《杜邦战略实施系统》29页
合集下载
【全文】杜邦安全管理体系 (2)
精选全文完整版可编辑修改杜邦安全管理体系杜邦公司把安全管理体系分为十二个行为安全要素和十四个工艺安全要素。
员工的不安全行为因素和工艺不安全因素造成的安全事故比例大约在4：1。
十二个行为安全要素：1）显而易见的管理层承诺；2）切实可行的政策；3）要有综合性的安全组织；4）要有挑战性的安全目标；5）直线管理层责任；6）有效的激励机制；7）有效的双向沟通；8）持续性的培训；9）有效的检查；10）有能力的专业安全人员，提供技术支持，迅速解决问题；11）事故调查；12）高标准的安全规定和程序。
十四个工艺安全要素：1）工艺安全信息； 2）工艺危害分析；3）操作程序和安全贯例；4）技术变更处理；5）质量保证；6）启动前安全评价7）机械完整性；8）设备变更管理；9）培训及表现；10）承包商；11）事故调查；12）人事变动管理；13）应急计划响应；14）审核安全体系。
自1811年发布第一部安全章程，杜邦提出安全由各个管理层负责，从组织架构层面确立了安全的重要地位，由此将安全变成杜邦文化血脉中根深蒂固的基因。
之后，杜邦的安全数据统计和诸多安全指数都成为国际组织用以制定国际安全管理标准的重要参考，杜邦提出的“一切事故都可以避免”、“工作外安全”、“零的目标”等安全理念后来都成为安全管理的基石，而杜邦安全也成为世界工业安全的标杆。
然而，杜邦的安全不止于此。
在两个多世纪历程中，杜邦经历过很多变革，从家族企业到美国历史上首批“道琼斯成份股”的上市公司，从经营火药转向化工能源领域，再到如今的农业、生物、新型材料和新型能源等行业。
但是，无论公司性质、业务领域或战略方向怎样变化，万变不离其宗，杜邦的安全基因从未改变过。
杜邦的安全已经超越了“减少事故”的基本诉求，延伸到设备、质量、运营、仓储、运输等各个生产环节，驱动着杜邦管理体系和企业文化不断完善和发展，支持着杜邦在日益多元化发展中，迅速成为各个领域的领导者。
某种意义上讲，是安全成就了杜邦200多年的可持续发展与永续经营。
杜邦安全管理体系(全)
HLEAN SYSTEM
幸福·精益 高效企业管理系统！
第三部分
杜邦安全管理实施
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
HLEAN SYSTEM
幸福·精益 高效企业管理系统！
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
HLEAN SYSTEM
HLEAN SYSTEM
幸福·精益 高效企业管理系统！
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
HLEAN SYSTEM
幸福·精益 高效企业管理系统！
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
HLEAN SYSTEM
幸福·精益 高效企业管理系统！
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
HLEAN SYSTEM
幸福·精益 高效企业管理系统！
当时的安全对策
•
埃留特.伊雷内.杜邦在1818年开始建立了三项政策和制 度：一是管理层对安全负责的制度，既安全生产必须由生 产管理人直接负责。从总经理、厂长、部门主管、车间主 任、班组长对安全负责，而不是由安全部门负责；二是建 立了公积金安全保险制度既现在的工伤保险制度和安保基 金制度。员工安全公积金个人缴一部分，公司拿出一部分； 三是关注员工关心员工，包括受伤害员工家属、子女抚养 安置，既现在的以人为本相关福利政策。并且还规定：一 项新的产品、工艺或一个新的工厂开工最高管理层操作之 前，任何员工不允许进入工厂，必须厂长经理先操作，目 的就是体现管理者对安全的承诺和重视。
HLEAN SYSTEM
幸福·精益 高效企业管理系统！
Office Safety 办公室安全须知 • I. General Rules 基本要求
《杜邦安全理念学习》PPT课件
杜邦安全管理十大基本理念 杜邦坚信“防止和削减员工的不安全行为是安全 工作的最主要课题”，并形成以下安全理念和文 化：
1、所有的事故是可以防止或避免的。 2、各级管理层对各自的安全直接负责 3、所有安全操作隐患是可以控制的 4、安全是被雇佣的员工条件 5、员工必须接受严格的安全培训
6、各级主观必须进行安全检查 7、发现安全隐患必须及时更正 8、工作外的安全和工作内的安全同样重 要 9、良好的安全是一门生意 10、员工的直接参与是关键
杜邦将先进的安全系统和管理制度引 入在华投资企业，并取得了良好的成绩。深 圳独资厂从1991年起，因无工伤事故而连续 获得杜邦总部颁发的安全奖；1993年，上海 杜邦农化有限公司创下160万工时无意外，成 为世界最佳安全记录之一；1996年，东莞杜 邦电子材料有限公司凭借在安全方面的杰出 记录，荣获美国总部的董事会安全奖。
