排程及车间作业管理
生产车间工作流程
生产车间工作流程一、概述生产车间工作流程是指在创造业中，为了保证产品质量、提高生产效率和降低成本，制定的一套规范和标准化的工作流程。
本文将详细介绍生产车间工作流程的各个环节和步骤，包括原料采购、生产计划、生产过程控制、质量检验和产品包装等。
二、原料采购1. 原料需求确认：生产车间根据生产计划和产品需求，确定所需原料的种类、数量和质量要求。
2. 供应商选择：生产车间根据供应商的信誉、价格、交货时间和质量保证等因素，选择合适的供应商。
3. 采购合同签订：生产车间与供应商签订采购合同，明确双方的权利和义务，确保原料的供应稳定和质量可靠。
4. 原料入库：生产车间接收原料，并进行检验、验收和入库操作，确保原料符合质量要求。
三、生产计划1. 生产定单生成：根据销售定单和库存情况，生产车间制定生产计划，确定生产的产品种类、数量和交货时间。
2. 生产资源分配：根据生产计划和生产能力，生产车间合理分配人力、设备和物料资源，确保生产进度和效率。
3. 生产排程安排：根据生产计划和工艺流程，生产车间制定生产排程，安排各个生产环节的开始时间和完成时间。
四、生产过程控制1. 生产准备：生产车间根据生产计划和生产排程，准备所需的设备、工具和物料，并进行设备的检查和维护。
2. 生产操作：生产车间按照工艺流程和作业指导书，进行产品的加工、装配和调试等操作，确保产品质量和生产效率。
3. 过程监控：生产车间通过设备监控系统、工艺参数检测和操作员巡检等方式，对生产过程进行实时监控，及时发现和解决问题。
4. 废品处理：生产车间对不合格品进行分类、记录和处理，确保废品不进入下一道工序，避免影响产品质量。
五、质量检验1. 原材料检验：生产车间对入库的原材料进行抽样检验，包括外观、尺寸、物理性能和化学成份等指标的检测。
2. 在线检验：生产车间在生产过程中进行产品的在线检验，包括尺寸、外观、功能和性能等指标的检测。
3. 成品检验：生产车间在产品生产完成后，对成品进行全面的检验，确保产品符合质量标准和客户要求。
车间排产 工艺 生产流程
车间排产工艺生产流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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工业工程排程及车间作业管理
工业工程排程及车间作业管理1. 引言工业工程排程及车间作业管理是指在工业生产过程中对生产任务进行合理安排和管理的一门学科。
它通过优化资源利用、减少生产成本、提高生产效率，帮助企业提升竞争力和实现可持续发展。
本文将介绍工业工程排程及车间作业管理的基本概念、方法和应用。
2. 工业工程排程的概念和原则2.1 排程的定义排程是指根据生产任务的要求，合理安排和分配生产资源、工序和时间，以实现生产效率最大化的过程。
它是决定生产计划执行顺序和时间安排的关键环节。
2.2 排程原则在工业工程排程过程中，有以下几个原则需要遵循：•优先级原则：按照任务的紧急程度、重要程度和资源需求等因素确定任务的执行顺序。
•节约原则：合理利用和调度生产资源，最大限度地降低生产成本。
•稳定性原则：避免频繁的任务调度和资源变动，保持生产过程的稳定性和连续性。
•弹性原则：根据生产需求的变化，及时调整排程方案，保证生产计划的适应性和灵活性。
3. 排程方法和技术3.1 PERT/CPM网络图PERT/CPM网络图是一种用于描述和分析复杂工程项目的方法。
它将工程项目划分成多个活动，并以活动之间的逻辑关系和时间约束为基础，绘制网络图来表示工程项目的执行过程。
3.2 Gantt图Gantt图是一种常用的项目排程工具，它以时间为横轴、任务为纵轴，用条形图表示任务的执行时间和进度。
通过Gantt图，可以清晰地了解任务的起止时间、进度和重叠情况，帮助排程人员进行任务安排和资源调度。
