CH4 流程分析与战略能力计划

2.1 流程图的描绘
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什么是流程图？
– 以图形的方式来描绘流程。它能帮助我们组 织在案例分析或流程改善项目中收集到的信 息。
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符号说明
– 圆圈：代表增加流程单位价值的流程活动 – 三角：代表等待区域或者缓冲库存 – 方框：表示“检查” – 菱形：表示一个“决策点” – 箭头：在圆圈、三角、方框或者菱形之间，表 示物料流（实线）和信息流（虚线），它指明 了流程单位经过流程的路径
z 描述：
– 流程图
z 掌握和学会：
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流程绩效的三个主要指标和律特法则 确定流程的能力和瓶颈 计算流程利用率和能力利用率 流程分析的6步分析方法
案例： 玩具小熊
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随着需求淡旺季的变化，市场需求变得越来越难预测。玩具小熊的生产 主管没有任何实质性的改进措施，只是说：“保持生产的柔性。我们也许 会收到5万件的生产定单，但是如果没有足够的定单，我们既要保持现 有人员，又不希望面对持有巨大库存的风险。”基于这种不确定性的市场 背景，工厂经理们正在寻求提高流程能力的办法，同时，这些方法的实 施绝对不能以牺牲生产柔性和提高生产成本为代价。
关键问题
领域 研究与开发
决策主题 如何围绕企业方向开展定向基础 研究 如何将基础研究转化为应用研究 如何使研究成果转化为开发成果
系统的产生
企业的目标是什么 企业将提供怎样的产品和服务 产品的功能与外观是怎样的 产品的工艺过程是怎样的
产品与工艺设计
系统的设计
确定产品的需求量 如何选择和安装设备 如何确定物料运输和生产组织形式 如何保证产品质量 如何确定与保证存储量
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接下来的生产流程是有9名工人将填充好的各个肢体部分进行 塑形，比如身体、头部等，然后将这些部分拼凑缝制出完整 的小熊。接着，有4名工人为小熊粘贴好嘴巴、眼睛、鼻子和 耳朵，并为它们穿好缝制的外衣。经过打扮的小熊都交给3名 工人，他们为小熊装入预先准备好的发声设备。最后，经过2 小时把胶水进行自然晾干，小熊由2名工人放进包装袋中，并 把它们装入便于运输的箱子里。
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2、质量
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衡量流程质量常常用出错率（defect rate)指标来表示。 在制造型企业中即指产品的次品率，次品是指那些质 量不过关的产品，这包括内部质量问题 (在产品交付给 顾客以前就发现的)和外部质量问题 (由顾客发现的)。 此外，还有一些其他方法可以对流程总体质量进行衡 量。例如，随着人与环境和谐相处需求的增加，环境 问题越来越被人们所关注，对运营流程中所产生的有 毒废弃物的衡量也成了流程质量的一个重要衡量标准。 同样，废料和原材料的浪费量也成了一个重要的衡量 指标
z 服务型企业与制造型企业不同，服务流
程的能力这一绩效指标一般需要考虑“顾 客”，因为“顾客”通常是服务流程不可分 割的一个组成部分(由于顾客频繁参与服 务流程，因此，顾客既可以看作是投 入，也可以看作是产出)。
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设计能力(design capacity)指的是企业在标准工作环境下的理想产 出量，即当单位产出成本最小时的产出量，也就是系统的设计能力。 根据产品、流程以及企业的目标不同，设计能力可以建立在每周5天、 每天1个班次的标准工作环境的基础上。
足不断变化的顾客需求，而对自身业务 流程进行调整的有效程度的指标。 z 柔性有三个衡量维度:
（1）一个流程能够由生产某一种产品向生产另一种产品的转换速度 例如，很多美国汽车制造企业每年都至少会暂时关闭几周的时间，来 完成不同车型的转换，这就可以反映出该领域流程的柔性程度。 z （2）一个流程对产量变化所要求的反应速度 那些能更快地适应产量 波动的企业显然比那些不能很快适应这种波动的企业更为灵活。服务 型企业尤其应该具有这方面良好的柔性，因为它们不可能将顾客需求 存储起来。(例如，周六晚上来就餐的顾客不可能等到周一早上再就 餐。)因此，诸如零售商店、餐馆、康复中心等服务机构必须能及时 调整自己的能力，使其在每个小时内既能为几个顾客提供服务，也能 为几百个顾客提供服务。但是制造业中的流水线则不能达到相同效果 的调整。一条流水线的产量是固定的，因此，必须寻求其他方法来保 持供需平衡。例如，家电和汽车制造商通常会在销售淡季进行折扣销 售来刺激需求，因为他们不可能通过关闭整条生产线来调整产量。 z （3）一个流程同时产出一种以上产品的能力 同时能生产越多种类产 品的流程的柔性越好。这种类型的柔性在生产定制化产品时显得尤为 重要。例如，戴尔公司的生产流程的柔性使得其能满足每个顾客不同 的需求。
2.2流程绩效衡量
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多目标竞争决定了企业取得成功的关键因素是其衡量流程绩效 的能力。这些不断反馈给管理层的绩效衡量结果为管理者的决 策提供了必要的数据信息，从而可以正确判断出公司是否达到 了预期的目标或标准。如果没有适当的方法对流程绩效进行衡 量，管理者们就不可能对其公司的运行绩效进行评价，也无从 与其他公司进行比较。 除了关注于资源的有效利用程度的传统的生产率指标外，现代 工业工程关注焦点在顾客以及产销率，因此还必须建立如下指 标以衡量流程绩效的能力，其重要支持理论即为OPT或TOC。
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詹拇士·沃迈克和丹尼尔·琼斯举出了一个流程周转率的实例。 在《精益思想》中，分析了一桶可乐的价值流。在他们的 分析中，他们所确定的增殖时间只有3小时，而一桶可乐的 产出周期却要319天，则每一箱可乐的流程周转率为:
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在实际运营中，还必须区分最大能力与持久能力:最大能力指的是最 大限度地使用投入资源时所能达到的最大可能产出。通常企业只能 在短期内维持以最大能力进行有效产出，因为以最大能力进行运营 会导致更高的能源成本、加班补贴以及由于没有时间进行预防性维 修而引起的更高的机器故障率，而且由于工作时间延长而造成的员 工疲劳也会造成故障率上升、质量不稳定和劳动生产率下降。因 此，短期内可使用最大能力满足高峰需求，但持久能力才是一种能 维持长时期运营的能力水平。
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3、交货速度
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很多企业都面临着在交货速度 (speed of delivery)方面越来越多的 竞争压力。以前花几周几个月才能交付的产品，现在要求在几天甚 至几小时的时间里交付顾客。联邦快递公司就是一个很好的例子， 它提供的快速的、24小时的包裹速递服务有效地提升了公司的价值。
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交货速度的度量有两个维度:一个是从下达订单到将产品交付到顾客 手中所需的时间，这称为产品的提前期(lead time)。生产标准化产 品的企业通过成品库存，可以明显缩短提前期。在这种情况下，成 品的库存往往能立即满足订单产生的即时需求。但是生产顾客定制 化产品的企业则没有成品库存的优势，这类企业的产品常常需要较 长的交货时间。
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从资源的“投入”角度来更好地衡量这一柔性加工中心的“能 力利用率”: 能力利用率=加工中心实际使用时间/加工中心总的可用时间 随着流程柔性的不断提高，企业将产出更多品种的产品，这 种衡量“能力”的方式将会越来越盛行。这种方式同样也适用 于要求员工技术多样化的劳动密集型服务业。以医生为例， 外科医生的工作包括进行外科手术、提供门诊服务、参加例 会等。再以大学教授为例，除了教授学生以外，还需要进行 科研活动、为企业和社会提供咨询服务等。很显然，在上述 两例中，最适用的能力衡量方式就是每周所投入的工作时间。
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流程单位
– 在整个流程中流动，从投入开始并且最终转 换为产出而结束流程 – 流程单位的选择一般是根据生产流程所供应 的产品或服务的类型而确定的 – 医院里的病人、航班的乘客、流水线生产中 的车辆…
企业类型
能力
快餐店 酿酒厂 宾馆预定中心 汽车装配 造纸厂 大学
每小时顾客数 每年啤酒桶数 每小时电话数 每小时所装配的汽车数量 每年纸张吨数 每期每班学生数
玩具小熊—continued
思考
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1个班次可以生产多少小熊？如果1周生产7天，1天上3班，那么 1周能生产多少？哪项作业是瓶颈作业？
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如果所有工人按照生产主管所观察的速度工作，并且假定有充 足的资源投入，那么当1个班次结束时各工序累积有多少在制品 库存？
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如果生产主管要求他的工人按瓶颈作业（也就是没有在制品堆 积作业）的时间完成每一项作业，那么在1个班次中，每个工人 的赋闲时间是多少？工人的时间利用率是多少？
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衡量企业可用能力即设计能力的利用程度的指标称为能力利 用率 (capacity utilization)，其定义如下: 能力利用率=实际产出/设计能力 例如，一家汽车装配厂的设计能力为每周装配3600辆，而 某周的实际产出为2700辆。在这种情况下，这家汽车装配 厂该周的能力利用率就只有75%，即
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为了分析研究流程能力，经理和生产主管对小熊的各道加工 工序以及时间作了估计：
玩具小熊
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需求不确定，市场难 预测 柔性生产 混合批量流水线 8小时的工作时间按7 小时计算
工序
填充 缝制身体 缝制外衣 粘贴五官 添加发声设 备 包装
加工时间 （分） 1.5 2.4 1.6 0.8 0.75 0.33
MBA核心课程 运营管理 Operations Management 马汉武 mahanwu@ 江苏大学工商管理学院
第4章 流程分析与战略能力计划
z 生产系统寿命周期 z 流程分析 z 生产流程设计与选择 z 学习曲线与能力计划
一、生产系统生命周期
z “快鱼吃慢鱼” z 生产系统生命周期的各阶段需要决策的
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5、流程周转率
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流程周转率 (Process velocity)是一种相对较新的流程绩 效指标，也称为产出效率。流程周转率是指产品或服务通 过整个流程的总产出时间，即产出周期 (throughput time)与完成产品或服务本身的增殖时间的比率。注意， 增殖时间是完成产品本身的生产或服务本身的交付所用的 时间。例如，如果一个产品的产出周期为6周，而实际增 殖时间为4个小时，那么该产品的流程周转率为: 流程周转率=产出周期/增殖时间 流程周转率=(6周×5天/周×8小时/天)÷4小时=60 在这里，流程周转率为60，这表示完成整个产品的产出过 程所需的时间是用于产品本身的生产时间的60倍，也就是 说，流程周转率越低越好。