培训
鼓励
事故主因结构理论
不安全状况
4%
不安全行为
96%
Incidents
事故金字塔理论
操作工滑了一下，摔倒在地，头 撞到泵上，死亡
操作工滑了一下，摔倒在 地，腿摔断了
操作工滑了一下，扭伤 了脚 操作工滑了一下， 但没摔倒 泵旁边泄漏的润 滑油未及时清理
事故冰山理论
死亡 损工伤害 医务处理事故 急救事故
1、高层管理承诺
① 公司目前的管理承诺比较模糊，不够 具体,也不易度量和考评；
② 公司目前的管理承诺缺少具体的相应考评 机制或措施；
③ 各部门第一负责人、各直属单位第一责任 人、各基层车间主任（站队长）、各班组长，尚 未切实地根据总经理承诺公开地向其下属或所负 责领域作出明确、有力度的安全承诺。
主要差距
6、各级主管必须亲自进行安全检查，各 类隐患必须得到及时整改
《杜邦分析体系》课件
权益乘数
总结词
衡量公司财务杠杆的指标
公式
权益乘数 = 总资产 / 股东权益
详细描述
权益乘数表示公司的负债程度，即公司的资 产是依赖于股东权益还是负债。
分析意义
权益乘数越高，表明公司的负债越高，财务 风险越大。
营业净利润率
营业净利润率表示公司通过经营活动 产生的净利润占销售收入的比例，反 映了公司的盈利质量。
《杜邦分析体系》ppt 课件
CONTENTS 目录
• 杜邦分析体系简介 • 杜邦分析体系的构成 • 杜邦分析体系的案例分析 • 杜邦分析体系的优缺点 • 如何运用杜邦分析体系进行财务分析 • 杜邦分析体系的未来发展
CHAPTER 01
杜邦分析体系简介
杜邦分析体系的起源
杜邦分析体系起源于20世纪20年代的美国，由化学家兼金融分析师伊凡· 杜邦（Evan Durban）提出。
分析意义
ROE的高低直接反映了公司的盈利能力，是投资者进行股票分析的重 要依据。
资产周转率
总结词
衡量公司运营效率的指标
公式
资产周转率 = 销售收入 / 平均资产总 额
详细描述
资产周转率反映了公司资产的管理效 率和运营能力，即公司利用其资产产 生销售收入的能力。
分析意义
较高的资产周转率表明公司资产利用 效率高，运营能力强。
监控财务状况
杜邦分析体系有助于企业持续监控财务状况 ，及时发现和解决潜在的财务风险和问题。
THANKS
[ 感谢观看 ]
CHAPTER 05
如何运用杜邦分析体系进行财务分 析
分析企业盈利能力
总结词
通过杜邦分析体系，可以深入了解企业的盈利能力，包括净利润率、总资产收益率和权益净利率等指 标。
2杜邦安全管理模式课件
企业安全文化建设不同阶段中
企业和员工的安全行为特征：四个阶段
企业安全文化建设不同阶段中
企业和员工的安全行为特征
第一阶段 自然本能反应 处在该阶段时企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，表现出的安全行为特征为： (1)依靠人的本能——员工对安全的认识和反映是出于人的本能保护，没有或很少有安全的预防意识。 (2)以服从为目标——员工对安全是一种被动的服从，没有或很少有安全的主动自我保护和参与意识。 (3)将职责委派给安全经理——各级管理层认为安全是安全管理部门和安全经理的责任，他们仅仅是配合的角色。 (4)缺少高级管理层的参与——高级管理层对安全的支持仅仅是口头或书面上的，没有或很少有在人力物力上的支持。
三、 承 诺
（一）工艺技术
1．工程师和操作人员都要熟悉工艺原理、原材料性质、设备材质及作用。
2．制定操作程序安全规定手册，每三年更新一次。
3．加强对工艺过程改变的管理，即要说明改变的要点是什么？是否考虑了安全和环境方面的问题？各级技术负责人要签字，才能进行改变。一年内要进行检验，如被认可，方能正式确定下来。
Huangshan – Performance Coatings®杜邦华佳化工有限公司（黄山）
East/Central of China华东/中地区
Southwest Branch of DuPont Huajia Chemical Co Ltd杜邦华佳化工有限公司西南分公司
DuPont Protein (Yun Meng) Co Ltd杜邦云梦蛋白有限公司
第二阶段 依赖严格的监督 处在该阶段时企业已建立起了必要的安全管理系统和规章制度，各级管理层对安全责任作出承诺，但员工的安全意识和行为往往是被动的，表现出的安全行为特征为： (1)管理层承诺——从高级至生产主管的各级管理层对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导。 (2)受雇的条件——安全是员工受雇的条件，任何违反企业安全规章制度的行为可能会导致被解雇。 (3)害怕／纪律——员工遵守安全规章制度仅仅是害怕被解雇或受到纪律处罚。 (4)规则／程序——企业建立起了必要的安全规章制度但员工的执行往往是被动的。