3.3 线性规划模型线性规划是一种用于解决优化问题的数学模型。
在工业工程排程中，可以将排程问题转化为线性规划模型，通过建立目标函数和约束条件，寻找最优的排程方案。
线性规划模型可以考虑任务的优先级、资源的容量限制、时间的约束等因素，从而得到最佳的排程结果。
4. 车间作业管理4.1 车间布局优化车间布局优化是通过对生产设备、物料和人员的合理组织和布置，达到减少运输距离、提高作业效率的目的。
生产制造-车间作业管理
车间作业管理系统系统简介金蝶K/3 标准版车间作业管理系统，主要面向离散型制造企业的车间管理人员设计，提供了两种车间工序管理方式。
一种是工序跟踪方式，提供工序计划、工序排程、工序派工、工序汇报、工序移转等业务功能，另一种是工序流转方式，提供工序计划、工序流转卡、流转派工工作台、工序流转汇报、委外工序转出与接收、委外工序结算等业务功能。
此外，还提供了车间在制品管理、计时计件工资管理等综合管理功能。
通过对车间生产过程的精细化管理，将生产进度、资源消耗、生产质量透明化，强化企业生产过程控制和异常情况追溯能力，从而有效地保障产品交期，降低不良品率，减少车间在制品积压。
车间作业管理系统通常结合生产任务管理系统，为车间现场生产管理提供全面的支持。
主要业务流程主要功能1、工序计划管理系统提供工序计划管理功能，通过工序计划确定工序加工时间、批量以及车间加工指令，控制车间作业基本流程。
工序计划单是车间数据统计和校验的基础，还是车间日计划的依据。
通过工序计划，可帮助企业将生产控制落实到每道工序上，通过对工序的生产情况统计数据，为车间管理人员提供信息反馈，实现精细化的车间管理。
2、工序排程和派工工作台系统提供工序排程和任务优先级计算功能。
通过对工序计划单的正排、倒排运算，得出每道工序开工和完工时间；通过设置调度规则，计算出工作中心上的不同加工任务的优先次序。
对于工序流转管理，可通过派工工作台对集中对工序流转卡进行派工处理，依照不同的优先法则对工序流转卡的优先级进行设置。
工序排程和流转派工工作台功能帮助企业充分利用车间生产能力，合理排产，为车间管理人员调度生产提供了决策依据。
3、工序汇报和流转卡汇报系统提供工序汇报和流转卡汇报功能实现对各加工对象生产数据的收集，统计各个工序的完成情况，人工工时和机器工时。
工序和流转卡汇报是对执行车间作业计划的反馈，帮助企业清晰地了解生产进度情况，也是统计人工费用，评估员工绩效的重要参考数据。
车间作业计划与作业排程
车间作业计划与作业排程引言在车间生产中，合理的作业计划和作业排程是保证生产效率和产品质量的关键。
良好的作业计划能够帮助车间合理安排生产任务，有效利用资源，减少生产返工和浪费。
作业排程则能够合理安排生产顺序，确保生产任务按时完成。
本文将介绍车间作业计划和作业排程的概念、重要性以及常用的方法和工具。
一、车间作业计划的概念车间作业计划是根据客户需求和生产资源的状况，合理安排生产任务的过程。
作业计划的目标是通过合理的任务安排，提高生产效率、降低成本、保证产品质量，以满足客户需求。
二、车间作业计划的重要性1.提高生产效率：作业计划可以合理安排生产任务的先后顺序，减少生产中的等待时间，提高生产效率。
2.优化资源利用：作业计划可以根据生产资源的实际情况，合理安排任务，最大程度地利用资源，减少浪费。
3.提前预警：通过作业计划，可以提前了解生产任务的需求和准备工作，及时做好准备，避免生产延误和产能瓶颈。
4.降低返工率：合理的作业计划可以避免生产任务的冲突和交叉干扰，减少因错误操作导致的返工率。
三、车间作业计划的方法和工具1.生产任务单：生产任务单是车间作业计划中常用的工具，它包括任务名称、任务描述、任务负责人、任务开始和结束时间等信息，帮助车间明确任务目标和任务执行情况。
2.Gantt图：Gantt图是一种常用的作业计划工具，它以时间为横轴，显示任务的开始和结束时间，通过条形图的长度和位置展示任务进度和关系，方便车间进行任务安排和跟踪。
