供应链管理存在的问题及思考(doc 10)
供应链存在的问题及解决方案
供应链存在的问题及解决方案一、引言供应链是现代企业运营中至关重要的一环，涉及从原材料采购到产品销售的全过程管理。
一个高效的供应链可以带来许多好处，包括降低成本、提高生产效率和客户满意度。
然而，供应链也面临着各种问题和挑战，本文将探讨几个常见的问题，并提出相应的解决方案。
二、供应链的问题1. 物流延迟和不稳定性供应链中的物流是连接各个环节的关键，然而，物流延迟和不稳定性常常会带来问题。
例如，原材料的延迟交付可能导致生产线停工，或者产品的延迟交付会引起客户的不满。
这些问题会导致库存积压和销售损失。
2. 多级供应商管理复杂现代供应链通常涉及多级供应商，从原材料供应商到零售商，每个环节都可能存在问题。
由于缺乏对整个供应链的透明度，企业常常难以跟踪和管理不同环节的供应商。
这导致了信息不对称、协同不足和风险无法有效控制。
3. 库存管理不当库存管理是供应链中的关键环节，对于平衡生产和需求至关重要。
然而，不当的库存管理可能导致大量资金被困在库存中，同时也增加了过期和滞销产品的风险。
这会对企业的财务状况和经营效益产生负面影响。
4. 缺乏供应链可视性和协同现代供应链涉及多个参与者和复杂的业务流程，缺乏供应链可视性和协同会导致信息孤岛和协调困难。
企业需要实时的供应链数据和协同工具来优化业务流程，以应对快速变化的市场需求。
三、解决方案1. 强化供应链合作伙伴关系企业应与供应链的各个环节建立稳定的合作伙伴关系，共同应对挑战和问题。
通过建立长期合作关系，可以增加供应商的责任感和动力，提高供应链的稳定性和可靠性。
2. 技术应用利用先进的技术来提升供应链的可见性和协同能力是解决问题的关键。
例如，企业可以使用物联网技术以实时追踪和监控物流过程，从而减少物流延迟和不稳定性。
此外，企业还可以使用供应链管理软件来集成业务流程、数据和决策，提高供应链的协同效率。
3. 数据分析和预测通过对数据的分析和预测，企业可以更准确地预测需求和制定库存策略。
供应链存在的问题及解决案例
供应链存在的问题及解决案例一、问题描述在现代商业环境中，供应链是企业运营的重要组成部分。
然而，由于复杂的全球化市场和竞争激烈的商业环境，供应链面临着许多挑战和问题。
以下将介绍几个常见的供应链问题，并分享一些解决案例。
1. 缺乏透明度与可追溯性许多企业在供应链管理过程中面临信息不对称和流程不透明的问题。
这导致了商品流动过程中缺乏可追溯性，无法有效地追踪产品来源、质量和安全性等信息。
这给企业带来了风险，如产品被污染、假冒伪劣产品流入市场等。
2. 交付延迟与库存过高另一个常见问题是交付延迟和库存过高。
这些问题往往是由于生产计划和物流管理之间的信息不对称、协调不足以及生产能力不足等原因引起的。
当生产计划与实际需求之间存在差异时，企业可能会遭受生产能力浪费或客户订单滞后等风险。
3. 成本不透明与效率低下供应链中的成本通常是不透明的，这使得企业很难评估每个环节的成本和利润。
此外，供应链中存在着许多低效的环节，如信息共享、协作和沟通等方面。
这些问题导致了资源浪费、物流滞后和效率低下等问题。
二、解决案例1. 数据可视化和技术创新为了解决供应链透明度与可追溯性问题，一些企业开始采用数据可视化和技术创新。
通过使用区块链技术、物联网传感器以及云计算等工具，企业可以追踪产品来源、质量和安全性等信息，并实现供应链数据实时更新和共享。
例如，食品行业中的一些企业利用区块链技术来确保食品安全，并提高消费者对产品的信任度。
2. 协同伙伴关系建立与合作为了解决交付延迟和库存过高等问题，企业需要与供应商、分销商以及物流服务商建立良好的协同伙伴关系并进行密切合作。
通过共享需求信息、实时跟踪货运进展以及保持沟通，可以更好地协调生产与物流，并及时满足客户需求。