杜邦安全管理课件-解析杜邦公司的安全管理模式
在接受了美国政府贷款支持情况下，他同时做出了三 个决策：
杜邦安全宪法
7
第一是建立管理层对安全负责的制度，即安全生产必须 由生产管理人直接负责，从总经理到厂长、部门经理到组长 对安全负责，而不是由安全部门负责。
第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企 业拿出一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓 冲。
21,459,050
Mechelen, 比利时
21,055,612
Chungli, 台湾
20,836,932
Maydown, 爱尔兰
20,796,300
East Chicago, 印地安那州 (美国)
19,346,254
Seaford, 特拉华州 (美国)
16,921,580
上一个失能工作日 到现在的年数
第三是实现对员工的关心。公司决定，凡是在事故中受 到伤害的员工的家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为 止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦将优先考虑。
8
• “安全宪法”到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度， 安全管理从定性管理发展到定量管理。
• 到20世纪40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止 的”理念，因为在这之前的100年发展中，很多人认为事故总 是要发生的，所有一切的努力只是推迟它的发生，避免它的 发生。
2
杜邦人今天的安全行为
• 他们上下楼梯要手扶扶手； • 他们上车后的第一件事永远是系安全带（不分前后排)； • 他们不会因贪图美味而去安全设施不完备的小店，而且一
般在就餐时都选在饭店一楼靠门口的地方； • 他们出差住酒店会选择比较低的楼层； • 他们开会或搞活动的第一件事是安全，要让所有人知道安
全通道在哪？ • 他们停车一定是车头向外； • 他们用的笔一定是笔头向内； • 他们在工作时一定不会奔跑； • 他们开车时一定不会接、打电话(不管是否用耳机)； • 他们招聘了大批医学博士和医学教授； • ……
杜邦安全宪法
7
第一是建立管理层对安全负责的制度，即安全生产必须 由生产管理人直接负责，从总经理到厂长、部门经理到组长 对安全负责，而不是由安全部门负责。
第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企 业拿出一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓 冲。
21,459,050
Mechelen, 比利时
21,055,612
Chungli, 台湾
20,836,932
Maydown, 爱尔兰
20,796,300
East Chicago, 印地安那州 (美国)
19,346,254
Seaford, 特拉华州 (美国)
16,921,580
上一个失能工作日 到现在的年数
第三是实现对员工的关心。公司决定，凡是在事故中受 到伤害的员工的家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为 止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦将优先考虑。
8
• “安全宪法”到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度， 安全管理从定性管理发展到定量管理。
• 到20世纪40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止 的”理念，因为在这之前的100年发展中，很多人认为事故总 是要发生的，所有一切的努力只是推迟它的发生，避免它的 发生。
2
杜邦人今天的安全行为
• 他们上下楼梯要手扶扶手； • 他们上车后的第一件事永远是系安全带（不分前后排)； • 他们不会因贪图美味而去安全设施不完备的小店，而且一
般在就餐时都选在饭店一楼靠门口的地方； • 他们出差住酒店会选择比较低的楼层； • 他们开会或搞活动的第一件事是安全，要让所有人知道安
全通道在哪？ • 他们停车一定是车头向外； • 他们用的笔一定是笔头向内； • 他们在工作时一定不会奔跑； • 他们开车时一定不会接、打电话(不管是否用耳机)； • 他们招聘了大批医学博士和医学教授； • ……