3.生产计划软件：一些专门的生产计划软件，如SAP、Oracle等，可以根据生产规则和资源约束，自动生成合理的作业计划，并实时跟踪任务的执行情况。
4.人工经验：车间管理人员可以根据自己的经验和对生产过程的了解，制定合理的作业计划。
四、车间作业排程的概念车间作业排程是指根据作业计划和生产需求，按照一定的规则和约束条件，合理安排生产任务的顺序和时间。
作业排程的目标是最大化生产效率，保证生产任务按时完成。
提升车间管理效率的方法
提升车间管理效率的方法车间管理的高效运营对于任何制造企业都是至关重要的。
有效的车间管理可以提高生产效率，降低成本，并且保持良好的工作环境。
本文将探讨提升车间管理效率的几种方法，以帮助企业实现更好的运营结果。
一、优化生产流程良好的生产流程是提高车间管理效率的关键。
通过优化生产流程，可以减少工艺环节和物料流动的时间，从而提高整体生产效率。
下面是几个优化生产流程的建议：1. 深入分析工艺流程，发现并改进瓶颈环节。
通过减少或简化工艺步骤，可以节约时间和资源，并提高生产效率。
2. 优化物料流动。
确保物料的调用和供应链畅通无阻，减少物料等待和损耗，提高物料利用率。
3. 实施合理的排程管理。
合理安排生产作业的顺序和时间，确保资源的充分利用和产能的最大化。
二、引入自动化设备自动化设备的引入可以大大提高车间管理效率。
自动化设备可以加快生产速度，降低人力成本，并且减少人为错误。
以下是一些引入自动化设备的方法：1. 投资先进的生产设备。
选择能够实现自动化操作和高效产能的设备，以提高生产效率。
2. 引入机器人技术。
机器人可以执行重复性高、精度要求高的任务，大幅提高生产效率。
3. 使用自动化控制系统。
通过自动控制系统，可以实现对生产过程的监控和调节，提高生产质量和效率。
三、推行员工培训与激励车间管理效率不仅仅依赖于设备和流程，员工的素质和动力也是至关重要的。
以下是一些培训与激励员工的方法：1. 提供全面的岗位培训。
确保员工掌握所需的技能和知识，提高其操作能力和工作效率。
2. 鼓励员工学习和创新。
为员工提供学习和成长的机会，激发他们的创新潜力，带来更好的生产效益。
3. 设立奖励和激励机制。
通过设立奖励和激励措施，激励员工积极性和工作动力，提高他们的工作效率。
四、建立有效的沟通机制有效的沟通是提高车间管理效率的关键。
良好的沟通可以减少误解和冲突，提高工作效率和协作效果。
以下是一些建立有效沟通机制的方法：1. 建立定期的团队会议。
SFC(车间作业管理)
SFC（车间作业管理）时间:2014-05-04 21:21来源:本站整理作者:秩名点击: 596次对于详细化至MRP并通过CRP验证可行性的优先性相关计划会付诸实施。
在实施计划之际，以确保按照计划执行为目的而进行生产活动管理的就是SFC（车间作业管理）。
生产管理活动在确保交货期和数量的同时也要确保利润，即避免因在生产中出现不必要的半成品和交货期的延迟而导致的浪费现象。
SFC为了达到这一目的，需要根据生产车间水平制订计划并执行和进行管理。
具体来说有以下四种功能。
①向各个车间发出正式的作业指示，以能够按照根据优先性相关计划制订的计划执行订单。
（OR，订单发行）②对各个车间的加工步骤、必要的产能、该车间的设备和人员等可利用产能以及车间之间的竞争关系等进行考虑，以决定着手日和完成日。
（排程）③为了能够按照计划执行订单，在对库存和半成品、前置期进行管理的同时，在实施阶段监控进展状况，并对业绩与计划进行比较，一旦发现偏差就要采取纠正措施，确保能够按照计划进行生产。
（进度管理）④生产结束后，将其业绩和结果反馈至各处，并反映到优先性相关计划的制订和排程中。
在这四个功能当中，为了使生产能够按照优先性计划进行，在顺利开展生产现场管理方面，尤为重要的就是进度管理和排程。
进度管理就是管理订单的前置期是否按照计划进行，而前置期是否按照计划进行则要通过投入作业车间的物料和加工物（输入）及产出（输出）进行判断。
