万科集团的股权激励
万科的股权激励
如果下年披露当期年报时, 实际增长率与增长额与预提的依据存在差异, 则实行相应调整, 即信托机构买入或卖出股票。但如果未达到15%的净利润增长率, 则所计提激励基金买入的股票必须全部变现, 并将资金返还上市公司。此条款加大了对激励对象的约束, 也更容易得到股东的认可。
方案中增加了一个补充归属期, 即如果2007 年的股价低于2006 年, 还会给管理层一年的时间; 如果年的股价能够高于2006 年, 就可以把股票补充归属给激励对象, 实际上补充归属也是对激励对象的照顾。为了避免二级市场股票价格波动的非理性因素和非经营性因素, 将股价和净利润增长率、净资产收益率等财务指标结合起来作为综合性判断标准, 保证了限制性股票激励计划的激励功能能够充分发挥。
万科首期限制性股票激励计划由三个独立年度计划构成, 即2006~ 2008 年, 每年一个计划, 每个计划期限通常为两年, 最长不超过三年。按照计划, 在满足净资产收益率高于12% 的前提下, 以净利润增长率为最低要求, 每年从净利润的增长部分中提取激励基金, 并委托信托公司买入万科A 股, 如果满足相关条件, 经过第一年储备期、第二年等待期后, 第三年可交到激励对象手上。激励对象拿到这些股票后, 每年最多可以卖出25% 。万科公司对高管人员奖励限制性股票, 实际上是对高管人员发放奖金, 只不过这笔奖金要达到一定目标值之后才能实现。它是将股票期权这一概念借用到公司治理中而形成的一种计划和制度安排, 是对我国激励机制的一种创新。该激励计划主要有以下特点：
万科集团的股权激励
万科集团的股权激励摘要：股权激励制度使得股东和经理人的目标相一致，从而让经理人在经营管理过程中能更多的站在股东的角度考虑得失。
本文将以中国房地产界的老大——万科集团为例，详细解读万科的股权激励模式。
万科公司的股权激励计划表明了公司想改善经营管理的意图，有一定的示范意义；但从计划实施的角度看来，股权激励计划也存在这很多的不足，需要万科公司不断改进。
股权激励是指在对企业核心人才实行契约化管理和落实资产责任的基础上，采用多种形式给予核心人才以产权激励，使其在取得约定业绩的前提下，现实或潜在的享有本企业部分产权，并使其权益兑现中长期话。
现代公司制度的最基本特征就是所有权和经营权相分离。
根据经济人的原则，所有者和经营者的目标是相互背离的。
股东的目标通常是股东财富的最大化，他们愿意冒高风险取得高收益；然而经理人的目标是个人效用的最大化，也是他们之间控制企业的资产。
经理人为了自己的利益会限制企业的风险，甚至可能放弃较大的潜在报酬的机会。
因此，股东就想了一种方法是自己的利益与经理人的利益相一致，让经理人能更好的为股东们考虑。
这个方法便是股权激励制度。
股权激励的模式多种多样，可以分为以下几类：业绩股票，股票期权，虚拟股票，股票增值权，限制性股票，延期支付，经营者/员工持股，管理层/员工收购和账面价值增值权。
本文的案例用的就是限制性股票，下文将会着重分析。
股权激励制度使得股东和经理人的目标相一致，从而让经理人在经营管理过程中能更多的站在股东的角度考虑得失。
股权激励的作用着实非同凡响，我认为股权激励的作用可以归纳为以下四个方面：第一，激励。
让激励对象拥有活着部分拥有企业的部分股份或股权，用股权这个纽带将激励对象的利益与企业的利益，所有者的利益紧紧的绑在一起，使其能够积极、自觉的按照企业既定的目标和要求，为实现企业利益和股东利益的最大化而努力工作，释放出其人力资本的潜在价值，并最大限度的降低监督成本。
第二，约束。
约束作用主要表现在两个方面。
深圳万科股权激励方案研究
深圳万科股权激励方案研究在选择深圳万科为案例，从股权激励对象、激励模式、实施期间和行权考核指标对比了其两轮股权激励方案，综合评价了其方案存在的问题和借鉴意义。