例如，一家电子产品制造商与供应商建立了紧密的合作关系，并通过共享销售预测和库存情况来优化生产计划，从而实现了库存减少和交付时间缩短。
3. 过程改进和效率提升为了解决供应链中的成本不透明和效率低下问题，企业应该进行过程改进和效率提升。
供应链管理存在的问题及对策
供应链、库存管理存在的问题及解决途径供应链库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理改善客户服务, 提高收益水平.供应链库存管理内容主要包括：采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化的准确度进行评价；测算存货经济订货量时, 考虑对供应链企业的影响；充分了解库存状态，确定适当的服务水平.目前，供应链管理下的库存管理存在的问题主要集中在信息、供应链运作、供应链的战略与规划三方面。
这些问题表现为以下方面内容：（一）未形成供应链管理要求的整体观念。
许多供应链管理系统没有针对全局的供应链绩效评价指标, 各节点企业各行其道，导致供应链的整体效率低下。
(二) 信息传递系统效率低下。
供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等，都是供应链库存管理的重要内容。
企业要对客户需求作出快速有效的反应，必须实时准确掌握分布在供应链各成员企业的信息。
目前，许多企业的信息传递系统尚未建立, 供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的，使短期生产计划实施困难。
因此，应建立高效的信息传递系统，有效传递供应链库存管理信息，提高供应链库存管理绩效.（三) 供应链存在不确定性.供应链库存的形成原因可分为两类，一类是出于生产运作需要建立的一般库存, 另一类则是为防范供应链上的不确定因素建立的保险库存.企业在制定库存计划时，无法顾及不确定因素的影响，如市场变化而引起的需求波动、供应商的意外变故导致的缺货、企业内突发事件引起的生产中断等，都会对库存产生影响。
不确定因素是企业建立保险库存的主要原因。
研究和追踪不确定性对库存的影响，是供应链库存管理面临的一大挑战.(四) 缺乏合作与协调性。
供应链上各成员企业是一个整体，需要各成员企业的协调合作才能取得最佳的运作效果。
但企业间如果缺乏相互信任, 就会增加企业间协调与合作的困难。
企业间缺乏相互信任, 是供应链企业之间合作关系不稳固的根本原因.因此，需要在各成员企业之间建立有效的监督机制和激励机制，促进企业间的沟通与合作。
供应链管理中存在的问题和困惑、解决途径
供应链管理中存在的问题和困惑、解决途径随着各国经济的发展和国际贸易的全球化，供应链管理越来越受到关注，但是也依然存在一些问题和困惑，需要采取措施加以解决。
以下是相关问题和解决途径：问题1. 供应商的采购成本不断上升供应商需要承担包括运输费用、人工成本、税费等在内的各种成本，同时还需承担原材料价格上涨、环保成本等导致的成本增加。
2. 供应链中信息不对称供应链中的信息往往由双方各自掌握，导致信息不对称，比如供应商的质量问题、交货时间延误等问题。
此时，企业需要建立透明、稳定的信息共享平台，加强对供应链的管理。
3. 供应链中互信度不高供应链管理往往面临着不同区域供应商的选择，如何建立起信任关系是困扰企业的一大问题。
4. 供应商的风险管理由于供应商代表了企业与外部环境的联系，供应商的风险管理是企业绕不过去的必经之路。
解决途径1. 建立多供应商战略企业可通过建立多个供应商的战略，分散风险，增加供应商竞争力，使企业在关键时刻更加灵活。
2. 创新合同形式传统的采购合同未必能完全适应供应链管理的需求，企业可以通过创新采购合同形式，如阶段性支付、全年采购计划等，提高供应商的采购意愿和合作积极性。
3. 借助大数据技术通过大数据技术，企业可以更加全面、深入地了解供应商的信息，为供应商的选择提供更科学的支持。
