管理学案例-这是谁的错
管理学案例——王厂长的问题
王厂长的问题奔腾机械厂是一家拥有职工100多人,年产值约500万元的中小型乡镇企业.厂长王明虽然年过半百，但办事仍风风火火。
王厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居,可以说事无巨细，无所不包。
人们每天都能看到王厂长快步行走于在厂内厂外。
正因为这样，王厂长在厂里的威信很高,大家有事都找他，他也是有求必应。
不过，王厂长的生活也确实过得很累,有人劝他少管一些职工的鸡毛蒜皮的事，可他总是不听。
为了把这个厂办好，提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，王厂长一心扑在事业上.每天都从早晨忙到很晚，根本没有节假日,妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席,他把全部的时间和心血都花在了厂里.正因为王厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神,他多次被市委市政府评为市先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过专门的报道。
在厂里，王厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问,有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。
但大家都了解王厂长的性格，并为他的好意所感动，不便直说.有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了王厂长那里，当时王厂长正忙着开会,让工会领导去处理一下,工会主席在了解情况后,做双方的思想工作，事情很快就解决了.可王厂长开完会后又跑来重新了解情况,结果本来平息了的风波又闹起来了.类似于这样的例子在厂里时有发生。
虽然王厂长的事业心令人钦佩，可王厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。
随着经济环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得王厂长常常难以入眠。
不久，王厂长决定在全厂推行成本管理,厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。
但职工并不认真执行，浪费的照样浪费,考核成了一种毫无实际意义的表面形式。
王厂长常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管措施,就这样，厂里的日子一天天难过起来。
管理学案例分析谁应该对此负责
个（挨）体（个）分（批）析（判） 小林
1.作为部长，对于赛事考虑不周，没有准备备用方案； 2.对于选定主持人一事存在极大的决策失误； 3.对于小钱的离开小红的接替全然不知，组织松散纪律性差， 部长有极大的领导责任； 4. 对突发情况束手无策， 5.对准备进程撒手不管，领导意识差
小红
放映PPT失误，不量力 而行，未做充分准备， 作为PPT放映负责人， 应为失误负责。今后应 加强对自身的认识，对 答应别人的事要加强责 任心。
返回幻灯片 3
Who should be responsible for it
造成此次活动失败的外部因素：
1.投影仪灯泡质量不过关 2.观众提前离场，未尽观众义务
造成此次活动失败的内部因素：
1.主持人主持能力较差 2.工作人员的失误 3.部分学习部人员责任心较差
小组观点
本小组支持管理万能论观点，部长小林对此次活动的失败负有不可推卸的责 任。
尽管这次活劢是由于各成员的失误才造成了活劢的失败可小林作为管理者必须考虑周全做出正确的决策所以小林作为管理者负主要责任这锅他不背也得背其他成员则负次要责任
管理学案例分析
—— 谁应该对此负责
小组成员（排名不分先后）
管理与环境
1.管理万能论
2.管理无能论
幻灯片6
管理万能论
定义：不论环境条件如何，管理 者对组织的成败负有直接的责任。
什么影响，一个组织的成败完全取决 今后应多锻炼身体，少吃不卫生的食物（比如辣条），还应加强集体责任感。
对准备进程撒手不管，领导意识差