标签：股权激励；房地产行业；深圳万科一、深圳万科股权激励背景万科企业股份有限公司（以下简称为万科）是目前我国最大的、综合实力最强的专业住宅开发商。
随着经济的发展和企业机制的改革，委托代理关系的矛盾逐渐凸显，作为能够缓解委托代理压力，降低委托代理成本的股权激励便在这样的大背景下应运而生。
二、深圳萬科股权激励方案分析2010年，万科在1993、2006两次尝试推出股权激励方案失败的情况下，再一次启动股权激励方案，虽然这一次的结果比预期好很多，但中途出现了严重的高管离职现象。
第二次股权激励万科已分别于2012年7月、2013年5月和2014年7月发布相关公告，宣布三个行权期行权条件均已成就，第三行权期为2014年9月19日至2016年4月24日，各行权期可行权的人数分别为715、640和543人。
万科两次股权激励方案对比情况如下。
第一轮：激励对象，董事、监事、中高层管理人员、骨干人员；激励模式，限制性股票；实施期间，三年；考核指标（行权条件）；①年净利润增长率超过15%、②年净资产收益率超过12%、③每股收益增长率超过10%；第二轮：激励对象，董事、高级管理人员、骨干人员；激励模式，股票期权；实施期间，五年；考核指标（行权条件），①净资产收益率分别为14%、14.5%、15%、②净利润增长率分别为20%、45%、75%。
（一）股权激励对象对比第二次股权激励方案中明确规定激励对象不包括独立董事、监事和持股5%以上的主要股东及其家属，与第一次股权激励对象有显著的区别。
监事会是公司的监督机构，应与独立董事一样应该具有独立性，为保证各方利益不受侵害，监事和独立董事不应被列入激励对象，因此，在这一点上，第二次股权激励方案考虑更加周全。
（二）股权激励模式对比首次股权激励选择的激励模式为限制性股票，股票来源于提取的激励基金，再由信托机构用预提的激励基金购入当年公司流通A股股票。
万科的股权激励
万科股权激励万科股权激励的两次尝试：第一次：时间：1993—2001实行方式：以3年为单位分成三个阶段激励对象：全员持股实施条件：三年后交钱拿股票可以上市交易实施结果及原因：计划实施第一期，证监会明令叫停。
1993年的时候，当时还没有证监会，只有人民银行。
当时批准了万科九年的股权激励计划。
但在九年的计划里面，只实行了三年，最后证监会不承认万科的计划，只好取消。
第二次：时间：2006—2008实行方式：每年一个计划，每个计划期限通常为两年，最长不超过三年激励对象：万科受薪的董事会和监事会成员、高级管理人员、中层管理人员、总经理提名的业务骨干和有卓越贡献人员实施条件：在满足净资产收益率高于12 %的前提下,以净利润增长率15 %为最低要求,每年从净利润的增长部分中提取激励基金,并委托信托公司买入万科A 股,如果满足相关条件,经过第一年储备期、第二年等待期后,第三年可交到激励对象手上，激励对象拿到这些股票后,每年最多可以卖出25%。
实施结果及原因：为期3年的股权激励计划，却有了一个并不圆满的激励结果。
其中也许股价低成为了障碍之一。
2006年5月万科开始实施第二轮股权激励以后,仅2006年度的激励计划得以在2008年9月完成实施,而2007年度尽管业绩表现不错,但由于股价达不到行权要求,该年度的激励计划最终还是无奈终止。
2008年度则是因为业绩欠佳不达标,激励被迫终止。
第二次万科股权激励政策分析：（一）万科此次股权激励计划以净资产收益率，作为限制性股票激励实施的一项考核指标,可以有效抑制企业过度融资与盲目扩张冲动,更能真实反映管理层的经营状况。
这不同于此前其他公司所采用的净利润总额作为激励基金的计提基数。
这种方式抬高了激励的门槛,增大了对管理层的压力,对公司业绩提出了更高的要求。
同时,如果仅以净利润增长为获得激励股票的标准,上市公司会存在过度融资的动机,但如果引入净资产收益率指标,这种动机会受到抑制。
