基于价值链设计的绩效管理共29页
基于价值链运作的管理制度
基于价值链运作的管理制度第一章总则第一条目的和依据1.本管理制度的目的是为了确保企业基于价值链运作的高效管理，实现组织目标和战略规划。
2.本管理制度的依据是企业发展战略、内部和外部环境分析以及员工需求，以实现组织价值链的优化和协同。
第二条适用范围本管理制度适用于企业的各个部门和岗位，包含内部员工和外部合作伙伴。
第三条岗位职责1.部门负责人应负责建立和维护基于价值链运作的管理制度，订立相应的工作流程和绩效指标。
2.岗位人员应依照工作流程和绩效指标开展工作，保障组织内外各个环节的协同和高效运作。
第二章价值链分析第四条价值链定义1.价值链是指企业内外各个环节相互关联、相互倚靠，共同创造和交付产品或服务的过程。
2.价值链包含原材料子供应、生产制造、销售和市场推广、供应链管理等关键环节。
第五条价值链分析1.企业应对各个环节进行深入分析，明确价值链各环节的关键任务、产出和效益。
2.价值链分析应包含内部和外部环境的评估，以确定优化和改进的方向。
第三章战略规划与目标管理第六条战略规划1.企业应订立长期和短期的战略规划，包含市场定位、产品发展、品牌建设等方面。
2.战略规划应基于价值链分析结果，明确各个环节的目标和关键成功因素。
第七条目标管理1.企业应依据战略规划，确定相应的目标和绩效指标。
2.目标应具体、可衡量、可达成、有时间限制。
3.目标应向下分解，各个部门和岗位应订立相应的绩效目标，与组织目标保持全都。
第四章组织架构与流程优化第八条组织架构1.企业应建立适应价值链运作的组织架构，明确各个部门和岗位的职责和权限。
2.组织架构应遵从协同原则，促进信息共享和决策效率。
第九条流程优化1.企业应对各个环节的业务流程进行优化，除去冗余和低效环节。
2.流程优化应基于价值链分析，重点关注关键环节和瓶颈问题。
第五章绩效考核与激励机制第十条绩效考核1.企业应订立科学有效的绩效考核制度，依据岗位职责和目标达成情况来评估员工的工作表现。
基于价值链会计的企业财务管理绩效评价体系
基于价值链会计的企业财务管理绩效评价体系作者：莫莉来源：《经营管理者·中旬刊》2016年第04期摘要：财务管理是企业管理过程中的重要内容，本文将对如何规范财务管理内容进行分析，并在此基础上就基于价值链会计的企业财务管理绩效评价体系建设，谈一下自己的观点和认识，仅供参考。
关键词：价值链企业财务管理绩效评价研究基于价值链会计的财务管理，是以业务价值链管理作为前提的，旨在突出企业本身的价值在价值链中的比重。
在价值链会计模式下，如果仍按传统的财务管理原则或者从传统的视角进行分析，则是不符合现状的，因此需对其进行深入的研究。
一、规范财务管理内容企业财务管理，主要包括预算、分析以及控制和评价方面的内容。
价值链模式下的财务管理工作，必须深入的研究这些基本内容，以实现企业、客户价值和利用最大化，使价值链联盟企业能够最大化实现其价值。
第一，以企业的地位以及价值链上的财务现状为基础，全面考虑前期的信息状况，并预测企业的未来发展。
同时，还是要制定出企业及部门财务预算，积极应对企业潜在的财务危机。
第二，在对企业内外竞争对手、价值链综合性分析的基础上，对其优劣势进行明确，并且进一步分析企业价值增值情况。
第三，各环节相互配合和协调，对各环节严格控制。
转变传统的评价模式，不能只从本企业成本以及实现利润为目标进行单一的评价，而是要更加关注价值链上企业绩效评价，并对其进行激励和约束。
二、价值链会计基础上的企业财务管理绩效评价体系构建企业财务管理评价体系，涉及到很多方面的因素和指标，基于价值链会计的考虑，以下从价值链的多种活动上对具体评价指标进行概括。
1.内部后勤。
原材料输入、上游合作伙伴协作两种活动效率指标，从企业内部经营过程中原材料输入、外部前向供应商协调活动，对价值链上内部后勤活动的效率、效益进行解释。
