OP6绩效管理 2
绩效管理的六步法
绩效管理的六步法从企业咨询经验来看，企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，从绩效考核到绩效管理，而且要树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念，并围绕此理念绽开绩效管理的各项活动。
我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤：1.设立绩效目标设立绩效目标着重贯彻三个原则：导向原则、SMART 原则、承诺原则。
其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。
其二，SMART原则，即目标要符合详细的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、基于时间的（Time-based）五项标准。
其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。
2.记录绩效表现这是一个简单被忽视的环节，其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。
一方面为后面的辅导和评估环节供应依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。
中国有句俗话“不怕管，就怕算”，绩效记录也是一项算的功夫。
3.辅导及反馈辅导及反馈就是主管观看下属的行为，并对其结果进行反馈——表扬和批评。
值得留意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，当观看到下属好的表现时，应准时予以表扬；同样，当下属有不好的表现时，应准时予以批评并要求纠正。
有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作。
这不能一概而论。
正确的做法是：只是在下属需要的时候，才亲密地监督他们。
一旦他们能自己履行职责，就应当放手让他们自己管理。
4.绩效评估就是我们通常所说的绩效考核或评价环节。
在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。
鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。
5.反馈面谈反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。
有效的绩效管理6步骤
有效的绩效管理6步骤绩效管理是组织中的一项重要工作，它能够帮助企业实现目标，提高员工的工作绩效，推动组织的发展。
一个有效的绩效管理系统可以帮助企业激发员工的潜力，提高团队的整体绩效。
下面将介绍一个有效的绩效管理的六个步骤。
第一步：设定明确的绩效目标在绩效管理的第一步中，组织需要设定明确的绩效目标。
这些目标应该与组织的战略目标相一致，并且能够量化和可衡量。
通过设定明确的绩效目标，可以帮助员工明确工作重点，提高工作效率。
第二步：制定绩效评估标准制定绩效评估标准是绩效管理的关键一步。
组织需要根据具体的岗位要求和业务需求，确定评估员工绩效的标准和指标。
这些标准和指标应该能够客观地反映员工的工作绩效，避免主观评价的偏差。
第三步：定期进行绩效评估绩效评估应该是一个定期进行的过程。
组织可以选择每季度、半年度或年度进行绩效评估，根据具体情况灵活调整评估的频率。
评估应该包括员工的工作表现、工作态度、沟通能力等方面，并与设定的绩效目标进行对比。
第四步：提供及时的反馈和奖励在绩效评估结束后，组织应该及时向员工提供评估结果和反馈意见。
这些反馈应该具体、明确，并且能够帮助员工了解自己的工作表现和需要改进的方面。
同时，组织也应该根据评估结果给予员工适当的奖励和激励措施，以激发员工的积极性和动力。
第五步：制定绩效改进计划根据评估结果和反馈意见，员工和管理者可以共同制定绩效改进计划。
这个计划应该明确具体的改进目标和行动步骤，并且有明确的时间节点。
通过制定绩效改进计划，可以帮助员工不断提高自己的工作能力和绩效水平。
第六步：持续跟踪和反馈绩效管理不应该是一次性的活动，而是一个持续跟踪和反馈的过程。
组织应该定期跟踪员工的绩效改进情况，并及时给予反馈和指导。
同时，组织也应该根据员工的实际情况和发展需求，调整绩效目标和评估标准，以确保绩效管理的有效性和适应性。
绩效管理是企业管理中的一项重要工作，它能够帮助企业提高员工的工作绩效，推动组织的发展。
绩效管理的六步法
从企业咨询经验来看，企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，从到绩效管理，而且要树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。
我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤：1.设立绩效目标设立绩效目标着重贯彻三个原则：导向原则、SMART原则、承诺原则。
其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。
其二，SMART原则，即目标要符合具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、基于时间的（Time-based）五项标准。