（二）预提激励基金在事后调整是此激励计划的又一重要创新:按照方案,以年报披露日所披露的上年净利润增长率与增长额为依据,预计提当年的激励基金。
万科企业股权激励计划 -回复
万科企业股权激励计划-回复万科企业股权激励计划，作为中国房地产行业的领军企业，万科一直引领着行业的发展与变革。
在制定并执行企业股权激励计划时，万科充分考虑到员工激励、团队凝聚力与企业长期发展三大方面，以实现公平、公正、公开的目标。
第一步：制定股权激励计划的目标与原则万科企业制定股权激励计划的首要目标是为了激励员工积极投身企业发展，提高员工的工作积极性和创造力。
万科明确确定激励的原则包括公平性、合理性、激励效果与风险控制。
第二步：设定股权激励对象万科企业股权激励计划的对象主要包括高级管理层、核心骨干员工以及其他对企业发展产生重要贡献的员工。
这些人才既具备了对企业的战略决策能力和执行能力，又承担了较大的风险。
第三步：确定股权激励计划的方式与工具万科企业采用了多种激励方式与工具，如股票期权、股票奖励、股权持有计划等，以实现激励效果。
其中，股票期权是最为常见的激励方式，它可以使员工在一定时间后以预定价格购买公司股票，从而享受股价上涨带来的收益。
第四步：确定激励指标与激励时间万科企业股权激励计划的激励指标主要包括公司业绩指标、股票表现指标和个人业绩指标等。
通过制定明确的激励指标，能够更好地激发员工的积极性和创造力。
激励时间一般设定为短期与长期目标，以促进员工对企业长期发展的关注。
第五步：制定激励方案的实施细则万科企业股权激励计划的实施细则主要包括股票行权规则、激励对象的选择与变动、激励期限、激励效果评估与调整等。
通过这些细则的制定与执行，能够使员工更好地理解和参与到股权激励计划中，从而提高激励的效果。
第六步：进行激励计划的宣传与培训万科企业积极进行股权激励计划的宣传与培训，以加强对员工的解释和引导。
宣传和培训内容主要包括激励计划的目的、激励方式与工具、激励指标与实施细则等，以提高员工对激励计划的理解和认同度。
第七步：激励计划的评估与调整万科企业持续对股权激励计划进行评估与调整，以保证激励计划的有效性和公平性。
国企的股权激励计划案例
国企的股权激励计划案例那咱就说说万科的股权激励计划吧。
万科呢，可是房地产界的大佬级国企。
他们搞股权激励计划有点像一场特殊的“员工福利大作战”。
万科的股权激励计划设置了一系列的业绩考核指标。
这就好比给员工们画了个大饼，但这个大饼可不是那么容易吃到嘴的。
比如说，得达到一定的净利润增长率、净资产收益率这些硬指标。
这就像是让员工们带着脚镣跳舞，一方面要完成公司规定的各种业绩任务，另一方面又有着股权激励这个大诱惑在前面晃悠。
就拿净利润增长率来说吧，这意味着公司得不断地赚钱，而且要越赚越多。
员工们就得拼命想办法，从怎么节省成本到怎么开拓新市场，那都是绞尽脑汁。
因为如果公司达不到这个指标，他们就只能眼巴巴看着那些股权飞走啦。
而且这个计划在时间上也很有讲究。
它不是一下子就把股权给员工，而是分阶段的。
这就像是马拉松比赛，你得跑过一个个小目标站点，才能最终拿到大奖。
开始的时候，员工们那是干劲十足啊，毕竟谁不想成为公司的小股东，享受公司发展带来的红利呢？万科的股权激励计划还对参与的员工范围有规定。
不是谁都能参与的，就像一个高级俱乐部，只有那些对公司发展有重要贡献、在关键岗位上的员工才有资格。
这就好比一场特殊的选拔比赛，大家都得努力表现，争取拿到这个参与资格。
再说说另一个国企海信吧。
海信的股权激励计划也很有趣。
海信是想着通过股权激励把员工和公司紧紧地绑在一起，就像一根绳上的蚂蚱，有福同享，有难同当。
他们的考核指标也和海信的发展战略紧密相关。