杜邦安全管理全面改进QHSE管理体系研讨(ppt版)
① 公司目前的管理承诺比较模糊，不够 具体,也不易度量和考评；
② 公司目前的管理承诺缺少具体的相应考 评机制或措施；
③ 各部门第一负责人、各直属单位第一责 任人、各基层车间主任〔站队长(duì 〕、各 chánɡ) 班组长，尚未切实地根据总经理承诺公开地 向其下属或所负责领域作出明确、有力度的
第十七页，共三十三页。
第九页，共三十三页。
诊断评估(pínɡ ɡū)〔4〕 杜邦平安文化之一
1、事故确实是可以防止或防止的。
2、工作场所从来都没有绝对的平安，决定伤害事 故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。
3、平安应从最高领导开始,否那么无从谈及平安
4、如果不能平安、环保地制造、使用、销售、运输 或处置某种产品，我们将不进入这一行业。
8、杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意平 安。
9、平安操作是一项精明的生意。
10、平安管理系统必须以人为本。
第十一页，共三十三页。
诊断评估〔6〕 杜邦平安旅程
•联合小组将按优先权 安排和协调工作并向 主管领导汇报进展情 况。
•协助获取管理层平安•协旅助程灌输企业的平安文化，训练管
的承诺和继续实 理能力和技巧，这样管理人员可以培 施平安管理系统 训下属。 的能力和技巧。 •协助改变员工平安行为
第二十页，共三十三页。
我们的主要(zhǔyào)差距 (6)
5、平安审核观测 ① 我们的平安检查或审核随意性较大，没有杜邦的严禁 、合理和有针对性； ② 我们的检查和审核侧重于监督，而杜邦更侧重于说服(shuō fú)、交流和分析研究；
③ 我们的审核和观测缺少系统性、有效性和长期积累， 杜邦的做法更具有感染力和实际效果;
操作工滑了一下(yīxià)，摔倒在地， 腿摔断了 操作工滑了一下，扭伤了脚 操作工滑了一下，但没摔 倒
② 公司目前的管理承诺缺少具体的相应考 评机制或措施；
③ 各部门第一负责人、各直属单位第一责 任人、各基层车间主任〔站队长(duì 〕、各 chánɡ) 班组长，尚未切实地根据总经理承诺公开地 向其下属或所负责领域作出明确、有力度的
第十七页，共三十三页。
第九页，共三十三页。
诊断评估(pínɡ ɡū)〔4〕 杜邦平安文化之一
1、事故确实是可以防止或防止的。
2、工作场所从来都没有绝对的平安，决定伤害事 故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。
3、平安应从最高领导开始,否那么无从谈及平安
4、如果不能平安、环保地制造、使用、销售、运输 或处置某种产品，我们将不进入这一行业。
8、杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意平 安。
9、平安操作是一项精明的生意。
10、平安管理系统必须以人为本。
第十一页，共三十三页。
诊断评估〔6〕 杜邦平安旅程
•联合小组将按优先权 安排和协调工作并向 主管领导汇报进展情 况。
•协助获取管理层平安•协旅助程灌输企业的平安文化，训练管
的承诺和继续实 理能力和技巧，这样管理人员可以培 施平安管理系统 训下属。 的能力和技巧。 •协助改变员工平安行为
第二十页，共三十三页。
我们的主要(zhǔyào)差距 (6)
5、平安审核观测 ① 我们的平安检查或审核随意性较大，没有杜邦的严禁 、合理和有针对性； ② 我们的检查和审核侧重于监督，而杜邦更侧重于说服(shuō fú)、交流和分析研究；
③ 我们的审核和观测缺少系统性、有效性和长期积累， 杜邦的做法更具有感染力和实际效果;
操作工滑了一下(yīxià)，摔倒在地， 腿摔断了 操作工滑了一下，扭伤了脚 操作工滑了一下，但没摔 倒
杜邦公司PSSR培训课件
项目中PSSR的各个阶段
施工开始
设备安装
通电
水联运
开车
正式运营
单机试车前 PSSR
通电前 PSSR
投料前PSSR
整体PSSR
送能量前的 机电仪的设 备系统的静态 检查：
1，机械设备安装
2，电器设备安装
A 类检查项目整改完毕 后，通电送能
投料前（水联运）：
－使用低危害的物料(水或氮 气)进行系统测试，验证系统 的可操作性；
启动前安全检查
属于设备设施范畴
8/4/2017
Slide 3
Copyright ©2015 E. I. du Pont de Nemours and Company. All rights reserved. The DuPont Oval Logo, DuPont™, and The miracles of science™ are registered trademarks or trademarks of DuPont or its affiliates.