其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。
2.记录绩效表现这是一个容易被忽视的环节，其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。
一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。
中国有句俗话“不怕管，就怕算”，绩效记录也是一项算的功夫。
3.辅导及反馈辅导及反馈就是主管观察下属的行为，并对其结果进行反馈——表扬和批评。
值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，当观察到下属好的表现时，应及时予以表扬；同样，当下属有不好的表现时，应及时予以批评并要求纠正。
有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作。
这不能一概而论。
正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。
一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。
4.绩效评估就是我们通常所说的或评价环节。
在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。
鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。
5.反馈面谈反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。
绩效管理的“六大则”
绩效管理的“六大?则”事情恐怕没有人们想象的那么坏，我个人倾向于绩效管理是管理者圣杯的观点。
绩效管理总体来说是一个比较完美的管理系统，有科学的方法和技巧可供遵循，绩效管理系统并不是人们通常所理解的德勤能绩的定性评价，也不是管理者被要求限时完成的填表任务。
那么，绩效管理系统里都有哪些通用法则呢？下面我们就来谈谈这个问题，看看管理者如何应用绩效管理的通用法则，去攫取圣杯。
法则一：绩效管理是一个完善的系统，而不是简单单向操作的绩效考核权威观点对绩效管理的定义是：绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和他/她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理和员工都纳入其中。
从这个并不繁琐的定义中，我们得出看出：1、绩效管理是由经理和员工双方共同完成的，经理和员工必须合作，任何一方的单打独斗都是错误的。
2、为使绩效管理得以有效地开展，经理和员工必须保持持续不断的交流，这个交流是双向的，任何一方有问题需要解决，都可以找对方进行沟通，沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的，致力于帮助员工提高绩效。
3、绩效管理的开展是从绩效目标开始的，绩效目标是经理和员工共同的工作准绳，离开了绩效目标，绩效管理将无从谈起。
4、绩效管理不是事后算帐，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩效管理是为了防止绩效不佳，共同帮员工提高绩效，从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。
绩效管理系统拥有比较完善的管理流程设计。
通常，一个完善的绩效管理系统有如下五个关键性的流程：1、绩效计划—设定绩效目标。
2、持续不断地双向沟通—绩效辅导。
3、记录员工的业绩表现—建立员工业绩档案。
4、绩效评估—评估员工的业绩表现。
5、绩效管理体系的诊断和提高。
可见，要想做好绩效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么简单，填表与绩效管理是两码事，不可混为一谈。
这里，系统才是它的关键词，惟有正确理解绩效管理的概念，用系统的观念和思维去看待并运用绩效管理，绩效管理才有可能在未来的工作中给你带来意外的受益。
绩效管理的六项原则
绩效管理的六项原则绩效管理是组织对员工的工作表现进行评估和改进的过程。
在绩效管理中，有一些重要的原则可以帮助组织建立有效的绩效管理系统，促进员工的个人发展和组织的整体发展。
以下是绩效管理的六项原则：1. 目标导向性（Goal-Orientation）：绩效管理应该以明确的目标为基础。
组织应该与员工共同制定目标，确保这些目标是可衡量和可达到的。
目标应该与组织的战略和目标相一致，同时也应该考虑员工的兴趣和能力。
通过设定明确的目标，可以帮助员工明确工作重点，提高工作效率并实现预期的绩效水平。
3. 公平性和公正性（Fairness and Equity）：绩效管理应该遵循公平和公正的原则，确保对员工进行客观、公正的评估。
评估标准和方法应该是公开的、透明的，并且应该基于可量化的数据和客观的事实。
同时，绩效管理应该关注员工的整体表现，而不仅仅是个别绩效。
公平和公正的绩效管理可以增加员工的满意度和认同感，提高组织的整体绩效。
4. 发展和学习（Development and Learning）：绩效管理应该促进员工的个人发展和学习。
组织应该为员工提供学习和成长的机会，帮助他们提高专业知识和技能。
绩效评估应该被视为一个机会，让员工了解自己的强项和改进空间，并制定自己的发展计划。
发展和学习可以提高员工的能力和绩效，同时也是组织建设高绩效团队的重要手段。