比如说，在技术创新方面，要是海信想要在智能电视或者其他高科技产品领域取得突破，那就得激励那些研发人员。
所以股权激励计划里就会有和技术研发成果挂钩的部分。
如果研发人员能成功研发出一个超级酷炫的新技术，让海信的产品在市场上大卖，那他们就能拿到更多的股权奖励。
这对员工来说，就像是一场冒险和收获并存的旅程。
冒险就是你得努力去达成那些看起来不容易的目标，收获就是一旦成功了，那可就是名利双收啊。
万科集团两次股权激励方案比较研究
万科集团两次股权激励方案比较研究在现代公司制企业背景下,股权激励制度逐渐发展成为解决所有权和经营权相分离而导致的股东和经营者之间的利益冲突最有效的方法之一。
由于股权激励的方式多种多样,如何针对自身企业所处的行业特点,发展阶段,政策环境制定有效的股权激励计划是企业所关注的问题。
深圳万科股份有限公司作为最早一批实行股权激励的上市公司,并且持续成长为我国规模最大的房地产企业,一直在股权激励的道路上不断进行实践。
万科历史上成功推出过两次股权激励方案,第一次是2006年的限制性股票激励,第二次是2011年的股票期权激励。
由于方案不同结果亦不相同。
第一次因为业绩指标没有达到预先规定的激励条件而宣告失败,第二次虽然指标全部达成但是没能避免高管大量离职情况的出现,可见实施股权激励是有失败的风险的,即使成功实行也未必能达到理想的预期,所以如何从计划细节的设计达到有效的激励效果是值得探讨的问题。
虽然这两次股权激励没能交上一份令人满意的答卷,但万科的尝试依然可以作为上市公司进行股权激励计划可参考的典范,研究其股权激励过程具有一定代表意义。
本文运用案例分析和比较研究的方法,基于委托代理理论、激励理论与人力资本理论,以万科集团的两次股权激励方案为研究案例进行比较研究。
详细剖析万科两次股权激励的方案设计和执行结果,影响效果,并从激励方式、资金来源、考核指标等方面将两次激励过程进行对比分析,试图探究对于万科而言两次股权激励方案的合理性和可供参考之处,并总结出两次激励的不足之处,最后针对方案缺陷提出一些改进措施,为上市公司制定股权激励计划提供一些参考。
文章最后得出研究结论,首先对于万科来说两次股权激励是有合理性的,并且对于解决委托代理问题也发挥了一定的作用,但是由于外部市场的比如金融危机,国家宏观调控等不可控因素的影响,使得股权激励本应发挥出的激励作用,留人作用受到了限制。
其次,股权激励的实施和外部市场的稳定以及企业内部控制的有效发挥有着密不可分的关系。
万科企业股权激励计划
万科企业股权激励计划1. 什么是万科企业股权激励计划？万科企业股权激励计划是指万科企业为了激励员工在公司发展中做出贡献，提供给员工一定比例的公司股权作为激励的一种制度。
通过股权激励计划，公司可以将员工的个人利益与公司的整体利益相结合，增强员工的归属感和动力。
2. 万科企业股权激励计划的目的是什么？万科企业股权激励计划的目的主要有以下几点：激励员工，通过股权激励计划，激励员工积极工作，提高员工的工作积极性和创造力。
留住人才，股权激励计划可以提供给员工一定比例的公司股权，使员工更有动力留在公司，并为公司的长期发展做出贡献。
提升绩效，股权激励计划可以与公司的绩效考核相结合，促使员工更加关注公司的长期发展，提高绩效表现。
3. 万科企业股权激励计划的实施方式有哪些？万科企业股权激励计划的实施方式可以有多种形式，常见的包括：股票期权，公司向员工发行股票期权，员工在未来某个特定时间内，按照约定价格购买公司股票。
股票奖励，公司向员工发放一定比例的公司股票作为奖励，员工可以在一定条件下获得这部分股票。
股票购买，公司提供给员工以优惠价格购买公司股票的机会，员工可以根据自己的意愿购买公司股票。
4. 万科企业股权激励计划对公司和员工有什么好处？对于公司来说，万科企业股权激励计划可以：激励员工，股权激励计划可以激励员工积极工作，提高员工的工作积极性和创造力。