这称为输入输出管理（I/O管理）。
具体来说，就是通过对制造车间的订单进行调节来管理投入速度，并通过制造产能的增减等管理产出速度。
另外，投入和产出的监控要通过比较计划与业绩来进行。
差异=实际数量-计划数量当月累积差异=与前期的差异+当期业绩数量-当期计划数量在排程中要考虑各项作业的前置期和制造产能后决定着手日和完成日，根据基准的选择方式和针对车间制造产能的思路等，分为以下几种方法：①前导式排程：是以订单发行日和开始作业日为基准编排日程的方法。
公司车间管理制度及流程
公司车间管理制度及流程一、组织架构与职责分配制度的成功执行离不开明确的组织架构和职责分配。
车间应设立车间主任，负责全面工作的组织与协调。
下设班组长，直接管理各生产线的日常作业。
同时，质量监督员、设备维护人员等关键岗位也应明确，以确保各项工作有序进行。
二、生产计划与调度制定合理的生产计划对车间管理至关重要。
依据订单需求和库存状况，生产部门需提前编排生产计划，并与采购、仓储等部门紧密协作，确保物料供应及时、充足。
调度工作要灵活应对生产过程中出现的突发情况，实时调整生产安排，保证交期的准时性。
三、现场管理与5S实施现场管理的优劣直接影响生产效率和产品品质。
实行5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）管理能有效提升车间环境。
每个工作区域都应划定清晰的标识，工具和原料要有序放置，定期进行清洁保养，从而营造出一个整洁、有序的生产环境。
四、质量控制与检验质量管理是车间管理不可或缺的一环。
从原材料进厂到成品出库，每一环节都应有严格的质量检测标准。
设置专门的质检岗位，对生产过程进行监控，发现问题及时解决。
对于不合格品要有明确的处理流程，既要保证问题得到纠正，也要分析原因，防止同类问题重复发生。
五、设备管理与维护设备是生产的重要保障。
建立设备档案，记录设备的使用和维护历史。
定期对设备进行检查和保养，预防机械故障的发生。
一旦设备出现异常，应迅速启动应急预案，由专业维修人员进行处理，以最小化对生产的影响。
六、安全生产与员工培训安全是生产的底线。
车间内要明示安全操作规程，配备必要的安全防护设施。
定期开展安全教育和应急演练，提高员工的安全意识。
同时，通过持续的员工培训，不断提升操作技能和管理水平，促进团队的整体素质提升。
七、信息化管理与数据分析随着信息技术的发展，利用信息化手段对生产过程进行管理已成为趋势。
引入生产管理软件，实时监控生产数据，便于快速响应市场变化。
通过对生产数据的收集和分析，可以发现潜在的问题和改进空间，为决策提供有力支持。
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方案四：LCFS规则
2011.7
方案五
加工顺序 D
利用随机规则，排序结果为：
加工时间 6 交货日期 9 流程时间 0+6=6
C
A E B
2
3 1 4
7
5 2 6
6+2=8ห้องสมุดไป่ตู้
8+3=11 11+1=12 12+4=16
总流程时间=6+8+11+12+16=55（天） 平均流程时间=55/5=11天 平均延期=5.4天
作业 排程与车间作业计划
Sequencing and Shop Floor Scheduling Management
2011.7
排序问题的应用和分类
服务业-----主要是人力的排序 制造业---- 主要是加工件在设备上的排序 制造业: 主要是实行MRP计划企业 但以工艺专业化按排设备的车间
分类: n 工件到1台机器---- n/1
2011.7
例 指派方法 假定一个调度员有5项作业要完成。每项作业可在5台工作中 心的任一台上完成（n=5）。完成每项作业的成本见下表。计划员想设 计一个最小成本分配方案（有5！=120个可能的分配方案）。