该指标主要是衡量接收、储存分配关联活动，比如原材料的运输、库存控制以及调度和退货等。
2.生产作业。
对于产品合格率、产品生产周期、非增值作业率以及非增值成本率等项目指标，从企业生产经营过程中的产品达标比例、所需时间以及生产作业效率和成本管控水平等方面，对价值链作业活动的效率以及效益进行解释。
基于价值链的出版企业绩效管理问题研究
基于价值链的出版企业绩效管理问题研究【摘要】本文主要探讨基于价值链的出版企业绩效管理问题。
首先介绍了研究背景、目的和意义，明确研究的重要性。
然后分析了出版企业的绩效管理模式和基于价值链的绩效管理理论，探讨了出版企业绩效管理中存在的问题和影响因素。
最后提出了提升出版企业绩效管理的策略，包括对价值链理论在出版企业绩效管理中的应用、对绩效管理的启示以及未来研究展望。
本研究对于出版企业的绩效管理具有一定的参考价值，能够为相关研究和实践提供指导和启示。
【关键词】基于价值链、出版企业、绩效管理、研究、问题、影响因素、策略、价值链理论、应用、启示、未来展望。
1. 引言1.1 研究背景出版业是文化产业中的重要组成部分，随着数字化技术的发展和网络媒体的兴起，出版企业面临着日益激烈的竞争。
如何有效管理企业的绩效成为了出版企业发展中的关键问题。
传统的绩效管理模式已经难以适应当下快速变化的市场环境和消费者需求。
基于价值链的绩效管理理论为出版企业提供了新的思路和方法，可以帮助企业更好地理解和满足市场需求，提升企业的竞争力。
实际情况表明，出版企业在绩效管理中仍存在诸多问题。
部分企业缺乏清晰的目标设定和绩效评价体系，导致绩效评估结果不准确；管理层和员工之间的沟通不畅，影响了绩效管理的有效性；外部环境的变化使得企业的绩效管理策略需要不断调整等。
这些问题制约了出版企业的发展，需要通过深入研究和分析来找到解决之道。
本研究旨在探讨基于价值链的绩效管理对出版企业的实际作用，分析出版企业绩效管理中存在的问题，并提出相关的策略和建议，以促进出版企业的可持续发展。
通过这一研究，也可以为其他相关行业的企业绩效管理提供借鉴和启示。
1.2 研究目的的内容如下：本研究旨在探讨基于价值链的出版企业绩效管理问题，通过对出版企业绩效管理模式、基于价值链的绩效管理理论、出版企业绩效管理中存在的问题、影响出版企业绩效管理的因素以及提升出版企业绩效管理的策略进行深入分析和研究，旨在揭示价值链理论在出版企业绩效管理中的应用以及对出版企业绩效管理的启示，为未来研究和实践提供理论支持和实践指导。
基于价值链的房地产企业绩效评价体系的构建
谭霞基于价值链的房地产企业绩效评价体系的构建摘要：一个房地产企业要站稳脚跟并不断地发展壮大，最重要的因素之一就是建立完善的企业绩效管理评价系统。
本文分析了房地产企业的价值链构成，根据房地产企业自身的特点构建了基于价值链的房地产企业业绩评价指标体系，期望根据这套指标体系可以判断房地产企业各个环节的优劣势，增加企业的价值，为房地产企业在市场竞争中获得优势提供帮助。
关键词：价值链；企业绩效；房地产企业一、产企业价值链的分析1.选址论证、市场调查。
房地产开发商在取得土地使用权以前，一定要对所选的土地进行选址论证，对周边楼盘的竞争情况作详尽的市场调查，确定要开发的楼盘的市场定位，明确消费主体，进行工程项目投资分析，这一环节是项目开发得失成败的关键。
2.工程项目规划设计。
房地产开发商为了保证工程项目的顺利进行和高质量的完工，必须通过专业的设计人员对所要施工建设的项目进行规划设计和方案的选择，包括各个户型的结构设计、建筑风格、配套设施、环境特色以及对建筑材料的选择，本环节直接关系到房地产商品的寿命。
3.工程建设施工。
工程建设施工是项目正式实施建设的阶段，涉及的环节和部门比较多。
这一阶段一般包括招投标、发包工程、进行施工建设、竣工验收，这一阶段非常重要，工程项目建设进度快慢、质量的好坏都会直接影响整个工程项目的能否优质、高效的完成。
