中集集团案例分析共24页文档
中集集团破产重整企业研究论文
中集集团破产重整企业研究论文一、中集集团海外并购破产企业案例的经验（一）欧美破产重组制度的特点1.美国破产法相关特点美国《破产法》第11章关于破产保护的阐述，陷入财务困境的企业可据此申请破产，之后债务人可以继续经营并控制破产程序，同时制定并实施重组计划。
大多数美国公司申请破产时会先申请第11章的破产保护。
而同样重要的第7章则是关于破产清算，如果进入第7章的程序，则公司业务必须完全停止，由破产托管人对公司资产进行拍卖，拍卖所得用于偿还公司债务。
需要注意的是，在2005年美国实施《2005年防止滥用破产与消费者保护法案》之前，破产法并没有明确规定第11章的破产重组的时间限制，直到2005年才提出了120天的要求。
2.德国破产重整制度德国《破产法》规定了企业破产程序分为三个阶段，分别是财务危机、预破产程序以及正式破产程序。
第一阶段以企业为主，第二、三阶段则是在法院主导下进行，且分别由临时破产管理人和正式的破产管理人具体负责。
破产管理人会全权负责企业的一切经营活动，并根据债权人会议的决定，尽快处置企业资产，如进行出售等。
3.美德破产重整制度的特点欧美基于不同的历史及发展路径，破产法律方面也呈现出不同的特点。
如破产保护期间债务人的自主经营权限问题，因为美国破产法律更倾向于保护债务人的利益，所以美国破产法尽最大可能去确保债务人企业的存续及重生，故给予破产企业相对独立的经营权。
但反观德国破产法，其在1994年进行了全面改革后引入了“破产计划制度”，整部法律突出当事人的自治，以最大限度满足债权人利益。
所以只要进入第二阶段预破产程序，企业的经营管理都需要在临时破产管理人监管之下进行，企业的自主经营权要小于美国。
4.破产重整的产业链中集集团所收购的Ziegler集团在2010年破产后，由法院指定Dr.Kubler任破产管理人，之后Dr.Kubler博士一方面调整企业的经营管理，重组经营班子，其中负责日常生产技术管理、财务的人员是从社会上聘请的专业人士。
中集集团扩张及并购案例分析
注：数据来自中集2006年年报
二、收购背景：
买方：中集集团
业务构成：（单位：亿元人民币）
产品 主营业务收入 主营业务成本
集装箱
259.04
226.81
道路运输车辆
机场地面设备 等其他业务
合计
70.91 4.04 331.68
59.74 2.57 286.89
中集集团扩张及并购案例分析
二零零九年四月
目录
第一章 中集集团扩张战略介绍 第二章 中集集团收购案例－荷兰 博格 第三章 中集集团收购案例－安瑞科能源 第四章 企业发展过程中经常面临的战略问题
第一章 中集集团扩张战略简介
中集扩张战略介绍－外延扩张的典型
中集集团是一家以集装箱制造、道路运输车辆制造、能源化工装备制造和海 洋工程装备制造为主的物流装备制造企业集团。
2007年总资产400亿元，销售收入488亿，净利润32亿元；
销售收入15年增长70倍，CAGR 35.5%
6000000 5000000
488亿
4000000
3000000
2000000
1000000
0
净利润15年增长46倍，CAGR 31.5%
350000
31.7亿
300000
250000
200000
注：数据来自中集2006年年报
毛利率 12.44% 15.75% 36.39% 13.50%
收购标的：荷兰博格工业有限公司的股权
博格是一家设立于荷兰的私人公司，由两位自然人—— Mr.Cees 和Mr.Peter兄弟全部持有。荷兰博格2004年的销 售收入为2.358亿欧元，是欧洲排名前三的陆路运输装备 和专用静态储罐的供应商，是世界上最大的标准罐式集装 箱制造商。其下属的22家企业和分支机构遍布欧洲五国。
中集集团并购效应.pptx
液化和压缩天然气 运输设备
天然气勘探、开采与 净化设备
收购安瑞科能源
①进入分销领域 ②获取了燃气物 流设备制造技术， 能够向客户提供 燃气加气站集成
收购卢森堡TGE
①得了大型液化天然气 进出口接收站、卫星储 存站、气体处理工厂等 制造技术，②能够在天 然气开发和应用领域为 客户提供一站式解决方 案
中集使用自有 的CIMC品牌， 直接参与国际 集装箱市场的 竞争，建立直 接销售的渠道。