4. 建立契约精神在采购过程中，双方都应遵循契约精神，加强共同规范，制定好科学的质量、交货、售后服务标准，并对合同内容进行明确约定和监督管理。
综上所述，供应链管理中存在的问题和困惑需要多方面共同解决，相信随着技术的进步和管理意识的提升，供应链管理会变得越来越高效。
制造业供应链管理存在的问题及对策
制造业供应链管理存在的问题及对策
制造业供应链管理存在的问题可分为以下几个方面：
1. 供应链的复杂性：制造业涉及到多个环节和参与者，如原材料供应商、生产商、分销商等，使得供应链管理变得复杂。
对策：建立供应链网络，通过信息技术和数据分析来整合各个环节的信息，实现信息共享和协同决策。
2. 供应链缺乏透明度：制造业供应链中的各个环节之间信息不对称，导致缺乏透明度，难以准确了解库存、交期等关键信息。
对策：采用物联网技术和追溯系统，实现对供应链中各个环节的实时监测和数据采集，以提高供应链的可见性和透明度。
3. 供应链风险管理不足：制造业供应链面临多种风险，如供应商的质量问题、自然灾害等，而对供应链的风险管理不足会导致生产中断和损失。
对策：建立风险评估体系，对供应链中的各个环节进行风险评估和应对策略制定，同时建立备用供应商和分散供应商的关系，以降低风险。
4. 供需不匹配：制造业供应链中的供需不匹配问题较为突出，导致库存过高或过低，进而影响了生产效率和成本控制。
对策：建立精细化预测和需求计划系统，通过市场数据和客户需求进行准确的需求预测，以提前做好生产计划和库存管理。
5. 环境可持续性：制造业供应链对环境的影响较大，如能耗、排放等问题，而环境可持续性的考虑在供应链管理中还不够充分。
对策：制定环境可持续发展政策和措施，推行绿色供应链管理，优化能源利用和减少排放，以实现经济效益和环境保护的双赢。
综上所述，制造业供应链管理的问题和对策需要综合考虑供应链的复杂性、透明度、风险管理、供需匹配和环境可持续性等多个方面，通过信息技术和创新思维来优化管理和提升供应链的效益。
供应链存在的问题及解决方案
供应链存在的问题及解决方案引言在当今全球化的商业环境下，有效的供应链管理对于企业的成功至关重要。
然而，供应链管理面临着一系列的问题和挑战。
本文将探讨供应链存在的问题，并提出一些解决方案，以帮助企业建立高效、可持续的供应链。
一、供应链的透明度不足首先，供应链的透明度不足是导致问题的一个关键因素。
很多企业无法准确了解他们的供应链流程中的每个环节，这对于预测交付时间、补货和库存管理等方面都带来了困难。
此外，由于信息不透明，供应链中出现的问题往往难以及时发现和解决。
解决方案：建立供应链信息共享平台，通过应用物联网和大数据技术，实时监测和共享供应链中的数据。
同时，建立供应链绩效评估机制，对供应商、分销商等各个环节进行监督，确保信息的准确性和透明度。
二、供应链风险的不可预测性供应链风险的不可预测性也是一个常见问题。
由于各种不可控因素的干扰，如自然灾害、政治动荡、经济波动等，供应链中的供应商和分销商可能面临延迟、中断甚至崩溃。
解决方案：建立供应链风险管理体系，通过制定多样化的风险应对策略，如建立备用供应商网络、保险投保等，以应对突发事件对供应链的影响。
此外，建立供应链预测模型，通过数据分析和预测技术，及时发现潜在的风险，采取相应的预防和控制措施。
三、供应链的可持续性挑战随着环境和社会责任意识的提高，供应链的可持续性成为了一个关键问题。
过度的资源消耗、环境污染和劳工权益问题，不仅对企业形象造成负面影响，还可能面临法律和道德上的责任。
解决方案：推动供应链的绿色化和社会责任化。
企业应该积极采用可再生能源、优化产品设计，减少排放和废弃物的产生。
此外，建立供应链伙伴之间的合作和培训机制，倡导合理的劳工待遇和工作条件，确保供应链中每个环节的可持续性。
四、供应链延迟和库存管理问题供应链延迟和库存管理问题也常常困扰企业。