4.市场销售。
房地产的销售环节主要包括房地产的（二）加强领导部门的监督管理力度电力企业的主管部门需要积极履行监督与管理的职责。
会计基础工作是保证会计信息质量的重要环节，领导部门需加强其监督管理力度，此外，在企业会计基础工作规范化管理的检查之中，能够发现会计基础工作中薄弱的环节，并且提出修改的意见，促使企业会计基础工作得到规范化发展。
其中，电力企业领导部门需要做的工作：一要加大检查力度，促使企业财务会计基础工作的规范性；二要加强对财务负责人的监督力度，要求财务负责人对财务会计管理工作的职责进行承担；三要发挥审计工作的作用，要进一步加强与审计部门的监督，加大处罚力度，使审计工作在完善会计基础工作方面的作用能够发挥。
基于价值链的管理制度
基于价值链的管理制度在竞争激烈的市场环境下，企业如何提高效率、降低成本，实现持续发展，一直是企业管理者关注的焦点。
基于价值链的管理制度是一种重要的管理方法，它通过对企业价值链的各个环节进行分析和优化，能够最大程度地提高企业的竞争力。
本文将围绕基于价值链的管理制度展开论述。
一、概述基于价值链的管理制度是指根据企业的核心业务环节，将企业价值创造过程分解为一系列相互关联的活动，以此为基础进行管理与优化。
通过深入理解和分析企业的价值链，寻找每个环节的优化潜力，以提高效率、降低成本、增加附加值为目标，从而提升企业整体竞争力。
二、核心理念基于价值链的管理制度的核心理念是将企业的核心活动和支持活动分为不同的环节，并通过不同的管理方式和方法对每个环节进行精细化管理，以实现整体价值的最大化。
具体而言，核心理念包括以下几个方面：1. 本质价值：基于价值链的管理制度强调理解和识别企业的本质价值，即通过分析企业的核心业务活动、产品或服务的独特之处，了解企业在市场中所占的核心竞争地位。
2. 活动划分：将企业的价值创造过程划分为核心活动和支持活动两个层面，核心活动包括原材料采购、生产加工、产品销售等与企业直接创造价值的环节，支持活动则包括供应链管理、人力资源管理等为核心活动提供支持的环节。
3. 管理创新：基于价值链的管理制度注重通过创新的管理方式和方法，提高各个环节的效率和质量，并寻求每个环节的优化潜力，实现整体价值的最大化。
三、管理实践基于价值链的管理制度需要管理者根据企业的具体情况进行调整和应用，下面是一些常见的管理实践：1. 供应链管理：供应链的高效运作对于提升企业整体竞争力至关重要。
通过与供应商的紧密合作，在原材料采购、库存管理等环节寻求效率和成本的优化。
2. 生产加工：通过生产工艺优化、设备更新、自动化技术应用等手段，提高生产效率和产品质量。
3. 销售与营销：通过市场调研、销售渠道优化、产品定价策略等手段，提高销售业绩和市场占有率。
基于价值链的企业绩效评价研究
基于价值链的企业绩效评价研究绩效评价是企业管理过程中的重要环节，它对于企业的发展和竞争力的提升具有重要意义。
在过去的研究中，有许多方法被用来评价企业绩效，如财务指标法、综合评价法等。
然而，这些方法往往只能从整体上评价企业的绩效，无法深入剖析企业的内部运营和价值创造过程。
基于价值链的企业绩效评价方法则可以较为全面地评价企业在整个供应链中的表现和价值创造能力。
价值链是一个将企业活动划分为一系列相互关联的环节的模型，从采购、生产、销售到售后服务等，每个环节都对最终产品的价值创造起到一定作用。
在基于价值链的企业绩效评价中，将企业的运营活动分解为各个环节，并对每个环节的效率和效果进行评估，以此来衡量企业的绩效。
首先，基于价值链的企业绩效评价需要对企业的各个环节进行精细化分析。
这需要企业明确各个环节的具体任务和目标，并针对每个环节设置合理的绩效指标。
通过对各个环节的效率和效果进行评估，能够发现问题所在并及时进行调整和改进，提高整体绩效。
其次，基于价值链的企业绩效评价需要跨部门合作和协同。