二 并购前分析 2、并购的战略和目标
创造企业 价值增值 (财务的角 度)
三 并购的过程 之并购三部曲
Part1:集装箱 领域
Part2：道路车 辆运输领域
Part3：能源化 工和海洋工程
领域
二 并购过程
1、在集装箱领域的并购
合理产 业布局
先做大
技术密集 转变
后做强
规模优 势形成
二 并购过程
1、在集装箱领域的并购
先做大
中集通过在全国的收购，制定了在华北、华南、华东三 大区域建立生产基地的购并战略，形成了从制造、维修、零 部件供应、租赁到堆存的一站式全链服务体系。
二 并购过程
1、在集装箱领域的并购
后做强
（1）一是通过吸收技 术，不断向技术密集 的高端集装箱转移；
二 并购前分析 2、并购优势分析
1987年，公司实行股权结构改组， 吸收中国远洋运输集团总公司加盟， 成为三方合资企业。同年，恢复集 装箱生产。投资规模扩大为400万 美元，注册资本仍为300万美元。
二 并购前分析 2、并购优势分析
2022/3/23
1994年在深圳证券交易所上市。
国家：对上市公司通过并购实 现规模扩张持鼓励态度；中国 的改革开放促成了中国经济腾 飞，外贸的持续高速增长使中 国有条件成为全球集装箱制造 中心。 地方政策： 1.优先安排股票债券发行与上 市规模； 2.支持兼并互补性强的企业； 3.今年起连续三年返还国有资 产收益以及上缴所得税的15%， 享受现代企业制度试点优惠等。
中集集团案例分析
中集集团案例研究与分析报告小组第二十一组班级财务管理1201中集集团扩张动因：获得规模经济优势(1)中远的加盟，进一步巩固了中集的市场优势。
(2)扩大了产业布局，以集装箱邻域为例，通过并购中集迅速形成在沿海各港口的合理布局。
目前中集在全国11个港口拥有15个干货箱生产基地，两个冷藏箱基地，4个特种箱基地和覆盖国内主要干线港口的9大堆场网络，形成了从制造，维修，零部件供应，租赁到堆存的一站式全链服务体系。
3原材料采购上，充分利用大规模集团大量采购，需求稳定的特点，通过三级谈判，三级压价，从源头降低原材料的采购成本。
降低交易费用对于中集来说，集装箱一生产出来，最好能就近装货出口，成本才会最低，加之沿海的开发政策。
所以中集集团首先将并购对象框定在沿海地区，中集集团制定了在华南华北华东每个区域建立生产基地并购战略。
多元化经营战略中集在集装箱业务占据了全球一半以上的份额之后，中集从2002年开始开始并购现代道路汽车业务，在车辆业务之后，中集集团开始通过并购进军能源化工和海洋工程领域，逐渐完成了对天然气上游开采设备，中游运输设备和下游分销设备三大领域的布局。
中集集团成功原因分析：1获得效率效应：效率效应特点为：其管理的低效率可以通过外部管理层的介入和增加管理资源的投入而得到改善。
中集集团在完成海外并购后，会立即派驻新的管理层对企业进行重新改造，被并购的企业员工则尊重个人意愿，愿意留下来的都可以留下来，但对管理层则全部换掉。
中集还会对被收购企业进行投资扩建，这样就免去了被收购企业的担心，使被收购企业有更大的发展空间，对于双方都有利。
2.获得经营协同效应：经营协同效应特点为：其并购双方优势互补。
书45-46页中集收购道路运输车辆相关企业和集装箱技术企业可以看出。
多元化优势效应的特点为分散企业经营的风险，从而降低企业管理者和员工的人力资本投资风险。
这里我们可以引用一种管理学的方法进行分析：SWOT分析法。
SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁（Strengths Weakness Opportunity Threats），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种分析方法。
中集集团案例分析报告
中集集团案例A分析报告(华中科技大学MBA)摘要：中国国际海运集装箱(集团)股份有限，从1992年一家默默无闻的小工厂，经过10年不断的并购发展，迅速发展成为世界第一的集装箱生产企业。
本报告针对中集集团在发展过程中，如何建立起核心竞争力做出了简要分析。
另外，本报告对2003年中集集团即将进入多元化产业前的选择做出了分析与建议。