交付时间的延迟可能导致客户不满，而多余的库存则增加了资金和储存成本。
解决方案：优化供应链流程，建立快速响应的供应链网络。
供应链管理存在的问题及对策
供应链管理存在的问题及对策供应链管理存在的问题及对策一、背景介绍供应链管理是指企业在供应商、制造商和分销商之间协调和管理物流和信息流的一种战略性管理方法。
然而，在供应链管理的过程中，常常会遇到一些问题，本文将就这些问题进行详细讨论，并提出相应的对策。
二、供应链管理的问题及对策1：供应商选择问题：问题描述：供应商的选择对供应链管理的成功至关重要。
然而，一些企业在选择供应商时往往只考虑价格因素，忽视了供应商的质量、可靠性和服务水平等因素。
对策：建立供应商绩效评价体系，综合考虑供应商的价格、质量、可靠性和服务水平，制定科学的供应商选择标准。
2：库存管理问题：问题描述：库存管理是供应链管理中的一个重要环节，但往往面临库存过高或过低的问题。
库存过高会增加资金占用和仓储成本，库存过低则容易导致供应不足。
对策：采用精细化的预测和计划方法，利用先进的信息系统实时监控库存水平，合理调整采购和生产计划，实现库存的最优化管理。
3：信息流问题：问题描述：信息流在供应链管理中起到了至关重要的作用，但有些企业在信息处理和传递上存在着不及时、不准确等问题，导致信息流断档，影响供应链的运行效率。
对策：建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和更新，加强与供应商和分销商之间的信息沟通，确保信息流的畅通。
4：运输管理问题：问题描述：运输管理是供应链管理中的重要环节，但存在着运输成本高、配送时间长等问题，影响了供应链的响应速度和成本效益。
对策：优化运输策略，选择合理的运输方式和供应商，加强运输网络的规划和管理，减少运输时间和成本，提高供应链的运输效率。
5：风险管理问题：问题描述：供应链管理面临各种风险，如自然灾害、原材料价格波动、政策变化等，这些风险会对供应链的稳定性和可靠性造成影响。
对策：建立风险评估和预警机制，制定应对策略，建立紧密的合作关系和备用供应商网络，降低风险对供应链的影响。
三、附件本文档涉及的附件详见附件部分。
四、法律名词及注释1：供应链管理：指企业在供应商、制造商和分销商之间协调和管理物流和信息流的一种战略性管理方法。
供应链存在的问题分析与建议
供应链存在的问题分析与建议一、问题分析1.1 信息不对称供应链中的各个环节涉及到多个参与方，如供应商、制造商、批发商、零售商等。
由于信息流动的不确定性和延迟，导致整个供应链中存在着信息不对称的问题。
例如，供应商无法准确了解市场需求，导致过剩或缺货；制造商无法及时获得原材料的变动情况，影响生产进度。
这种信息不对称使得供应链各环节无法有效协同工作，影响了整体效率和盈利能力。
1.2 跨区域运输成本高昂供应链往往涉及到跨国或跨区域的运输活动，而这些运输活动所带来的成本是很高昂的。
包括运输费用、关税以及清关手续等方面都会增加企业运营成本。
此外，在全球化竞争日益激烈的背景下，国际贸易政策的变动也会给跨区域物流带来一定程度上的风险。
1.3 库存管理困难库存管理是供应链中非常关键的环节之一。
但由于需求的波动性和供应链中各参与方之间信息交流不畅，导致库存管理变得复杂而困难。
例如，制造商在生产过程中会受到多种因素的影响，如市场需求转变、原材料价格波动等，在没有准确信息的情况下可能会造成过度或不足的库存。
二、建议2.1 加强信息共享与协同为解决信息不对称问题，供应链各环节的参与方需要加强信息共享与协同工作。
可以利用先进的物联网技术和大数据分析手段，实时收集和分析市场需求、原材料价格等关键信息，并及时传递给供应链中相关参与方，以便及时调整生产计划和配送策略。
2.2 优化运输模式为降低跨区域运输成本，企业可以考虑采取多元化的运输模式。