因为价值链的每个环节都可能涉及到多个部门的协同工作，所以企业需要建立跨部门的信息共享和协作机制，以确保各个环节之间的衔接和协同。
只有各个环节都能够高效协作，企业才能够实现最佳绩效。
此外，基于价值链的企业绩效评价还需要与市场需求和竞争环境相结合。
价值链的每个环节都要与市场需求相匹配，以确保企业的产品能够满足消费者的需求。
同时，企业还需要了解竞争对手的表现和动态，以便及时进行调整和改进，保持竞争优势。
总之，基于价值链的企业绩效评价方法能够全面地评价企业的运营和价值创造能力，帮助企业发现问题、改进和提高绩效。
在实际应用过程中，企业需要明确各个环节的任务和目标，建立跨部门合作机制，并与市场需求和竞争环境相结合，才能够实现优秀的绩效评价和持续发展。
基于BSC与价值链的企业知识管理绩效评价指标体系设计
第29卷 第10期2010年10月 情 报 杂 志J O U R N A LO FI N T E L L I G E N C E Vo l .29 N o .10O c t . 2010收稿日期:2010-06-17 修回日期:2010-07-23基金项目:国家航空基金"航空研究机构基于技术创新战略的人力资源开发支持体系研究"(编号:2006Z G 53075)作者简介:张 晶(1985-),女,硕士研究生,研究方向为人力资源管理;杨生斌(1963-),男,教授,研究方向为人力资源管理;苏 红(1984-),女,硕士研究生,研究方向为投资决策与项目评价。
基于B S C 与价值链的企业知识管理绩效评价指标体系设计＊P e r f o r m a n c e I n d i c a t o r s S y s t e m D e s i g nB a s e do nB S Ca n d V a l u e C h a i nf o r E n t e r p r i s e K n o w l e dg e Ma n a g e m e n t张 晶 杨生斌 苏 红(西北工业大学管理学院 西安 710129)摘 要 通过分析现有企业知识管理绩效评价模型存在的不足,通过企业价值链理论对B S C 的维度设置进行改进,通过五个维度设计了企业知识管理绩效评价的指标体系,并运用A H P 法确定权重,构建了新的企业知识管理绩效评价模型。
关键词 知识管理 B S C 价值链 企业知识管理绩效指数模型中图分类号 F 270 文献标识码 A 文章编号 1002-1965(2010)10-0094-05 21世纪是知识经济时代,知识已经成为影响当代企业竞争力的关键要素。
知识已成为企业的战略性资源,而知识管理也日益成为管理的主题。
知识管理这个专业名词也得到了越来越广泛的重视。
然而在实践中,多数企业关注的仅仅是知识管理的硬件设施投入,却忽略了从战略的角度对知识管理体系进行加强与建设。
基于价值链的管理制度
基于价值链的管理制度引言在当今全球化的竞争环境下，企业不再仅仅关注产品和服务本身，更加注重管理流程和价值链的优化。
基于价值链的管理制度是一种整体的企业管理方法，可以帮助企业实现资源的最大化利用和降低成本，提高产品和服务的质量和竞争力。
本文将从三个方面对基于价值链的管理制度进行具体分析和说明。
一、概述基于价值链的管理制度是指企业根据产品或服务的各个环节，从供应商到生产和分销，再到客户服务和售后支持等，通过科学的管理方法和流程优化，提高产品和服务的附加值和市场竞争力的一种管理制度。
二、供应商管理供应商管理是价值链中的一个关键环节。
企业应该建立合理的供应商选择和评估机制，确保合作的供应商能够按时提供优质的原材料或零部件，并能够满足企业对成本、质量和交货期的要求。
同时，企业还应该与供应商进行紧密合作，共同优化供应链的运作效率，降低供应链的风险。
三、生产管理生产管理是基于价值链的管理制度中的核心环节。
企业应该根据产品的特性和需求，建立科学的生产计划和控制系统，确保生产过程的高效运作。