留住人才，股权激励计划可以提供给员工一定比例的公司股权，使员工更有动力留在公司，并为公司的长期发展做出贡献。
提升绩效，股权激励计划可以与公司的绩效考核相结合，促使员工更加关注公司的长期发展，提高绩效表现。
对于员工来说，万科企业股权激励计划可以：激励动力，股权激励计划可以提供给员工一定比例的公司股权，使员工有机会分享公司的成长和发展，增加员工的工作动力和归属感。
获得回报，如果公司股票价格上涨，员工可以通过股权激励计划获得股票增值所带来的经济回报。
参与决策，持有公司股权的员工有权参与公司的决策和治理，增加员工对公司发展的参与感和归属感。
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万科集团的股权激励摘要：股权激励制度使得股东和经理人的目标相一致，从而让经理人在经营管理过程中能更多的站在股东的角度考虑得失。
本文将以中国房地产界的老大——万科集团为例，详细解读万科的股权激励模式。
万科公司的股权激励计划表明了公司想改善经营管理的意图，有一定的示范意义；但从计划实施的角度看来，股权激励计划也存在这很多的不足，需要万科公司不断改进。
股权激励是指在对企业核心人才实行契约化管理和落实资产责任的基础上，采用多种形式给予核心人才以产权激励，使其在取得约定业绩的前提下，现实或潜在的享有本企业部分产权，并使其权益兑现中长期话。
现代公司制度的最基本特征就是所有权和经营权相分离。
根据经济人的原则，所有者和经营者的目标是相互背离的。
股东的目标通常是股东财富的最大化，他们愿意冒高风险取得高收益；然而经理人的目标是个人效用的最大化，也是他们之间控制企业的资产。
经理人为了自己的利益会限制企业的风险，甚至可能放弃较大的潜在报酬的机会。
因此，股东就想了一种方法是自己的利益与经理人的利益相一致，让经理人能更好的为股东们考虑。
这个方法便是股权激励制度。
股权激励的模式多种多样，可以分为以下几类：业绩股票，股票期权，虚拟股票，股票增值权，限制性股票，延期支付，经营者/员工持股，管理层/员工收购和账面价值增值权。
本文的案例用的就是限制性股票，下文将会着重分析。
股权激励制度使得股东和经理人的目标相一致，从而让经理人在经营管理过程中能更多的站在股东的角度考虑得失。
股权激励的作用着实非同凡响，我认为股权激励的作用可以归纳为以下四个方面：第一，激励。
让激励对象拥有活着部分拥有企业的部分股份或股权，用股权这个纽带将激励对象的利益与企业的利益，所有者的利益紧紧的绑在一起，使其能够积极、自觉的按照企业既定的目标和要求，为实现企业利益和股东利益的最大化而努力工作，释放出其人力资本的潜在价值，并最大限度的降低监督成本。
第二，约束。
约束作用主要表现在两个方面。
一是因为激励对象与所有者已经形成了“一荣俱荣，一损俱损”的利益共同体，若因经营者不努力工作或其他原因导致企业利益受损，比如出现亏损，则经营者会同其他股东一样分担企业的损失。
二是通过一些限制条件（比如限制性股票）使被激励者不得轻易离职。
因为激励对象在期满前离职很可能会损失一笔不小的经济利益。
再者说，被激励者通常是公司的核心人员，企业用这种方式也是为了留住人才。
第三，提高福利待遇。
对那些效益状况良好且比较稳定的企业来说，受激励面比较广的股权激励是多数员工通过拥有公司股票或股权参与企业利润的分享。
例如我国的员工持股计划，有十分明显的福利效果。
而且这种福利作用还有助于增强员工的凝聚力，利于形成一种一利益共享为基础的企业文化。
第四，稳定与共赢。
由于很多股权激励工具都对利益的兑现附带有服务期的限制，使得激励对象不能轻易离职。