于管理者无法控制的环境因素。 对谢放部个今没管个对可尽次W今 今部今小造谢h准谢映分（后有理（准是管要后后分后组成谢o备 观 P学 挨 应 准 与 挨 备 小 这 责 不应 学 应 成 此 观sPh进看习）多备环）进林次任应 加习加员次看Tou失程~部体锻好境体程未活。随 强部强（活~ld误撒人（炼投（撒作动意 自人对排动b，手员个身影个手出是发 己员意名失e r不不责）体仪）不任由表 的责外不败es量管任分，，分管何于自 自任的分的po力，心（少对（，实各己 主心防先外n而s领较批吃于批领施成的意较范后部ib行导差）不意）导方员意 识差意）因le，意析卫外析意案的见 ，识素fo未识（生发（识和失， 敢。：r it做差判的生判差应误身 于充）食的）急才为 对分物防方造成 权准（范案成年 威备小小比不，了人 说，林林如足更活要 不作辣，是动对 。为条比在的自P）赛简失己P，开单败说T放还始分，过映应前配可的负加未任小话责强对务林负人集投之作责，体影后为。应责仪对管为任进进理失感行程者误。检撒必负查手须责，不考。未管虑准，周备实全备在，用有做仪负出器 作 正。为确一的个决管策理，者所应以有小的林职作责为。管理者负主要责任，这锅他不背也得背，其他成员则负
【案例】——管理学案例分析题
【案例】——管理学案例分析题15例管理学案例分析题案例分析题1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例分析题3随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。
某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。
而培训是先导。
过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。
物管理案例分析：都是我的错
物管理案例分析：都是我的错
物管理案例分析：都是我的错
主题：都是我的错
人物角色:
业主：赖先生、牛小姐（由______、______饰）
管理处经理：吴奈先生（由____饰）
前台工作人员：邓小姐（由____饰）
维修工：周快捷师傅（由______饰）
内容解说
原因：某天中午，____华庭管理处接到四期40幢201房业主赖先生和牛小姐夫妇（化名）的强烈投诉，该业主夫妇不听前台工作人员的解说和劝阻，直接冲到管理处经理办公室讨公道，主要原因是房屋装修完工后，刚入住3天就出现卫生间茅坑堵塞，导致粪便倒流，强烈要求公司赔偿。
过程：通过现场看勘察，无法按常规疏通，最终挖开地面，从排污管拐弯处抽出烂毛巾1条，原来是业主在装修完工后搞卫生时不小心将毛巾倒入厕所，造成堵塞，业主反而对房屋质量产生怀疑，无理取闹。
结果：问题妥善解决后，赖先生和牛小姐才心平气和，感谢物业公司服务的真诚，深感内疚，并充分认识到原来都是我的错。
最后，业主牛小姐主动到管理处前台交付有偿服务费88元。
点评：通过小品的组合导演，高度地体现出____物业工作人员服务的热情、耐心、真诚与团队的合作精神，同时也间接地反映出各楼盘个别业主对物业使用不当的现象。
感谢您的阅读！。
管理学案例 谁该对此负责？
总结
缺乏团队合作意识和对这次活动的重视不够，造 成了许多原本可以避免的失误； 领导者的管理不善，成员的不担当，以及不可预 测的请况的发生导致了这次汇总的失败。
感 谢 您 的 关 注
部长小林
副部长小吴
谁
副部长小钱
该对此
负责
小张
干事小红
学习部部长小林——组织中的管理者
身为学习部的领导者，应当做好计划、组织、领 导和控制工作，统领全场的秩序，务实每个成员 是否完成任务，以确保活动的顺利进行。 但他却没有做好这些管理者应尽的责任，组织控 制不当，事前准备不足，导致主持人选择错误、 投影仪损坏等情况的发生，应付重要责任。
灯泡质量
某 一 组 织 管 理 环 境 因 素
外部环境因素
观众素质
上级的干预
下属的身体素质
内部环境因素 下属的责任心
环境因素类别判别方法
管理者在组织中应承担起应该承担的职责
这一次活动没有 达到预定的绩效 ，一方面是出于 偶然事故，另一 方面也与上级的 干预、观众素质 的低下及下属责 任心不强有关。 这一次没有做好，主 要责任在我：没有做 好计划、组织、控制 、沟通……。通过这 交活动，我将吸取教 训，在今后履行好自 己的职责，以带领团 队，再创辉煌。
在一个组织中，只所以需要管理者，不仅仅是为 了通过分工提高组织运作效率，在更大程度上是 因为组织内外部环境的不确定和资源不足问题的 存在。
管理无能论 管理无能论认为：管理者对组织的业绩几乎没有 什么影响，一个组织的成败完全取决于管理者无 法控制的环境因素。 一个组织的绩效，不仅取决于管理者的努力，而 且会受到存在于组织内部和外部的各种条件因素 的影响。 但管理者不是万能的，期望通过更换管理者取得 组织绩效的改善并不总能奏效，但这并不等于说 管理者就不重要或者管理者就不需要对组织绩效 的好坏承担责任。
这是谁的错(案例分析)
这是谁的错——案例分析有一朋友家孩子小明今年春季学期正读初中二年级。
在亲戚朋友及父母的眼里，小明是一个乖巧、听话的好孩子，学习也都上进，成绩也不错，在小明的整个小学阶段，父母对小明的学习基本上都不用操心，小明自己上学、下学回家，做作业。
遇到周六和周日，小明能做的就是看看电视，打打球，至于手机和游戏一律不准动，孩子的手机早就被父母收缴，除非遇到寒署假，其它时间一律不得玩手机和游戏。
小明孩子的父亲是个商人，虽然只是一个初中毕业生，但凭借适合他经商的头脑及多年的打拼，也积攒了一定的钱款和房产，是家中的大佬。
