等。
3．按内涵的⼤⼩，胜任特征可分为六种类型，即元胜任特征、⾏业通⽤胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、⾏业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。
（1）元胜任特征（Metacompetence）属于低任务具体性、⾮公司具体性和⾮⾏业具体性的胜任特征。
它可⽤于完成⼤量不同的任务，包含⼴泛的知识、技能和态度，例如读写能⼒、学习能⼒、分析能⼒、创造⼒、外语和⽂化知识、感知和操作环境信号与事件的能⼒、容纳和掌握不确定性的能⼒、与他⼈沟通和合作的能⼒、谈判能⼒和适应变化的能⼒等。
（2）⾏业通⽤胜任特征（GeneralIndustrycompetence）属于低任务具体性、低公司具体性和⾼⾏业具体性的胜任特征。
它包括产业结构及其⽬前发展的知识，分析竞争对⼿战略运作⽅⾯的能⼒，在⾏业中的关键⼈物、⽹络和联盟⽅⾯的知识，以及在⾏业中同其他公司形成合作和联盟的能⼒等。
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第章 招聘与配置
X
一、人与事总量分析
二、人与事结构配置分析
人
员
三、人与事质量配置分析
配
置
四、人与工作负荷是否合
分
理状况分析
析
五、人员使用效果分析
第2章 招聘与配置
X
一、人与事总量配置分析
有多少事，要用多少人去做。
如何合理配置人力供给与需求：
• 人力不足：首先岗位间内部调剂，然后考虑外聘。 • 人力过剩：多渠道安置，如：转业训练、缩短工时、
• 对招聘的时间效 率和经济效率进 行评估
总结经验教训
第2章 招聘与配置
招聘策略
招 聘 计 划
X
人员需求清单 招聘信息发布的时间、渠道
招聘团人选 招聘者的选择方案
招聘的截止时间 新员工上岗时间
招聘费用预算 招聘工作时间表
招聘广告样稿
第2章 招聘与配置
X
招聘的人员策略：
招聘人员是企业的窗口
1、企业主管应积极参与招聘活动；个人魅力是吸引人才 的特殊手段。
典型事件法：
是对执行工作者实际
工作中具有代表性的 工作行为进行描述， 当记录数量够多时， 即可提供相当信息。
第2章 招聘与配置
工作分析的具体步骤：（补充） 以观察、面谈法结合为例
• 职务信息的初步调查 • 第一次工作现场考察 • 谈话 • 第二次工作现场考察 • 信息的综合处理 • 职位说明书的检验 • 职位说明书的定稿
人员需求 查阅资料 直接调查
战略规划 发展计划
组织文化
管理风格
第2章 招聘与配置
X
二、组织人力资源配置状况分析
人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通
过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利 用员工，实现组织目标。
•人员合理配置是组织人力资源管理状态是否良
好的标志之一。
•人的差异：专长、水平。承认差异，才能在配
所需培训的时间和科目；
从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。
一般能力
兴趣爱好
个性特征
性别、年龄特征。
体能要求： 工作姿势
对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求
精神紧张程度
体力消耗大小。
工作环境
工作场所 职业病 工作的均衡性
工作环境的危险性 社会环境
工作时间特征 工作环境的舒服程度
2、招聘人员的标准之一是热情；热情会感染别人，产生 共鸣。
3、招聘人员应当是一个公正的人；招聘人员的心胸决定 人才入口的大小。
4、其他要求：丰富的专业知识、心理学知识、社会经验； 品德高尚、儒雅、高效。
第2章 招聘与配置
X
招聘地点策略:
考虑因素：人才分布规律、求职者活动范围、组织位置、 劳动力市场状况和招聘成本等。
遣散临时工、劳务输出、提前退休、下岗、辞退、 不再续签合同等。
• 兼而有之：内部调剂+外聘+多渠道安置
第2章 招聘与配置
X
二、人与事结构配置分析
根据不同性质、特点的事，选拔
有相应专长的人去完成。
人尽其才 才尽其用 门当户对
第2章 招聘与配置
X
岗位与人员配置表
使用岗位 （人）
非熟练
熟练
人力资源 （人）
2．工作分析者在遇到问题时，还需随时得 到基层管理者的帮助；
3．再查看一下最初列出的“主要任务与职 责单”，确保所有的任务都能得到体现。
第2章 招聘与配置
步骤(6): 职位说明书的检验
1．召集整个调查中所涉及的基层管理者及 任职人员，讨论由工作分析制定的职务 说明书是否完整、准确。
2．讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚 至每个词语，由工作分析者记下大家的 意见。
可自由回答
封闭式
所列答案中选择最 适合的答案
第2章 招聘与配置
工作日志法：
就是按时间顺序