同时，企业还应该关注生产过程中的质量控制，实施严格的质量管理制度，确保产品的质量符合市场和客户的要求。
四、销售和分销管理销售和分销管理是企业与市场和客户之间的桥梁，是价值链中与市场环节相关的重要环节。
企业应该根据市场需求和客户的要求，制定合理的销售和分销策略，建立完善的市场开发和销售团队，加强与客户的沟通和合作，提高产品的销售额和市场份额。
五、客户服务和售后支持客户服务和售后支持是企业在整个价值链中的最后一环。
企业应该建立完善的客户服务和售后支持体系，及时为客户解决问题和提供技术支持，增强客户满意度和忠诚度。
同时，企业还可以通过客户反馈和市场调研，改进产品和服务，不断提升企业的竞争力。
结论基于价值链的管理制度是企业实现资源的最大化利用和降低成本，提高产品和服务的质量和竞争力的重要管理方法。
企业应该从供应商管理、生产管理、销售和分销管理以及客户服务和售后支持等方面入手，不断优化管理流程，提高市场竞争力。
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开发年度计划套表
– 从业务策略到年度计划 – 建立表单目录 – 开发表单模板 – 分解任务和目标 – 组织编写及评审
大纲
一．企业运营与价值链设计
二．设计年度业务策略及业务计划套表 三．建立月报机制及考核项目
建立月报机制及考核项目
–编制标准月度工作计划表 –编制考核表 –5-8项工作内容 –明确完成目标和评价标准 –分解权重 –发布部门计划
客户价值
▪功能 ▪质量 ▪性能 ▪易用性 ▪相关服务 ▪价格 ▪……
企业运营价值链
人力资源体系逻辑
战略/策略
业务价值链
目标/计划 绩效
流程
组织/职位
任职要求
职责
企业文化
任职资格
干部管理
薪酬
聘用
培训
绩效体系的四个维度
规划
市场预测/ 滚动预算 中长期预测
目标管理
规划目标
战略 规划
各项 业务 策略
年度 业务计划
阶段二
阶段三
• 逐步量化 •考核过程日常化、 惯例化 •公司目标逐层分解 •开始与薪酬挂钩
• 与预算对接 • 历史数据整理 • 建立岗位KPI • 重数据统计分析 • 从BSC角度思考组 织核心能力提升
业务价值链开发
厘清关键模块
细化工作要项
•划分一级模块 •设计核心要点
•PDCA •细化关键点 •做到极致
梳理核心任务
•聚焦公司目标 •核心能力提升 •找到短板 •定义关键解决点
12
价值链设计要点
•利用思维导图软件 •定义关键节点 •关注客户需求实现 •部门经理做初稿，全员参与 •按照最佳理想状态设计
13
大纲
一．企业运营与价值链设计
二．设计年度业务策略及业务计划套表 三．建立月报机制及考核项目
三种战略选择
6 拜访纪要编写
目标
重要度 第1月达成 % 目标 达成 达成率
≥20个/周 20%
#####
≥2访/周 20%
#####
≥3人/周 10%
#####
≥1人/周 20%
#####
≥10人/周 15%
#####
≥2人/周 15%
#####
明确权重分配原则
设计工作重点
• 工作量大 • 领导关注 • 岗位职责关键工作 • 紧急重要
22
月报目录
序号 1 2 3 3-1 3-2 3-3 4 5
上月决议追踪 KPI管理指标 本月工作总结
下月工作计划 月日程表
项目
客户开发及拜访 销售线索/机会点统计
项目实施进度/回款
设计月度考核表
指 标
项次
管理项目
1 有效新客户开发
2 客户拜访
3 市场活动邀请 KPI
4 公开课销售
5 CRM客户录入
不满 意
很满意者非常少！！
73
高层管理人员
人力资源管理人员
一般员工
47
28 27
16
8
521
11 0
一
满
很满
没有执
般 4%的高层意管理人员意
行
0.7%的人力资源管理人员
4.5% 的部门经理或一般员工
当前绩效管理的核心问题
♥
老板
天天催，要求必须做绩效 对考核结果不满意
?