特别是对于高级管理人员和技术骨干、销售骨干等核心员工，股权激励的力度往往比较大，所以股权激励对于稳定关键员工的作用也比较明显因此，股权激励在实现企业与雇员长期稳定合作的基础上，有利于打造激励对象与企业的利益共同体，实现共赢。
本文将以中国房地产界的老大——万科集团为例，详细解读万科的股权激励模式。
在年轻的中国房地产界，万科是一个典型的样本，在几万家房地产开发企业中，万科独一无二。
万科企业股份有限公司是目前中国最大的专业住宅开发企业之一。
1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。
仅仅进过20多年的拼搏，万科就成为国内最大的住宅开发企业，业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。
年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。
销售规模持续居全球同行业首位。
与创造的销售奇迹相比，万科在企业管理制度上的突破更令人关注。
从上个世纪90年代开始至今，万科总共实行了三次股权激励计划。
上个世纪90年代，万科开始了第一轮的股权激励计划，由于历史原因不了了之。
2006年5月，万科实施了第二轮股权激励计划。
按照万科的初步计划，在满足净资产收益率高于12%的前提下，以净利润增长率15%为最低要求，按照实际情况，从每年净利润的增长部分中提取激励基金，并委托信托公司买入万科A股，如果满足于股价挂钩相当的条件，经第一年储备期，第二年等待期后，第三年可以交到高管手上。
高管拿到这些股票后，每年最多可以卖出25%。
但是该股权激励计划在2008年因为业绩不达标而被迫中止。
2010年A股股票期权激励计划草案，拟向851名激励对象授予总量11000万份的股票期权，占当时股本总额的1.0004%，激励对象人数占万科当时在册员工总数的3.94%。
但是让我们仔细分析，其实2010年推出的新一轮股权激励计划对于业绩的要求极高。
该方案要求万科2011年，2012年与2013年全面摊薄的年净资产收益率依次不得低于14%，14.5%，15%。
而2006年提出的限制性股票计划要求为不低于12%。
要求相比基准年，以后3年的净利润增长率依次不低于20%，45%和75%。
这相当于超过每年20%的复合增长率。
而2006年的限制性股票计划要求为净利率的年增长率为15%。
由此也可以知道2010年的股权激励计划难度很大。
下面是分别万科公司2006-2008年和2011-2013年的财务数据注：数据来源：万科年报从上表可以看出，在2006-2008年的股权激励指标制定的很不合理，每股收益的增长率和净利润增长率的指标制定过低。
每股收益增长率和净利润增长率分别只要达到10%和15%，但是2006年本年，前者已达到37.33%，后者达到59.56.；到2007年，净利润的增长率更是高达124.83%，远远高于15%的标准。
然而万科集团2011-1013的股权激励指标有远远偏高。
净资产的收益率2011-2013年度要求依次不低于20%，45%和75%，但是万科公司只有2011年达到了指标。
总体看来，万科公司的股权激励很不合理，原因有二，一是不了解公司本身的实力，而是不能根据宏观经济预测未来。
通过上述数据的分析。
我们可以看出，万科公司的股权激励计划表明了公司想改善经营管理的意图，有一定的示范意义；但从计划实施的角度看来，股权激励计划也存在这很多的不足，需要万科公司不断改进。
万科公司作为国内有影响力的上市公司之一二率先开始激励机制的建设，其对国内上市公司治理结构的完善与创新具有十分重要的意义。
优秀的职业经理人队伍是万科公司的核心竞争力之一。
在进入一个新的资本市场环境和企业发展阶段的过程中。
继续拥有稳定的管理层和优秀的业务骨干需要在制度是予以保证，建立起股东与职业经理人团队之间的利益共享与约束机制就显得尤为重要。