详细记录工作内容 与工作过程，然后 经过归纳提炼，取 得所需要的一种信 息提取方法。
第2章 招聘与配置
工作实践法：
指工作分析者从事
所研究的工作，通 过实际参与工作掌 握有关工作要求的 第一手资料。
第2章 招聘与配置
第2章 招聘与配置
Y
注意事项：
1、招聘需求应建立在对企业内部现有员工的分 析基础上，人员使用是否得当？配置是否合理？ 可否通过内部调整解决？
2、企业内外部环境因素对招聘需求也会产生较 大的影响。
第2章 招聘与配置
第二节：招聘准备
第一单元：工作分析和胜任能力分析
第2章 招聘与配置
工作分析的基本流程
招聘主要程序：
准
实
评
备
施
估
阶
阶
阶
段
段
段
1. 招聘需求分析：是否需 要招聘？
2. 明确招聘岗位特征和要 求：招何种条件的人？
3. 制定招聘计划和招聘策 略：怎样去招？
•招募：选渠道和方 法，吸引合格应聘 者。
•选择：使用有效方 法选出合适人员。
•录用：双方做出决 定，达成匹配。
• 对招聘的数量和 质量评估
2．对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。 3．最好由任职人员的上级陪同做向导，进
行现场观察。
第2章 招聘与配置
步骤(3): 谈话
1．同该职务的实际担任者谈话，了解此工 作所规定的各项任务。
2．同基层的管理者谈话，进一步了解有关 工作的情况。
3．每天的谈话对象最好不要超过两人，每 人不超过三个小时。
第2章 招聘与配置
第2章 招聘与配置
步骤(1): 职务信息的初步调查
1． 浏览已有的文件，对此项工作的主要 任务、主要职责及工作流程有大致的了 解；
2． 准备最初的提纲，作为面谈的参考； 3． 列出此项工作的主要任务与职责。
第2章 招聘与配置
步骤(2): 第一次工作现场考察
1．目的:使分析者熟悉现场的环境，了解 任职人员使用的工具、设备、机器、一 般的工作条件及主要的职责。
5. 其它目的：划定权责范围、转调与升迁等
第2章 招聘与配置
Y
工作分析的目的与调查项目的关系
项目 工作目标
目的
活动内容
工作责任
工作复杂 性
工作时间 劳动强度
工作危险 性
工作描述 √
√
√
√
√
任职资格 要求
√
√
√
制定培训 开发计划
√
√
确定薪酬 体系
√
√
√
√
√
√
工作绩效 评估
√
√
√
第2章 招聘与配置
工作分析：人力资源 管理的最基本工具
第2章 招聘与配置
X
五、人员使用效果分析
• 用绩效的好坏与自身能力
的强弱做比较。
第2章 招聘与配置
好
鼓励保持工
作热情
X
价值最高， 留住、重用
2 能力低 培训 1 能力高
工 绩效好
绩效好
作
绩
激励
找出原因 激励
效 4 能力低 培训 3 能力高
绩效差
绩效差
调整
差 淘汰
低
能力
高
第2章 招聘与配置
Y
三、招聘需求确定
步骤(4): 第二次工作现场考察
1．澄清、明确或进一步充实通过谈话获得 的信息；
2．最好仍是由首次观察与访谈时的那同一 位基层管理者陪同去进行。
第2章 招聘与配置
步骤(5): 信息的综合处理
1．对从书面材料、现场观察、与基层管理 者及任职人员的谈话中获得的信息进行 分析、归类，写出一份工作说明书；
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容;时间百分比；工作流程;权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至
此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 工作绩效标准
第2章 招聘与配置
Y
职位说明书的内容-2
任职资格说明
最低学历；
工作分析的主要目的和侧重点
1. 目的：为空缺岗位招聘员工。侧重点：岗位职责、对 任职者的要求。
2. 目的：确定绩效考核的标准。绩效考核是指将员工实 际绩效与组织期望（标准）做一比较。侧重点：衡量 每一项工作任务的标准。
3. 目的：确定薪酬体系。侧重点：对岗位相对价值的量 化评估，
4. 目的：培训与开发。侧重点：每一项工作任务应达到 的要求内容和水平。
任务 责任 职责
工作分析
工作说明 工作规范
知识
技能
能力
人力资源计划
招
聘
选
择
人力资源开发
绩 效评 估
报酬和福利
安全与健康 劳 动关 系 人力资源研究 均 等就 业
第2章 招聘与配置
X
工作分析信息收集方法的选择
1. 根据目标进行选择：招聘-选关注任职者特征
的方法；用于薪酬体系的建立-定量方法，便 于比较；
78 582
非熟练 50 50
技工 200
职员 100
专业 管理
50
工程 技术
75
管理 待分配
35
5
熟练 600 28 572
技工 200
8 192
职员 100
专业管 理
60
工程 技术 80
管理 35
100
2
8
50
75
5
35
X
三、人与事质量配置分析
• 即：事的难易程度与人的能力水平的关
系。
• 应“据事选人，能级对应”。 • 根据每种事的难易、繁简程度，及其对