例如，合理规划物流网络布局，减少长途运输；利用合理货物组织和装载方式来提高货物利用率；积极拓展合作伙伴关系，在全球范围内建立更多的仓储和分销中心等。
同时，企业还可以通过使用智能物流技术来提高运输效率和降低运输成本。
2.3 引入先进的库存管理系统为克服库存管理困难，企业可以引入先进的库存管理系统，并结合供应链管理软件，实现整个供应链的可视化和智能化。
通过对市场需求、供应情况等数据进行实时监控与分析，可以帮助企业做出更准确的库存预测和备货决策，从而避免过剩或不足的情况发生。
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供应链管理存在的问题及思考(doc 10)我国供应链管理存在的问题及其思考一、供应链管理内涵极其意义1 供应链管理内涵供应链(ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎ)是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。
若把供应链比喻为一棵枝叶茂盛的大树,生产企业就是树根,独家代理商则是主干,分销商是树梢,满树的绿叶红花是最终用户。
在根与主干、枝与干之间的一个个结点上,都蕴藏着一次次的流通,遍体相通的脉络便是信息管理系统。
供应链是社会化大生产的产物,是重要的流通组织形式和市场营销方式,是现代物流中供应、销售及其分配渠道和过程系统化的结果,包括所有参与生产、分配和销售过程的企业,是现代物流过程中的核心过程和主线。
供应链以市场组织化程度规模化经营的优势,有机地联结生产和消费,对生产和流通有着直接的导向作用。
供应链分为内部供应链和外部供应链。
内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络;外部供应链则是指外部的、与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。
内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品再到消费者的供应链。
内部供应链是外部供应链的缩小化,二者的区别仅在于外部供应链范围更大、涉及企业更多、企业之间的协调更困难。
合作或协作的被允许性和鼓励性激发了人们对供应链关系研究和应用的兴趣和热情。
供应链管理的基本概念是建立在效率能够通过分享信息和共同计划得到提高这样一种信念上的。
现代物流已经从传统物流的内部采购获取、制造支持和实物配送的合作延伸到包括顾客和供应商。
供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系的基础上,利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励等职能,对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、2. 供应链管理是对物流活动的一体化管理。
物流一体化( Intergrated Logistics) 是指不同职能部门之间或不同企业之间通过物流上的合作,达到提高物流效率、降低物流成本的效果。
在传统的企业管理模式下,企业内部各职能部门之间是按本部门的利益开展经营活动的,由于职能部门利益冲突,信息交换不灵,难以实现企业整体目标最优;企业与供应商、批发商、零售商和最终用户之间也是相互独立的,它们之间是相互对立的交易关系,缺乏必要的信息交流与共享,按照各自的利益进行经营活动,容易引起企业间的利益摩擦,而在供应链管理中,企业超越了组织机构的界限,把企业内部各部门及供应链参加各方结合起来,克服了传统的以职能部门为基础的管理缺陷,改变了交易双方利益对立的传统观念,在整个供应链范围内建立起共同利益的协作伙伴关系,使竞争对手成了同盟军,把从供应商开始到最终用户的物流活动作为一个整体进行统一管理,从整体和全局上把握各项活动,使整个供应链的库存水平最低,实现供应链整体的物流最优化。