slide在工艺设备启动前对所有相关因素通过使用清单系统的进行检查确认并将所有必改项整改完成确保操作维修等生产活动能够安全的运行并批准启动的过程简称pssrprestartupsafetyreview应用于所有新改扩建项目新设备包括租用设备或修改后工艺设备有所变更的装置
PSSR培训
2017.08 Markor
8/4/2017
Slide 13
Copyright ©2015 E. I. du Pont de Nemours and Company. All rights reserved. The DuPont Oval Logo, DuPont™, and The miracles of science™ are registered trademarks or trademarks of DuPont or its affiliates.
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
应对危机的战略变革
23
形式判断的原则
一夜落而知秋 （淮南子） 从细微的信息变化判断未来 见微知著 361 庭 中央信息化人才会议 胡锦涛
明察秋，辨明真伪，提高职业判断力 防患于未然的忧患意识 一打喷嚏就服药 利用时差对比 美国的今天就是中国的明天 极限判断法 物极必反 旁观者清 借助第三方专家 借定式作判断 建立判断模型 以己推人 己所不欲 勿施于人 趋势外推法 历史将不断重复，产品有周期，经济有兴衰 股市
资料来源：锡恩管理顾问公司
应对危机的战略变革
6
战略实施
战略实施的步骤4
R4－绩效考 核系统: 将个人利益 与业绩完全 挂钩
根据全年经营/预 算的达成情况进 行考核。
•主要业务指标制定方法 •工作责任书制指标 •人力资源业绩矩阵 •短期激励体系 •长期激励体系
资料来源：锡恩管理顾问公司
应对危机的战略变革
应对危机的战略变革
15
战略控制
影响战略控制的因素
需求和市场 资源和能力 组织和文化
应对危机的战略变革
16
战略控制
有效的控制方法和控制系统必须满足以下几个基本要求：
控制系统和方法必须是节约的； 控制系统和方法必须是有意义的； 控制系统和方法必须适时的提供信息； 控制系统和方法必须能测量出活动和职能的真实性； 控制系统和方法应该提供关于发展趋势的定性的信息； 控制系统必须有利于采取行动； 控制系统及报告应该力求简单化。
应对危机的战略变革
14
战略控制
战略控制分为如下五种： 财务控制。这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预 算控制和比率控制。 生产控制。即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制， 可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。 销售规模控制。销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经 济效益，为此要对销售规模进行控制。 质量控制。包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的 质量，好包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量，因此， 质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程，质量控制是动态 的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在与全员质量意识的形成。 成本控制。通过成本控制使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的， 成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会 议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制重要建立各种费用的开支范围、开 支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多 数部门和单位是非独立核算的，因此缺乏成本意识。
应对危机的战略变革
25
价值判断的原则
人生欲望的五个阶段 决定人生的价值取向 价值观决定着企业运作形式 凡能买到的都不值钱 无形之价值更高 僧多则粥少 稀缺性 人为获得内心满足而觉得自身有价值 直达内心 驭人有术 报酬不反映工作价值/人生价值 分享比拥有具备更大价值 快乐 痛苦 最大的价值在于创造 论文抄袭 5000字---3000字 最大的价值来自于逆境 冷板凳
应对危机的战略变革
13
战略控制
战略控制的作用
企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有 效实施。战略决策仅能决定那些事情该做，那些事情不该做，而战略实施的控 制的好坏将直接影响企业战略决策实施的效果好坏与效率高低，因此企业战略 实施的控制虽然处于战略决策的执行地位，但对战略管理是十分重要的，必不 可少的。 企业经营战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素 ，它决定了企业战略行为能力的大小。企业战略实施的控制能力强，控制效率 高，则企业高层管理者可以做出较为大胆的、风险较大的战略决策，若相反， 则只能做出较为稳妥的战略决策。 企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮助战略决策 者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确的、不符合实 际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。 企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定 良好的基础。
应对危机的战略变革
9
战略控制
战略失效及原因
战略失效按时间来划分有早期失效、偶然失效和晚 期失效三种类型.