表明每项作业的工作中心加工成本分配矩阵 作业 Ⅰ A 5 B 6 C 4 D 8 E 3
Ⅱ
Ⅲ Ⅳ
将工件2排第1位 将工件3排第6位 将工件5排第2位 将工件4排第5位 将工件6排第3位 将工件1排第4位
2 _ _ _ _ _ 2 _ _ _ _ 3 2 5 _ _ _ 3 2 5 _ _ 4 3 2 5 6 _ 4 3 2 5 6 1 4 3
N个作业两台工作中心排序
2011.7
在多个工件分派到多个工作地的最简单的问题是“ n 到 n”分 派。对这个问题， 可以使用指派法。
n 工件到2台机器 ----n/2 静态和动态排序
排序的分类
2011.7
作业计划和排序的关系
1 排序, Sequencing 决定不同加工件在 加工中心的加工顺序; 2 作业计划 Scheduling 而作业计划的主要问题不但要确定来件在各台机器上工件的 加工顺序，而且，在通常情况下都规定最早可能开工时间和结 束时间.但，当工件的加工顺序确定之后，作业计划也就基本 确定了。所以，人们常常不加区别地使用“排序”与“作业计 划”。
在排序不恰当的车间，经常会出现作业等待时 间占总生产周期的 95%，从而造成一个较长的 工作流周期，再加上库存时间和其他时间，就 会使现金流周期长
工作流相当于现金流，而作业排序是整个过程 的核心。作业排序是安排作业的活动、资源使 用或配置设施的时间表。
作业排序的重要性
2011.7
工作中心作业排序的目标是：
Ⅰ
Ⅱ Ⅲ
1
1 2
3
0 2
0
4 0
2
1 1
0
1 3
Ⅳ
Ⅴ
4
0
0
3
1
1
0
0
1
3
n个作业n台工作中心排序
2011.7
分配矩阵的求解过程
最优方案——用“线检验” 最优分配几及其成本
工作中心 作业 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ A 1 1 2 4 0/3 B 3 0/4 2 0 4 C 0/4 4 0/2 1 1 D 2 1 1 0/5 0 E 0/3 1 3 1 3
Ⅱ
Ⅲ Ⅳ
2
2 5
0
1 0
5
0 2
2
1 1
Ⅴ
0
3
1
0
n个作业n台工作中心排序
2011.7
分配矩阵的求解过程
步骤3：应用线检验——覆盖全部0 的线数是4，因为要求的是5，所以 转至第4步 工作中心 作业 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ A 2 2 2 5 0 B 3 0 1 0 2 C 1 5 0 2 1 D 3 2 1 1 0 E 0 1 2 1 2 步骤4：将未被覆盖的数减去其中 的最小数，并将该最小数加到直线 的交点上。用步骤3中画的线，未 被覆盖的数是1 工作中心 B C D E 作业 A
B C
加工时间/天 3
4 2
交货期/天 5
6 7
D
E
6
1
9
2
N个作业单台工作中心的排序
2011.7
方案一
加工顺序 A
利用FCFS规则，其流程时间的结果如下：
加工时间 3 交货日期 5 流程时间 0+3=3
B
C D E 平均流程时间=50/5=10天
4
2 6 1
6
7 9 2
3+4=7
7+2=9 9+6=15 15+1=16
6
4 7
4
9 2
9
2 4
8
5 5
5
4 3
Ⅴ
3
6
4
5
5
n个作业n台工作中心排序
2011.7
这个问题可以用指派法来解决，步骤如下： I. II. 将每行中的数减去该行中的最小数（这将会使每行中至少有一个0） 然后,将每列中的各个数量减去该列中的最小数（这将会使每列中至 少有一个0）
III. 判断覆盖所有0的最少线条数是否等于n。如果相等，就得到了一个 最优方案，因为作业只在0位置上指派给工作中心，如果满足上述要 求的线条数少于n个，转至第4步 IV. 画尽可能少的线，使这些线穿过所有的0（这些线可能与步骤3中的 线一样）。将未被这些线覆盖的数减去其中最小的，并将位于线交 点位置上的数加上该最小的数，重复步骤3。