孩子从小学到初中一年级这一时期，也都非常听从父亲的管教，是一个说一不二的父亲，妻子和孩子也都顺从着他。
小明的母亲是一家公司职员，仅凭每月公司给的月薪过日子，在家说话的分量较轻，在家庭中说话做事都拗不过孩子的父亲。
时间过得很快，转眼孩子就上初中了。
孩子上初中后，看看班里大多数孩子都有手机，课余之机不时在炫耀各自的手机，在闲谈游戏中的某某细节，一个个很是兴奋、激动。
而小明只能呆在旁边静静听着，看着，无言以对。
放学回家了，小明跟爸妈提出玩一玩手机或游戏，被父亲狠狠批评了一顿，小明只好坐到一边发呆，满脸透露出不高兴。
初二年级下学期，正值五一节放假。
假期作业做完了后，孩子闲不住了，一天中午，小明走进了小区附近的一家游戏网吧。
五一假结束了，第二天应该是上学的日子，小明对父母说肚子疼，要父母为他向老师请假。
父母给他向老师后就去上班去了。
父母前脚刚出门，小明后脚就进入了网吧。
第二天，小明干脆就不去上学去了，说什么不读书了，父母听了很是吃惊，不管怎么说小明就是不愿去上学了。
从此，小明就像变了一个人似得，父母在家时，它静静呆在家里什么都不做，父母出门了，他就走进小区网吧，有事甚至晚上也不回家了，干脆吃住在网吧。
亲戚、朋友无不叹息：完了、完了，这么一个孩子就这样完了…….分析：爱玩是孩子的天性，哪家孩子不喜欢玩，就连我们成人也喜欢玩。
这到底是谁的“错”？ 文档 (4)
创业老板“成长烦恼”系列案例之九——这到底是谁的“错”？案例：我是一家科技软件开发公司的老板，公司的主要业务就是做软件及系统开发，目前在职人员有40多人，我们的业务组织形式都是项目制，项目来源一般是通过竞标取得的。
根据我们公司人员素质和科研实力，公司通过竞标拿下了很多金额较大的项目，利润水平也逐年提高，发展后劲比较足，我对公司业务的发展充满了信心。
最近，因为标书制作环节出了一些问题，损失了好几个大项目了。
公司的王青作为公司的老员工，她一身兼数职，行政、前台和出纳，另外公司在创业期，人手严重不足，一些重要的标书制作也放在王青这里。
后来，公司组织架构逐渐地完善，招聘了专门的商务人员负责项目的竞标及标书制作等相关工作。
但因新进的商务人员对业务不熟悉，尤其是标书制作出现的错误较多，制作速度也比较慢。
所以如果公司有标书制作的事情，项目负责人还是都会直接找王青，让她制作标书，长时间以来，标书制作的事情还是放在王青这里，但最近在制作标书的过程中，王青出现了很多大的失误，有好几个大项目因为标书的问题而被竞争对手夺走了。
面对这一问题，我始终不明白：为什么王青之前的标书制作为什么没有出现这么多问题，而现在为什么标书制作问题频繁发生呢？因为此事，我还找王青单独谈过一次话，但面对这样的问题，王青也支支吾吾说不出什么来。
作为老板，我很不愿意看到这样的问题发生，但又始终找不到相关的问题起因所在。
【案例分析】提升规范化水平，从能人依赖过度到组织依赖文/盛高咨询合伙人赵日磊公司处于不同的发展阶段，对管理要素的要求存在很大的差异。
公司小的时候，处于生存阶段，对管理的要求非常低，主要的管理要素是抓市场机会。
处在这个阶段的企业人手不多，每个人的职责也相对宽泛，员工基本上都是凭着一股热情和责任心在做事，有事大家做，有困难大家帮，案例中的王青也是如此，一人身兼多职，既做职能管理，又做业务辅助工作。
但随着公司业务发展，规模扩发，人员变多，公司对管理的要求就提高了。
管理学基础案例分析[1]
![管理学基础案例分析[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/cd0ff0e1250c844769eae009581b6bd97f19bccc.png)
(1)行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。
它特殊强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或者特权。
美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参预考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。
于是这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。
(2)我认为，员工业绩的评估，应注意：A．群众参预的方法，即被评者业绩增加透明度；B ．自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；C．量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；D ．要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。