“延滞效应” “浴盆曲线”
初期
稳定期
末期
应对危机的战略变革
10
战略失效曲线
战略控制
战略失效及原因
制定企业战略的内外环境发生了新的变化。如果在外部环 境中出现了新的机会或意想不到的情况，企业内部资源条 件发生了意想不到的变化，导致原定企业战略与新的环境 条件不相配合。
应对危机的战略变革
24
次序判断的原则
抓关键的少数是判断的基础 80/20原则 ABC 分类法 问题如山 只抓三件 战略的成败在于经营者抓住要害的能力
真忙与瞎忙不同 忙 字 劳心则亡 判断与授权 利用最小的代价，取得最大的收益 站在上级的立场上观察问题 正确的判断有利于提高工作效率 紧急工作要委派真忙人 修车 吃饭
•完成这些计划的主要行动措施，责任人与时间安 排
资料来源：锡恩管理顾问公司
应对危机的战略变革
4
战略实施
战略实施的步骤2
R2－岗位 职责系统: 为业务岗位 进行角色定 位并设计绩 效目标
对业务工作岗 位进行分析， 划清岗位权责 ；根据年度经 营/预算计划层 层签订责任书 。
•主要岗位工作职务权限 •关键岗位标准 •部门岗位设置表 •岗位职责说明书(每个职位的责任、汇报 关系、可升迁的位置) •岗位业绩考核指标 •经营责任书
7
战略实施
企业就是细节
管理者往往游历于不齿于细节与沉湎于细节这两个极端。 不齿于细节者振振有辞：“我只抓大事，抓战略问题”；而且“管理就是放权。 ”我却认为，战略若没有细节的铺垫，永远只是愿望；放权若没有对细节运作了然于 胸，就不能驾御全局，与“不负责任”、“玩忽职守”没有什么区别。 只有经过实践磨练的人，才越来越体会“企业就是细节”的真谛，如果他没有持 之以恒的“举轻若重”作好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。 就是今天的李嘉诚，在被问及成功的秘诀和处事的方法时，依然坚持：“成功不 靠大的战略决策，成功靠做好细节工作的韧劲。” 联想创始人柳传志的个人体会也颇有见地，总裁管好一家企业，恰如读一本书： “把它说薄，是一本很薄的书，你要把它概括的出来；说厚的话，每章每节是什么内 容，你心里得清楚，而且也能讲明白”。
应对危机的战略变革
27
判断力练习
后SARS时代的中国经济与企业战略
悲观论者 乐观论者
应对危机的战略变革
28
结语
判断力就像是看急诊，即要准确诊断， 忙中不乱；又要标本兼治。 瞬间的决定，可能就是决定企业命运的 生死决定，学会走钢丝，掌握平衡，至 关重要。
应对危机的战略变革
29
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.3020 .10.30Friday , October 30, 2020 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 9:34:04 19:34:0 419:34 10/30/2 020 7:34:04 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.3019 :34:041 9:34Oc t-2030- Oct-20 加强交通建设管理，确保工程建设质 量。19:34:0419 :34:041 9:34Friday , October 30, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.10. 3020.1 0.3019:34:0419 :34:04 October 30, 2020 踏实肯干，努力奋斗。2020年10月30 日下午7 时34分 20.10.3 020.10. 30 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 0月30 日星期 五下午7 时34分 4秒19:34:0420 .10.30 严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年10月 下午7时 34分20 .10.301 9:34Oc tober 30, 2020 作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月30 日星期 五7时34 分4秒1 9:34:04 30 October 2020 好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午7时34 分4秒 下午7时 34分19 :34:042 0.10.30 专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 10.3020 .10.301 9:3419:34:041 9:34:04 Oct-20 牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年10 月30日 星期五7 时34分 4秒Friday , October 30, 2020 相信相信得力量。20.10.302020年10月 30日星 期五7 时34分4 秒20.1 0.30
应对危机的战略变革
8
战略实施
做企业就是做好细节
做企业不是科学探索，没有肩负发现未知领域的重任。相反，企业要把人们熟知的 一些东西经过一丝不苟的细节付诸实施。所有的灵动，所有的创造性都在细节中展现 。
有人推崇无为而治的境界。老子无为而治的思想有一个前提，就是要有一种自然 秩序。 企业运营管理中的自然秩序，是每个环节都有奋进负责的员工、每个环节 都有创造的范式、公司有万众一心不懈怠的氛围等等。这种企业自然秩序不是一蹴而 就的，是动态的，需有心者百般呵护。