3. 供应链管理是以信息为核心的管理。
产品和成本曾经是构成企业竞争力的第一要素,现在仍然是企业考虑的重要因素。
随着电子商务的发展,企业能否准确及时的获取信息以及对信息作出及时的响应,是决定一个企业竞争力的核心问题。
供应链管理具有这样的优势:通过建立强大的信息网络,利用先进的信息技术(如EDI ,INTERNET ,EOS ,POS) ,使供应链的参与各方不仅能及时有效地获得其客户的需求信息,并对信息作出及时响应,满足客户的需求,还能缩短从订货到交货的时间间隔,提高企业的服务水平。
离开信息及网络技术的支撑,供应链管理就无法进行下去,信息已成为供应链管理的核心要素。
4. 供应链管理集合了多种先进的管理技术,对库存进行优化管理。
它应用快速反映(QR) ,有效客户反映(ECR) ,及时生产方式(J IT) ,材料资料计划(MRP) ,企业资源计划( ERP) 等先进管理技术对企业及整个供应链的库存进行管理,对减少库存,缩短供货时间,提高顾客满意度,发挥了巨大作用。
二、供应链管理给企业生产经营带来的影响从以上分析可以看出,供应链管理是一种全新的管理模式,它从根本上改变了传统的企业生产经营观念。
1. 供应链管理改变了传统的经营意识,建立起新型的客户关系。
信息技术使供应链管理者通过与它的顾客和供应商之间的信息流和知识流,建立起新型的客户关系。
它使企业意识到不能仅仅只依靠自己的资源来参与市场竞争,提高经营效率,而要通过与供应链参与各方建立共同利益的合作伙伴关系,消除企业间的隔阂,进行跨部门、跨职能和跨企业的合作,追求双方的利益,发展企业同供货商与客户之间的稳定、良好的、共存共荣的互助合作关系,实现一种双赢关系。
2. 供应链管理改变了传统的经营方式。
长期以来,企业是按照市场预测来制定生产计划、组织生产经营的,市场预测结果与实际需求往往不一致,风险较大,容易造成产品的积压与浪费。
而在供应链管理中,企业是按照其客户的实际需求来组织生产经营的,它使企业的生产经营真正建立在消费者的实际需求基础之上,即企业的生产经营方式,从过去的投机型经营转向实需型经营。
3. 供应链管理改变了传统的库存观,提出了全新的库存观。
在传统的“先生产,后推销”的影响下,库存是把企业生产经营各环节连接起来的润滑剂,生产企业和销售企业都必须保有一定量的库存(即安全库存) 。
据统计,这种安全库存已占零售业库存总量的三分之一。
传统的交易习惯导致的不必要的过多库存,给企业增加了成本,企业与客户之间只是实现了库存的转移,而整个社会的库存总量并未减少,这些成本最终将加到销售价格上,降低了顾客的满意度。
而供应链管理使参与各方结成了战略同盟,它们之间不仅进行信息交换与共享,通过QR 和ECR 进行库存管理,使得供应链的库存总量大幅降低,减少了资金占用和库存维持成本,还避免了缺货现象的发生。
库存是供应链管理的平衡机制。
4. 供应链管理改变了传统的事务作业方式,实现了事务作业的无纸化和自动化。
供应链管理,摒弃了传统的作业方式,通过应用现代信息技术,如商品条形码技术、物流条形码技术(SCM) 、电子定货系统(EOS) 、POS 数据读起系统、预先发货清单技术(ASN) 、电子支付系统(EFT) 等,提高了事务处理的准确性和速度,减少了人员,简化了作业过程,提高了效率。
三、我国企业实施供应链管理中遇到的问题目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,它对于我国企业因规模小而不能形成规模效益,因其结构全、开支大、内部层次繁多、结构臃肿而不能形成合力,大多数企业重复低层次竞争而导致两败俱伤等问题都提出了一种全新的解决方法。