(1)艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头,脚痛医脚的方法。
在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，普通以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。
无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。
(2)权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。
根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。
其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。
(3)在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。
“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳实用人材，壮大智囊团力量，这是壮大经济的保证。
还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。
最后按需要用各种办法来发展经济。
责任原理包含了明确每一个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。
伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每一个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，于是浮现责任不清、相互推委的事情时有发生。
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中级管理学案例分析
案例1：这是谁的错？
讨论题：1. 这是谁的错？
2. 首席执行官杰伊·源到底该怎么办？
分析：
1. 这是谁的错？
在整个事件过程中，安妮特·伊尼拉、罗伯特·邓恩、内森·辛格以及杰伊·源都存在问题，但最终的结果并不能单独地归咎于某一个人，这暴露了公司内部管理现状与变革的矛盾。
对于安妮特·伊尼拉，她的错误在于没有得到CEO的正式授权与支持以及不了解公司所面临的巨大财务压力的情况下，突然推行跨部门知识管理组织，分散了其他部门的资源与人员精力，并且在没有与罗伯特·邓恩等管理人员进行有效沟通的情况下，通过电子邮件的方式来宣布敏感的通知。
对于罗伯特·邓恩，他的错误首先在于碰到问题不能很好的控制自己的情绪，导致在公共场合与同事发生冲突，造成恶劣影响；其次，他在面临着预算缩减、人员冻结、指标提升多重压力之下，并没有积极寻求公司高层的有效支持；再次，他与HR等其他管理部门缺乏有效的沟通与合作，将服务部陷入孤立的局面，无法获取其他部门的支持来分担部门压力；最后，罗伯特深陷业绩压力之中，没有看到公司面临的转型危机，无法理解知识项目管理的重要意义。
对于内森·辛格，他的错误首先在于没有对新来的安妮特·伊尼拉进行必要的公司文化与运营现状的培训，使得在不了解公司状况的情况下作出了失当的决策；其次，HR部门没有设定公司愿景目标，促使各部门协同合作，公司内山头林立，各部门各自为阵，形成利益小团体，罗伯特·邓恩所面临的业绩压力也有这方面的原因；最后，没有对公司员工进行必要的企业变革的相关动员与培训，使得公司员工具备正确面对变革的心态。
对于CEO杰伊·源，他的错误在于首先，没有就公司战略方向以及自己的想法与公司管理层进行有效的沟通，造成了公司内部矛盾；其次，他没有意识到像知识管理这类战略型项目必须CEO亲自挂帅，启用一流人才负责，只有这样变革才能综观全局，安妮特·伊尼拉的能力有待考察。
最后，对于公司企业文化
建设如创新、跨部门协作等缺乏有效推动，使得公司内部管理混乱，缺乏变革氛围。
2. 首席执行官杰伊·源到底该怎么办？
我认为要妥善解决这个问题，CEO杰伊·源应该分两步走。
首先，让罗伯特离职和停止知识管理项目都是不可取的。
短期内，杰伊应尽快与罗伯特和安妮特进行充分有效的沟通，指出他们各自的错误，并让罗伯特向安妮特道歉，让两人对公司目前的状况达成共识。
然后将此事的处理结果向大家公布，并通过制图员保拉·钱塞勒引导公司内部舆论，降低事件影响。
其次，杰伊应该开始着手解决公司深层次的矛盾，以避免此类事件再次发生。
他必须就公司战略意图与公司高层管理人员进行深入交谈，让他们就公司的发展方向达成共识，这有助于部门之间的合作。
杰伊要认识到公司知识管理变革的重要性及可能面临的风险，招募更有能力的人才担任知识管理项目经理，并且尽快改变让罗伯特一人承担整个公司盈利重任的现状。
协同HR部门推动公司企业文化建设，让各部门的员工能够围绕公司的目标进行高效的协作与创新，推动企业的改革与发展。