应对危机的战略变革
26
规避判断失误的原则
失之毫厘，谬之千里 一皮之差 化妆业 未雨绸缪 潜意识 直觉----换乘飞机 胜负只在一念之间 一毅力压倒敌手 10分钟 让步 作用力必有反作用力 世界并非万事如意 人生不如意事常八九 要想判断准确 先要 解脱自我 质、量、度的把握 富在险中求 不入虎穴焉得虎子 设身处地 推己及人
企业战略本身有重大的缺陷或者比较笼统，在实施过程中 难以贯彻，企业需要修正、补充和完善。
23
形式判断的原则
一夜落而知秋 （淮南子） 从细微的信息变化判断未来 见微知著 361 庭 中央信息化人才会议 胡锦涛
明察秋，辨明真伪，提高职业判断力 防患于未然的忧患意识 一打喷嚏就服药 利用时差对比 美国的今天就是中国的明天 极限判断法 物极必反 旁观者清 借助第三方专家 借定式作判断 建立判断模型 以己推人 己所不欲 勿施于人 趋势外推法 历史将不断重复，产品有周期，经济有兴衰 股市
资料来源：锡恩管理顾问公司
应对危机的战略变革
6
战略实施
战略实施的步骤4
R4－绩效考 核系统: 将个人利益 与业绩完全 挂钩
根据全年经营/预 算的达成情况进 行考核。
•主要业务指标制定方法 •工作责任书制指标 •人力资源业绩矩阵 •短期激励体系 •长期激励体系
资料来源：锡恩管理顾问公司
应对危机的战略变革
应对危机的战略变革
15
战略控制
影响战略控制的因素
需求和市场 资源和能力 组织和文化
应对危机的战略变革
16
战略控制
有效的控制方法和控制系统必须满足以下几个基本要求：
控制系统和方法必须是节约的； 控制系统和方法必须是有意义的； 控制系统和方法必须适时的提供信息； 控制系统和方法必须能测量出活动和职能的真实性； 控制系统和方法应该提供关于发展趋势的定性的信息； 控制系统必须有利于采取行动； 控制系统及报告应该力求简单化。
应对危机的战略变革
14
战略控制
战略控制分为如下五种： 财务控制。这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预 算控制和比率控制。 生产控制。即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制， 可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。 销售规模控制。销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经 济效益，为此要对销售规模进行控制。 质量控制。包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的 质量，好包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量，因此， 质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程，质量控制是动态 的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在与全员质量意识的形成。 成本控制。通过成本控制使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的， 成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会 议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制重要建立各种费用的开支范围、开 支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多 数部门和单位是非独立核算的，因此缺乏成本意识。
应对危机的战略变革
25
价值判断的原则
人生欲望的五个阶段 决定人生的价值取向 价值观决定着企业运作形式 凡能买到的都不值钱 无形之价值更高 僧多则粥少 稀缺性 人为获得内心满足而觉得自身有价值 直达内心 驭人有术 报酬不反映工作价值/人生价值 分享比拥有具备更大价值 快乐 痛苦 最大的价值在于创造 论文抄袭 5000字---3000字 最大的价值来自于逆境 冷板凳
应对危机的战略变革
13
战略控制
战略控制的作用
企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有 效实施。战略决策仅能决定那些事情该做，那些事情不该做，而战略实施的控 制的好坏将直接影响企业战略决策实施的效果好坏与效率高低，因此企业战略 实施的控制虽然处于战略决策的执行地位，但对战略管理是十分重要的，必不 可少的。 企业经营战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素 ，它决定了企业战略行为能力的大小。企业战略实施的控制能力强，控制效率 高，则企业高层管理者可以做出较为大胆的、风险较大的战略决策，若相反， 则只能做出较为稳妥的战略决策。 企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮助战略决策 者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确的、不符合实 际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。 企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定 良好的基础。
应对危机的战略变革
9
战略控制
战略失效及原因
战略失效按时间来划分有早期失效、偶然失效和晚 期失效三种类型.