但在具体实施过程中,因为我国独特的国内经济环境及长期形成的企业内部管理特色及别具一格的企业文化,导致了一些不同于西方的问题的存在,笔者拟对此作一简单剖析。
1. 产品不规范。
在实施供应链管理的过程中,目的之一就是使用规范化的管理手段,有效协调链上各节点企业行为,整合资源,形成整体优势,而产品的原材料至产成品到最终消费品必然采用标准化形式则成为供应链管理的必要条件。
目前我国企业生产制造的产品缺乏规范性、标准化程度低已成为一个不容忽视的问题。
其中尤其以饮食等行业为甚2. 各企业间未形成战略伙伴关系。
供应链各节点企业间的战略伙伴关系的建立,也成为我国企业实施供应链管理的一大障碍。
在以往低层次的竞争当中,企业间形成一种你死我活,两败俱伤的企业关系。
我国近年来电业的低价竞争便是一例。
3. 信息滞后。
建设物质技术基础设施,是企业实施供应链管理的硬件保证。
已有的信息反馈系统不外乎一些财务、统计报表及指标,且偏重于事后分析,反馈不及时,致使决策失误增多。
4. 管理不规范化。
各实体企业在内部实行画地为牢的管理模式,企业内部各车间、班组条块分割严重,利益趋动的短视化行为明显,难以形成强劲的核心竞争力,企业之间亦无法形成统一的宏观调控系统。
管理机构庞大重叠,效率低下,没有明确的绩效评估体系。
五、对我国供应链管理的思考1. 建立产品构件化体系。
在产品不规范化这一问题上存在着两方面的原因:第一,原有的企业设计生产体系不重视标准化产品的设计与生产,大量产品非特质化差异明显,难以形成规模优势。
第二,民族产品独有的特性导致产品标准化存在一定困难。
如我国许多城镇居民偏爱中式快餐,常州的大娘水饺、陕西老孙家泡馍等已形成独特的中式快餐连锁店。
由于配方独特而形成的竞争优势难以量化、规范化、标准化, 致使产品品质不稳定,难以量化考核。
构件化是企业供应链管理发展的动力源泉之一。
构件化主要表现在以下几个方面:第一,产品组件化。
各产品可分拆为不同标准化组件, 以适应大规模生产、分工细化的要求。
第二,制造过程,服务过程模块化。
设计的产品可组装而成,这样就可以低廉的成本装配出不同形式的产品。
设计的产品制造和服务提供过程亦应采取模块加工方式,这样就可以方便地进行移动和重组来支持不同分销网络的设计。
针对民族食品等问题,可以选择功能性产品战略,借鉴麦当劳、肯德基等西方公司的经验,通过产品的设计、特殊工艺、特殊配方、品种的减少及固定化使食品的创新性转化为功能性竞争,精确定位产品的差异性。
并选择效率性供应链,采取低成本、大批量、标准化,来获取利润。
同时,制定规范的行业标准已成为必须,因为构件化及功能性产品的竞争要求完善的产品测量标准及参数。
通过多年经验的积累,准确地测量及大规模地抽样检测以制定完备的指标体系并使其具有可行性,还可以用其来规范市场,并带动国有产品冲出国内市场,减少进入国际市场的摩擦阻力,缩短市场导入期。
2. 建立战略性动态企业联盟。
科斯解释企业意义时指出,企业存在是因为市场价格机制中存在成本,同时企业内部亦存在成本,市场交换成本及企业内部成本之间比较的结果是所有产品的生产不能由一个超大企业来完成。
在科斯的交易成本理论基础上许多学者研究了企业纵向整合的必要性、可能性及效率。
而如果不满足所需条件,纵向整合也会在收入不变的情况下提高成本。
因而形成了企业“半结合”状态的研究。
企业间的战略伙伴关系就是一种“半结合”状态,它指存在于企业之间的双方合作的长期的产品交易关系,而以往我国企业对供应链的关注集中在制造商———供应商这一层面,从供应商、制造商、分销商、零售商、最终客户这一整体供应链上的考核缺乏战略性组织观念。
今天的企业已不再是传统意义上的制造厂、车间、班组,大型的以具有核心竞争力的企业为主体的、以供应商至消费者的群体成为供应链的基本单位,从而形成了柔性、可变、反应敏捷的虚拟化大型企业联盟, 而以往企业与企业之间的竞争亦上升为供应链与供应链之间的竞争。