只有通过制度保障管理层能从告诉增长中有所分享，才能鼓励其一超常规的速度为股东创造财富。
万科公司对人力资源的高度重视，在其股权激励方案中得到了充分体现。
对于股东而言，最终批准该方案的标准是实际的业绩成果，如果公司利润能够超常规增长，股东将是最大受益者。
所以股东愿意让出一部分利益给经理人。
从该激励计划的特殊规定中，我们注意到，当公司的控制权发生变更时，已购入的信托财产将立刻全部归属管理层，从中我们嗅出了一点防止收购而预设毒丸的味道。
对经理人而言，努力工作最终可以分得股东的一部分利益，工作将更有干劲。
综上所述，实行限制性股权激励计划，控制机理范围，设置股权激励最低门槛，将管理层业绩与其利益紧密联系，有助于在投资者与管理层之间建立一种相互信任、利益共存的关系，在两者获得“双赢”的同时，企业也获得长足发展，这正是万科股权激励计划的示范意义。
在把万科近几年的财务数据与激励计划的指标相比较的过程中，我们也可以发现万科的股权激励措施存在很多不足。
第一、管理成本较高。
2006年的股权激励措施操作手续繁琐，且引入了信托机构，管理成本较高。
第二股权激励的条件设置非常不合理，2006年的计划中标准设这过低，例如2007净利润的增长率更是高达124.83%，远远高于15%的标准。
2010年的要求又过高，净利润的年增长率在2013年竟然要达到75%，而且这三年要连续增长，这对于受宏观经济政策影响较大的房地产行业是非常不明智的。
第三，没有达到长期激励的效果。
纵观万科的三年股权激励计划，本意是激励管理层创造股东价值，重在长期激励。
但是从整体来看，效果并不如人所愿，这三期的股权激励计划都以失败宣告结束。
一方面是由于宏观经济不景气，另一方面A股市场的巨幅波动似乎让万科望而生畏。
这对于经理人来说并不是好事，总是半路失败的股权激励政策会让管理层认为自己曾经的努力白费，不利于企业的长足发展。
真对股权激励计划的不足，我提出了几点建议。
第一，制定的激励计划要“瞻前顾后”。
所谓瞻前就是指要以前期的经营数据做参考，考虑公司当前的经营实力，不能盲目制定。
如万科2006年的计划就没有做到这一点，所以才制定了过低的计划。
所谓顾后是指公司要综合分析宏观经济形势，政府相关文件，行业发展潜力，对企业未来的经营有一定的前瞻性。
计划的制定以以前的业绩为基础又不能被以前的业绩所束缚。
万科2010年的计划很明显是被以前的胜利冲昏了头脑，没有分析宏观经济形势，才会制定出如此之高的计划。
第二，激励计划可以适当调整，以符合当前的经济形势。
股权激励计划有对未来的预计，可是经济形势的变化日新月异，计划赶不上变化是常有的事。
就像万科2006-2008的经济数据，前两年都很好，谁能想到2008年会发生金融危机，导致业绩一路下滑。
公司也正因此结束了股权激励计划。
但是横向比较的话，万科的这就净资产收益率依然高于行业内的平均值，万科依旧是国内房地产市场中的佼佼者，保持了发展潜力。
这就说明管理层仍然如旧的努力工作着，经济形势是个人无能为力的事。
万科如果在这时能够依据现实调整股权激励计划例如适当减少激励而不是放弃原计划的实施，我想将会达到更好的激励效果。
第三、采用新方法，扩大激励范围。
国内目前大部分企业都只对高管及管理层实施股权激励，万科也不例外。
这样能够一心为公司的人实在是少数。
万科可以将限制性股票和员工持股计划同时实施，这样将会是更多优秀的员工加入公司大家庭，与公司共进退。
参考文献：[1]、李曜.股权激励与公司治理案例分析与方案设计[2]、楼百均.民营企业经营者激励[3]、谢作渺.最优薪酬结构安排与股权激励[4]、胡八一.高新企业股权激励[5]、万科企业股份有限公司首期限制性股票激励计划（草案修订稿）学会低调，取舍间必有得失，不用太计较。
学着踏实而务实，越努力越幸运。