一、中集集团背景中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司于1980年1月创立于深圳，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴建，总投资300万美元。
是深圳最早的中外合资企业之一，公司由宝隆洋行派人管理，投产后即连年亏损。
1986年中集集团董事会决定停产，准备破产清盘。
包括麦伯良在内的企业骨干坚决不同意倒闭，并通过争取得到了董事会批准继续经营，外方人员完全退出管理。
1987年，公司实行股权结构改组，吸收中国远洋运输集团总公司加盟，成为三方合资企业。
同年，恢复集装箱生产。
90年代中期，中集集团通过横向兼并战略实现了低成本扩张，经过几年的发展，到了1996年中集集团奇迹般地一跃成为世界头号集装箱生产集团。
中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司集团总部设在深圳市蛇口工业区，其前身是中国国际海运集装箱股份有限公司。
1994年在深圳证券交易所上市，目前主要股东为中远集团和招商局集团。
经过二十多年的发展，中集集团已经成为根植于中国本土的全球交通运输装备制造与服务业的领先企业，成为了以集装箱制造为主导产业的综合性企业集团，目前主要业务包括国际标准干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱，半挂车机场设备等。
二、中集成功的因素分析中集集团从集装箱的无名小厂发展到世界第一，其成功有其必然性。
首先，是中国的改革开放。
该科促成了中国经济和外贸的腾飞，外贸的持续高速增长使中国有条件和可能成为全球集装箱制造中心。
这是中集大战的大前提。
其次，是中集对全球大势的把握。
而作为企业家的麦伯良，在1990年就预见到了，中国会成为全球制造集装箱的中心，取代当时世界干箱老大韩国，这种对全球大局的把握，使得中集能够比韩国现代和进道首先意识到这一点，并且捷足先登在中国沿海布局。
中集集团的贸易应收账款证券化案例
中集集团的贸易应收账款证券化案例中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司(简称中集集团)与荷兰银行于2000年3月在深圳签署了总金额为8 000万美元的应收账款证券化项目协议，在国内企业中首创资产证券化的融资新方式，为中国企业直接进入国际高层次资本市场开辟了道路。
首先是对中集集团的经营情况作一简单介绍。
1999年，中集集团总资产达到72亿元，生产标准干货集装箱48万个，占全球市场的35％以上。
该公司凭借良好的资信状况和经营业绩，与多家国际大银行建立了广泛的合作关系，多次获得国际中长期贷款支持。
此前，中集集团还是唯一一家在美国发行最高金额7 000万美元商业票据的中国上市公司，在国际资本市场上享有较高的声誉。
中集集团的发展目标是向国内外提供现代化运输装备，而非仅仅只是集装箱。
这就意味着中集集团的产品结构正面临调整。
该公司开发生产的冷冻集装箱已经占有国际市场10％的份额。
在资产证券化进行的同时，中集集团还与中国进出口银行签订了14亿元人民币的贷款授信额度，这笔资金将主要用于集装箱的生产万经营。
下面对这次资产证券化融资行为进行分析。
中集集团与荷兰银行的协议有效期限为3年。
在3年内，凡是中集集团发生的应收账款都可以出售给由荷兰银行管理的资产购买公司，由该公司在国际商业票据市场上多次公开发行资产支持商业票据(Asset Backed Commercial Paper，简称ABCP)融资，总发行金额不超过8 000万美元。
在此期间，荷兰银行将发行票据所得资金支付给中集集团。
中集集团的债务人则将应收款项交给约定的信托人，由该信托人履行收款人职责。
商业票据的投资者可以获得高出伦敦同业拆借市场利息率1％的利息。
在这个证券化融资之前，中集集团曾经国家外汇管理局批准，于1996、1997、1998年分别发行了5 000万、7 000万和5 700万美元的商业票据(Commercial Paper)。
这些发行都是以中集集团名义直接进行的1年期短期融资。