!
经理
不知道怎么操作，主观评价 优秀轮流坐庄 投入时间长，没有什么效果
成本领先
Focus 差异化
聚焦
设计年度工作策略
– 从2019年目标出发 – 找到公司短板 – 设计需要解决的核心重点 – 设计关键项目和目标（写到三个层级） – 设计基于策略项目的考核指标
梳理业务条线策略
• 梳理业务部门应该做的工作要点 • 找到业务短板 • 设计业务重点 • 设计业务策略 • 定义项目目标
波特价值链
企业基础设施 (Firm Infrastructure) 人力资源管理 (Human Resource Management) 技术开发 (Technology Development) 采购 (Procurement)
支持活动
内部 物流
运作
外部 物流
市场 & 销售
服务
首要活动
Porter价值链
年度市场预测
年度 预算
滚动预算
计划目标
预算目标
详细投资 计划模版 （项目预评 估和可研）
详细 业务 运营 计划 模版
预算准备
预算模版
分类投 资项目
汇总
标准 成本
业务 驱动 因素
预算 科目
预算模版
预算审核与调 整
预算执行 与控制
实际指标 执行结果
预算 执行控制 •预算内事项 •预算外事项
预算 差异报告
绩效 报告
绩效考核 和奖励
绩效考 核指标
绩效 考核
和 奖励 制度
经理在绩效考核中的责任
– 分析部门工作内容 – 理清工作要点/设计工作策略 – 设计工作目标/组织计划制定 – 编制绩效表和计划总结套表 – 绩效辅导/绩效考核/绩效面谈
绩效项目实施三个阶段
阶段一
•工作计划 •绩效打分 •逐步明确重点 •绩效沟通 •提升经理绩效能 力为准 •不与薪酬挂钩
3-4项核心重点
25
以BSC（平衡计分卡）为基础的 业务计划制定
财务方面
顾客方面（客户满意度）
为了实现公司前景，我 们应该如何应对我们 的顾客？
为了取得财务上的成 功，我们应该如何同 股东周旋？
愿景和战略
内部业务流程运作
为了让股东和顾客满意， 我们应该在哪些业务 流程中做到最好？
组织学习与成长
为了实现公司前景，我 们怎样能够开发我们的 变革和增长潜力？
结束
Q&A
谢 谢！
真诚服务学员 请提宝贵意见
27
Thank you
来自HR与员工的微博
这该死的绩效考核，编得我要吐血了~~哎~~我可以 不管人事这块不咯~~妈呀~快坚持不了啦~救命啊~ 不想活啦~真坑爹啊~！
有种东西叫做绩效考核表…每次这表被 递到我面前的时候…整个世界都黑了…
1
绩效体系满意度80ຫໍສະໝຸດ 706050
40
30
20
10
7 5
0
3
十分不满 意
37 23 15
从价值链到绩效考核
业务价 值链
业务策 略
工作计 划
绩效考 核
• 确定工作重点
不断审视/评估部门工作价 值链，厘清要做的工作项 目，并以此设计部门工作 重点.
设计部门年度考核指标
• 从平衡计分卡角度设计（财务/客户/内部流程/员工成长） • 5-8项 • 数字量化 • 与公司总体目标同步 • 上级参与及评审
员工
➢太繁琐 ➢感觉公司想扣钱 ➢考核结果不公平
大纲
一．企业运营与价值链设计
二．设计年度业务策略及业务计划套表 三．建立月报机制及考核项目
企业运营管理的挑战与难题
• 在企业战略重新定位下，如何保证公司的人员能力符合战略要求？ • 公司规模越来越大，竞争越来越惨烈，如何发展和传递公司的核心技
能？保持公司立于不败之地； • 如何将公司整体策略与员工日常行为结合起来 • 我们该如何做？