指派法是线性规划中运输方法的一个特例。其目的是极小化 极大化某些效率指标。 指派方法很适合解决具有如下特征的问题：
A. 有n个“事项”要分配到n个“目的地”; B. 每个事项必须被派给一个而且是唯一的目的地; C. 只能用一个标准（例如，最小成本，最大利润或最 少完成时间等）.
n个作业n台工作中心排序
n个作业n台工作中心排序
2011.7
分配矩阵的求解过程
步骤1：行减——从本行中减去本 行最小数 工作中心 作业 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ A 2 2 2 5 0 B 3 0 1 0 3 C 1 5 0 2 1 D 5 4 3 3 2 E 0 1 2 1 2 作业 Ⅰ A 2 步骤2：列减——从每一列中减去 本列中最小数 工作中心 B 3 C 1 D 3 E 0 1 2 1 2
N个作业两台工作中心排序
2011.7
例 求表所示，6/2问题的最优解 i
ai bi 1 5 7 2 1 2 3 8 2 4 5 4 5 3 7 6 4 4
1. 从矩阵中找出最短加工时间， 它出现在M1上，所以，相应 的工件（工件2），将工件2排 在第1位。划去工件2的加工时 间。 2. 余下加工时间中最小者为2， 它出现在M2上，相应的工件 （工件3）应将它排到最后一 位。划去工件3的加工时间。 3. 继续按Johnson算法安排余下 工件的加工顺序。 答案：最优加工顺序为 S=(2,5,6,1,4,3)
作业排序的优先规则
2011.7
4. STR（剩余时间最短优先）：
剩余时间是指交货期前所剩余时间减去加工时间所得的差值。
5 RAN(随机排序)
主管或操作工通常随意选择一件他们喜欢的进行 加工。 6 LCFS（后到优先）：该规则经常作为缺省规 则使用。因为后来的工单放在先来的上面，操 作人员通常是先加工上面的工单。
总流程时间=3+7+9+15+16=50（天）
将每个订单的交货日期与其流程时间相比较，发现只有A订单能按时交 货。订单B，C，D和E将会延期交货，延期时间分别为1,2,6,14天。每个 订单平均延期（0+1+1+2+6+14）/5=4.6天。
方案一：FCFS规则
2011.7
方案二
加工顺序 E
利用SOT（最短作业时间）规则，流程时间为：
加工时间 1 交货日期 2 流程时间 0+1=1
C
A B D
2
3 4 6
7
5 6 9
1+2=3
3+3=6 6+4=10 10+6=16
总流程时间=1+3+6+10+16=36（天） 平均流程时间=36/5=7.5天 SOT规则的平均流程时间比FCFS规则的平均流程时间小。另外，订单E 和C将在交货日期前完成，订单A仅延期1天。每个订单的平均延期时间 为（0+0+1+4+7）/5=2.4天。
方案三：Ddate规则
2011.7
方案四
加工顺序 E
利用LCFS（后到先服务）规则，预计流程时间为：
加工时间 1 交货日期 2 流程时间 0+1=1
D
C B A
6
2 4 3
9
7 6 5
1+6=7
7+2=9 9+4=13 13+3=16
总流程时间=1+7+9+13+16=46（天） 平均流程时间=46/5=9.2天 平均延期=4.0天
车间作业排序和计划的关系
2011.7
派工单（dispatch list）或称调度单，是一种面向工作 中心说明加工优先级的文件，说明工作中心在一周或一个时 期内要完成的生产任务。 说明哪些工作已经达到，应当什么时间开始加工，什么时 间完成，计划加工时数是多少，完成后又应传给哪道工序。
说明哪些工件即将达到，什么时间到，从哪里来。
优先调度规则比较
2011.7
S.M.Johnson于1954年提出了一个排序方法，其目的 是极小化从第一个作业开始到最后一个作业为止的全 部流程时间。约翰逊规则包含下列几个步骤： A. 列出每个作业在两台工作中心上的作业时间表 ； B. 找出最短的作业时间； C. 如果最短的作业时间来自第一台工作中心，则将它 排到前面；如果最短的作业时间来自第二个工作中 心，则将该作业排到最后； D. 对剩余作业重复进行步骤 A和 B，直到排序完成。