中集集团案例分析
3.营造企业文化 在现有的经济环境下，人们都希望能有 一个环境能让他们成才。但中集人都有一个共 同的认识，即他们的成功是建立在中集发展的 基础之上的。中集力图为每个人提供一个舞台， 以结果为向导，提倡全体员工“尽心尽力尽善 尽美”。通过外派干部对被收购企业进行改造， 把中集的文化移植过去，实现双方的融合，体 现规模优势。
此前一周的9月18日，中集集团副总裁李胤辉代表中集车辆公司和梁山东岳挂车 制造有限公司签署合作协议，双方将共同设立合资企业。同时有消息称，中集已经展 开与美国两家运输车辆公司的并购谈判。
中集集团在其集装箱业务之外的道路运输车辆产业所展开的扩张速度最近有所加 快。联合证券分析师吴昱村认为，在未来，中集的并购将成为常态，规模也会越来越 大，而且将主要以国际并购为主。 在今年的股东大会上，中集集团总裁麦伯良曾表示，中集将通过收购兼并、合作引 进实现车辆业务快速发展，未来5年，能够在欧美主流市场占据重要位置。
5.充分利用无形资产 中集在长期经营过程中，积累了巨大的商 誉，公司成功利用无形资产在兼并过程中占据主 动地位，减少了收购费用，获得了实际利益。如 在对南通顺达公司的收购过程中，中集先行收购 72%的股权，在对顺达投入资金、扩大生产能力 后又将其持有的该公司10%股权转让给日本住友 商社，减少了收购费用。
自1993年开始，中集通过控股方式连续收购了大连、南通、新会三家集装箱 公…………………………
中集扩张战略介绍－世界第一的集合
2006年
2006年
专用车业务
罐式集装箱
世界第一
世界第一
2005年
登 机 桥
世界第一
2004年
特种集装箱
世界第一
2002年
冷藏集装箱
世界第一
中集集团案例分析报告
中集集团案例A分析报告(华中科技大学MBA)摘要：中国国际海运集装箱(集团)股份有限，从1992年一家默默无闻的小工厂，经过10年不断的并购发展，迅速发展成为世界第一的集装箱生产企业。
本报告针对中集集团在发展过程中，如何建立起核心竞争力做出了简要分析。
另外，本报告对2003年中集集团即将进入多元化产业前的选择做出了分析与建议。
一、中集集团背景中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司于1980年1月创立于深圳，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴建，总投资300万美元。
是深圳最早的中外合资企业之一，公司由宝隆洋行派人管理，投产后即连年亏损。
1986年中集集团董事会决定停产，准备破产清盘。
包括麦伯良在内的企业骨干坚决不同意倒闭，并通过争取得到了董事会批准继续经营，外方人员完全退出管理。
1987年，公司实行股权结构改组，吸收中国远洋运输集团总公司加盟，成为三方合资企业。
同年，恢复集装箱生产。
90年代中期，中集集团通过横向兼并战略实现了低成本扩张，经过几年的发展，到了1996年中集集团奇迹般地一跃成为世界头号集装箱生产集团。
中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司集团总部设在深圳市蛇口工业区，其前身是中国国际海运集装箱股份有限公司。
1994年在深圳证券交易所上市，目前主要股东为中远集团和招商局集团。
经过二十多年的发展，中集集团已经成为根植于中国本土的全球交通运输装备制造与服务业的领先企业，成为了以集装箱制造为主导产业的综合性企业集团，目前主要业务包括国际标准干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱，半挂车机场设备等。
二、中集成功的因素分析中集集团从集装箱的无名小厂发展到世界第一，其成功有其必然性。
首先，是中国的改革开放。
该科促成了中国经济和外贸的腾飞，外贸的持续高速增长使中国有条件和可能成为全球集装箱制造中心。
这是中集大战的大前提。
其次，是中集对全球大势的把握。
而作为企业家的麦伯良，在1990年就预见到了，中国会成为全球制造集装箱的中心，取代当时世界干箱老大韩国，这种对全球大局的把握，使得中集能够比韩国现代和进道首先意识到这一点，并且捷足先登在中国沿海布局。