“延滞效应” “浴盆曲线”
初期
稳定期
末期
应对危机的战略变革
10
战略失效曲线
战略控制
战略失效及原因
制定企业战略的内外环境发生了新的变化。如果在外部环 境中出现了新的机会或意想不到的情况，企业内部资源条 件发生了意想不到的变化，导致原定企业战略与新的环境 条件不相配合。
应对危机的战略变革
24
次序判断的原则
抓关键的少数是判断的基础 80/20原则 ABC 分类法 问题如山 只抓三件 战略的成败在于经营者抓住要害的能力
真忙与瞎忙不同 忙 字 劳心则亡 判断与授权 利用最小的代价，取得最大的收益 站在上级的立场上观察问题 正确的判断有利于提高工作效率 紧急工作要委派真忙人 修车 吃饭
•完成这些计划的主要行动措施，责任人与时间安 排
资料来源：锡恩管理顾问公司
应对危机的战略变革
4
战略实施
战略实施的步骤2
R2－岗位 职责系统: 为业务岗位 进行角色定 位并设计绩 效目标
对业务工作岗 位进行分析， 划清岗位权责 ；根据年度经 营/预算计划层 层签订责任书 。
•主要岗位工作职务权限 •关键岗位标准 •部门岗位设置表 •岗位职责说明书(每个职位的责任、汇报 关系、可升迁的位置) •岗位业绩考核指标 •经营责任书
7
战略实施
企业就是细节
管理者往往游历于不齿于细节与沉湎于细节这两个极端。 不齿于细节者振振有辞：“我只抓大事，抓战略问题”；而且“管理就是放权。 ”我却认为，战略若没有细节的铺垫，永远只是愿望；放权若没有对细节运作了然于 胸，就不能驾御全局，与“不负责任”、“玩忽职守”没有什么区别。 只有经过实践磨练的人，才越来越体会“企业就是细节”的真谛，如果他没有持 之以恒的“举轻若重”作好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。 就是今天的李嘉诚，在被问及成功的秘诀和处事的方法时，依然坚持：“成功不 靠大的战略决策，成功靠做好细节工作的韧劲。” 联想创始人柳传志的个人体会也颇有见地，总裁管好一家企业，恰如读一本书： “把它说薄，是一本很薄的书，你要把它概括的出来；说厚的话，每章每节是什么内 容，你心里得清楚，而且也能讲明白”。
应对危机的战略变革
27
判断力练习
后SARS时代的中国经济与企业战略
悲观论者 乐观论者
应对危机的战略变革
28
结语
判断力就像是看急诊，即要准确诊断， 忙中不乱；又要标本兼治。 瞬间的决定，可能就是决定企业命运的 生死决定，学会走钢丝，掌握平衡，至 关重要。
应对危机的战略变革
29
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.3020 .10.30Friday , October 30, 2020 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 9:34:04 19:34:0 419:34 10/30/2 020 7:34:04 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.3019 :34:041 9:34Oc t-2030- Oct-20 加强交通建设管理，确保工程建设质 量。19:34:0419 :34:041 9:34Friday , October 30, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.10. 3020.1 0.3019:34:0419 :34:04 October 30, 2020 踏实肯干，努力奋斗。2020年10月30 日下午7 时34分 20.10.3 020.10. 30 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 0月30 日星期 五下午7 时34分 4秒19:34:0420 .10.30 严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年10月 下午7时 34分20 .10.301 9:34Oc tober 30, 2020 作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月30 日星期 五7时34 分4秒1 9:34:04 30 October 2020 好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午7时34 分4秒 下午7时 34分19 :34:042 0.10.30 专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 10.3020 .10.301 9:3419:34:041 9:34:04 Oct-20 牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年10 月30日 星期五7 时34分 4秒Friday , October 30, 2020 相信相信得力量。20.10.302020年10月 30日星 期五7 时34分4 秒20.1 0.30
应对危机的战略变革
8
战略实施
做企业就是做好细节
做企业不是科学探索，没有肩负发现未知领域的重任。相反，企业要把人们熟知的 一些东西经过一丝不苟的细节付诸实施。所有的灵动，所有的创造性都在细节中展现 。
有人推崇无为而治的境界。老子无为而治的思想有一个前提，就是要有一种自然 秩序。 企业运营管理中的自然秩序，是每个环节都有奋进负责的员工、每个环节 都有创造的范式、公司有万众一心不懈怠的氛围等等。这种企业自然秩序不是一蹴而 就的，是动态的，需有心者百般呵护。
应对危机的战略变革
26
规避判断失误的原则
失之毫厘，谬之千里 一皮之差 化妆业 未雨绸缪 潜意识 直觉----换乘飞机 胜负只在一念之间 一毅力压倒敌手 10分钟 让步 作用力必有反作用力 世界并非万事如意 人生不如意事常八九 要想判断准确 先要 解脱自我 质、量、度的把握 富在险中求 不入虎穴焉得虎子 设身处地 推己及人
企业战略本身有重大的缺陷或者比较笼统，在实施过程中 难以贯彻，企业需要修正、补充和完善。