5. 制度化和持续性（Institutionalization and Continuity）：绩效管理应该成为组织的制度化和持续的过程。
绩效评估应该定期进行，而不是偶尔的一次性活动。
绩效管理制度应该与组织的人力资源管理系统相结合，形成一个完整的管理体系。
同时，绩效管理应该与其他人力资源管理实践相衔接，如招聘、培训和激励等。
制度化和持续性可以确保绩效管理在组织中发挥长期的作用，并实现组织的长期发展目标。
6. 个性化和多样性（Individualization and Diversity）：绩效管理应该与员工的个体差异和多样性相结合。
绩效管理工具包2-六顶帽思考法-1116
六顶思考帽
一种有效地获取信息的技巧 决策时恰当的情感、直觉和预感 如何在评估中使用逻辑性正面探索方式 在评估中使用谨慎地逻辑性反面探索方式 创造性解决问题的基本工具 变换认知
第一单元 白帽思维
信息帽
白帽思维（WH）
白帽思维的目的在于： 提供单纯的信息、途径和方式
• 不能任意提高一件事实的层次 • 在使用白帽思维时，态度必须是中立的 • 白帽的使用应该成为一种习惯
戴上
时
做：决定——选择
六顶思考帽的 应用练习
请说出下面各是戴上了哪种颜色的帽子：
• 这辆车能在6秒钟之内加速到每小时60英里。 • 运行中的燃料消耗是每25英里1加仑。 • 我认为，提高汽油价格并不能使人们更小心地驾驶车辆。 • 如果没有邀请我参加他的生日聚会，那我就不必花钱购买礼品了。 • 为什么我们不把工厂卖掉，然后再把它租回来呢？ • 我不喜欢他，我不想同他一起工作。 • 我们应该把我们在这方面所持的观点罗列出来。
第四单元 黑帽思维
黑帽思维
谨慎帽
黑帽不是坏的、负面的，它是对事物的风险因素进 行逻辑判断和评估。
它会起作用吗？ 它的缺点是什么？ 它为什么不能这样做？ 这样做会存在什么危险？
黑帽思维
它什么地方错了 要旨和方法 过去和未来的本质 否定性的纵容 首先肯定还是否定
主要功能
记录下某事不适用的方面 考虑缺陷 关注潜在问题 推测未来 找出逻辑错误 作评估 对黄色帽子的制衡
思维的难点 如何避免成为一个批判会？
思维练习
AB角：请戴上 思考帽 『如果我要成功，我必须突破的是什么？』
---婚前、婚后---
他：太好了！我期盼的日子终于来临了！我都等不及了 她：我可以反悔吗？ 他：不，你甚至想都别想！ 她：你爱我吗？ 他：当然！ 她：你会背叛我吗？ 他：不会，你怎么会有这种想法 她：你可以吻我一下吗？ 他：当然，决不可能只有一下！ 她：你有可能打我吗？ 他：永远不可能！ 她：我能相信你吗？
绩效管理的六大原则
绩效管理的六大原则绩效管理是一种用于评估和提高员工绩效的管理方法。
它涉及到制定目标和标准，进行评估和度量，以及为员工提供反馈和奖励的过程。
在实施绩效管理时，存在一些重要的原则，这些原则是确保绩效管理成功的基础。
下面是绩效管理的六大原则：1.清晰明确的目标清晰明确的目标是绩效管理的核心。
目标应该具体，可度量和可实现的，同时也与组织的战略目标相一致。
明确的目标可以激励员工的努力，并提供一个衡量绩效的标准。
同时，目标应该与员工的职责和能力水平相匹配，以提高员工的工作动力和满意度。
2.公平和公正性公平和公正性是绩效管理的重要原则。
评估和奖励应该基于员工实际的工作绩效，而不是主观偏见或个人喜好。
管理者应该使用客观的标准来评估员工的绩效，并确保评估过程具有透明度和公正性。
此外，组织应该建立公平的激励制度，使员工相信他们会根据工作绩效而获得公正的奖励。
3.持续的反馈和沟通持续的反馈和沟通对于绩效管理的成功至关重要。
员工应该定期地收到关于他们的绩效的反馈，包括他们的优势和改进的领域。
管理者应该积极地与员工沟通，了解他们的需求和挑战，并提供支持和指导。
此外，员工和管理层之间应该建立开放和诚实的沟通渠道，以便共享信息和解决问题。
4.培训和发展培训和发展是绩效管理的重要组成部分。
员工应该获得必要的培训和发展机会，以提高他们的工作能力和绩效水平。
通过提供培训和发展机会，组织可以激励员工的积极性和投入，同时也能够保持员工的竞争力和适应性。
此外，组织还应该鼓励员工自主学习和自我发展，以促进他们的个人和职业成长。
5.反馈和奖励反馈和奖励是激励员工的关键措施。
员工应该得到及时和具体的反馈，以了解他们的表现如何，并识别改进的机会。
此外，组织应该采用适当的奖励机制，以表彰和激励高绩效员工。
奖励可以是经济奖励（如奖金和加薪），也可以是非经济奖励（如赞扬和晋升）。
通过有效的反馈和奖励机制，组织可以建立一个积极的绩效文化，鼓励员工尽力而为。
某集团全面绩效管理基本规则
某集团全面绩效管理基本规则建立组织绩效监测系统，既是卓越绩效管理系统建设的重点，也是难点之一。
作者在辅导某集团公司时，尝试在作者创立的APM模型指导下，将组织绩效管理（OPM）和员工绩效管理（EPM）融为一体，是为全面绩效管理（APM）。
APM的关键点在于3K——关键绩效领域、关键绩效项目和关键绩效指标，以及与3K相关的数据和信息的选择、采集、分析、校准、评审、改进机会识别（OFI）和OFI在组织内外的展开。
下文是APM的相关规则，希望获得批评斧正。
第1章总则1.1目的和原则1.1.1全面绩效管理（APM）是以集团经营战略为导向，以战略目标和经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织绩效水平和能力的过程。
1.1.2全面绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节：依据集团目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准；依据对KPI的不断统计进行绩效监测；依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中；将考评结果与回报（奖惩）挂钩。
1.1.3全面绩效管理包括组织绩效管理（OPM）和员工绩效管理（EPM），二者之间相互影响相互促进。
1.2 绩效管理体制1.2.1XX集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员集团三级管理体制，以集团战略目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环。
1.2.2管理组织与职责集团执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实施。
集团经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度、方案，并组织实施。
经营管理中心会同财金中心负责建立与维护APM监测体系，并分析、报告与反馈绩效监测的结果。
专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团全面绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。
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衡量标准：目标的衡量标准仅设立OT的标准。 既评估结果也评估过程。根据结果和过程给出SAT、AT、OT、BT、SBT
评
分：根据不同档给出分数SAT-5分、AT-4分、OT-3分、BT-2分、 SBT-1分 用所属项的百分比与相应的档位分数相乘得出绩效分数,各项相加得总分 将总分值与表格下方的“分数设定”对照找到对应结果
每月追踪
1.收集月度信息及结果 2.执行者前期PPT准备及信 息收集 3.辅导并记录过程及时认同 (每位约1小时)
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ行计划
目标:透由100%执行绩效管理,掌握提升团队能力和餐厅成效的法则
学习训练
区经理检定
执行抽查
执行抽查
3月
• 制定方案 • 营运会议宣导
4-6月
7-9月
10-12月
• 餐厅执行
• 餐厅经理执行
角色责任：餐厅经理跟据岗位责职沟通后设定绩效 领导能力评估时由绩效执行人先进自我评估填写好评估表后交于RGM RGM辅导、修正领导能力评估表及达成行动计划
管理组绩效介绍
频 率： RGM每月对管理组绩效的达成状况进行追踪记录（指的是将追踪情况记 录在被评估人的“行动计划达成状况”及“下一步” 每季（季度初或上季度末）设定/评估 每年4月和10月进行领导能力评估
存: 一年 意: 绩效连续两个季度BT,则进入由RGM和AM负责的1-3个月的培训报备DM 及人力资源部
保 注
绩效设定—建议
储备经理 尽量设三条 注重行为 简单 资深副经理 可以设4条 餐厅重点项目 可以根据资深程度 设定人员辅导任务
副经理 尽量设三条 不再设行为的 内容可以根据资深 程度设不同的复杂 程度不同
绩效管理
2014.3.29
目录
1
2 3 4
标准介绍
绩效设定 绩效沟通 推行计划
现状 管理组绩效介绍
原 则：主管由上而下推动“辅导支持”的文化，员工推进“主导自我发展” 的文化
绩效内容：根据管理组能力和工作职掌分二大项： 支持RGM蓝筹的相关目标：2-4个（80-90%） 与个人发展相关的目标：1个（10-20%） 至少设定一个产品品质管理的项目 每个目标包括有具体行动方案，每个目标下行动不超过2项 设定对象：储备经理、副经理、资深副经理（储备经理需入职四个月后再设定） 评估人： 餐厅经理（如新升迁餐厅经理，AM需全程参与评估过程，对评估 结果事先进行确认并在过程中给予辅导回馈。
1.本季度系统校准中服 务组训练不被扣分( 资副) 2.本季度负责本家族成 员升迁1名训练员(副 经理) 3.本季度辅导XXXPC 通过RGM检定(副经 理) 4.每周与家族成员沟通 1名,并做记录,每月与 RGM分享(储备经理)
1.本季度维修费用控 制达成AOP以内(资 副) 2.本季度CPH值达成 标杆值(副经理) 3.本季度餐厅差异值 低于0.1(副经理) 4.每周周一时追踪PM 月历中设备保养签 名达成情况,并报备 给PM经理XXX(储备 经理)
• 餐厅执行
• AM利用追踪表检定 • 三位小组成员抽查 • 三位小组成员抽查
绩效设定—内容参考
1.本季度主导被蛋卷 的促销方案从策划 到结果达成千次 1000并在区内分享( 资副) 2.追踪收银员收银八 步骤执行率达成 80%以上(副经理) 3.追踪接待员每月生 日餐会数达成15个 以上(副理线是) 4.本季度追踪每天的 AC达成SS情况与 RGM汇报(储备经理 )
1.CHAMPS每季度H项 达成100%(资副) 2.在本季度的FSA评估 中效期不失分(副经 理) 3.在本季度的CER评 估中S项不失分(副经 理) 4.追踪值班前检查表中 效期检查执行行情况 并每周与RGM汇报( 储备经理)
顾客满意
人员发展
营业额成长
利润
符合SMART原则
绩效沟通
执行前
1.设定达成共识 2.共同完成行动计划并记录 3.寻问更多的信息 (每条约10分钟)
执行中
1.观察行动有否执行 2.适时提醒 3.询问是否要帮助
由上而的辅导 主导自我发展
每季总结
1.收集季度信息及结果 2.执行者带两个月个辅导记 录及季度执行信息及结果 3.结分并设定下季度绩效 (每位约1小时)