天津泰达投资控股有限公司全面推进资源战略

天津泰达投资控股有限公司全面推进资源战略中国网 时间： 2007-12-20 发表评论>>贯彻落实科学发展观开创国企发展新路——天津泰达投资控股有限公司全面推进资源战略天津泰达投资控股有限公司党委书记、董事长刘惠文党的十七大报告指出：“要深化国有企业公司制股份制改革，健全现代企业制度，优化国有经济布局和结构，增强国有经济活力、控制力、影响力。

”在改革开放和发展社会主义市场经济的条件下，国有企业面临着生存和发展的诸多挑战。

天津泰达投资控股有限公司（下称“泰达控股”）以其多年来艰苦创业、开拓创新的经历初步探索了一条国企改革发展的新路，这条路子就是：以资源经营为战略方向，以自然资源、社会资源和品牌资源为主要经营领域，全面推进资源发展战略。

泰达控股是2001年12月组建的大型国有企业。

在天津市委、市政府、开发区保税区工委、开发区管委会的领导下，泰达控股按照科学发展观的要求，不断创新思维模式，不断拓展发展空间，不断调整产业布局，不断完善管理理念，经营业务遍及金融、基础设施、土地开发、工业、物流、能源供应、交通运输、会展酒店等多个领域。

拥有泰达集团、泰达建设集团等15家全资子公司；泰达股份、津滨发展、滨海能源等5家上市公司；滨海快速、天津钢管集团等30余家控股公司；渤海银行、渤海财产保险、恒安标准人寿等40余家主要参控股子公司。

目前资产总值已突破1200亿元。

一、以“资源经营”为核心战略，构建科学合理的产业布局泰达控股组建伊始，正值国企改革调整的关键时期，泰达控股也面临着从对政府的补贴依赖走向市场经济等诸多课题。

要解决好这些课题，首先要给企业一个科学准确的定位，也就是首先要弄清楚你是谁、有什么优势和不足、适合做什么事这三大基本问题。

泰达不是一般的民营企业，不是外资企业，不是小型的国有企业，而是大型的国有企业，这就决定了泰达必须是一个有强烈社会责任感的市场主体。

泰达的优势是社会形象好、融资能力强、企业规模大、管理机制活；而泰达的不足主要是竞争能力不够大、管理水平不够高、韧性精神不够强、应变速度不够快。

依据以上的特点和优势，泰达比较适合做那些虽不能避免竞争，但要在高端领域有序竞争；虽不能形成垄断，但要有一定的比较优势；虽不能一劳永逸，但可以长期收益的那些投资规模比较大、社会门槛比较高、回收期限比较长、产业链条低端、行业地位高端、别人不想干不敢干干不了的资金密集型、基础类的各项事业（同时具备这些要素的只有资源领域）。

否则，作为一个论实力比不过外资、论精明比不过民企、论敬业比不过个体的大型国有企业，要想在既竞争激烈又充满变数的市场上去肉搏，难有胜算。

只能靠资源优势、靠超前思维、靠超前发现、靠适度超前的实际动作、靠先知先觉所形成的超额利润，企业才能生存，才能发展。

企业规模越大，业务的综合性越强，发展的领域越广泛，战略方向的选择也就越重要。

经过一年的思考，泰达控股准确地将资源战略定位为基本战略，即：快速准确占有资源，高效低耗用好资源，科学合理管理资源，利用优势创造资源，将“以资源经营为核心”确定为企业的战略方向。

企业发展到今天，其资本属性已经发生了变化，对资源的占有先于对利润的占有；能够使企业长盛不衰的除了战略决策，还包括在这个决策指引下对各种资源的控制和利用能力，谁控制了资源，谁就拥有了明天。

泰达控股在资源战略的实施过程中，积极采取改革、调整、重组、兼并、投资、融资等手段，探索出了“产业提供利润、金融融通血脉”的产融结合发展模式，并逐步架构起了七大产业布局。

一是以银行为旗舰的金融产业。

它是泰达控股实现产融结合发展模式的突破口，拥有包括渤海银行、渤海财险、渤海证券、北方国际信托投资股份有限公司、天津信托、恒安标准人寿公司、泰达荷银基金管理公司、泰达担保公司和蓝德典当等参控股金融企业27家，合作伙伴有英国渣打银行、荷兰银行和英国标准人寿集团等。

几年来泰达控股对金融业的投资近40亿元，占到天津市金融资产的60%，极大地提高了泰达的社会地位、品牌吸引力、资本实力和国际化管理水平，为区域经济的发展构筑了坚实的金融平台。

二是以钢管公司为代表的基础实业投资。

泰达控股拥有包括天津钢管公司、灯塔油漆、航母游乐港等在内的基础实业，资产总额达390亿元。

2003 年通过重组，将开发区热电资产与灯塔油漆置换，实现了滨海能源上市；2004年成功持有天津大无缝57%的股份，从根本上确立了泰达控股在天津国有企业中的龙头地位；2005年收购滨海国际游乐港资产，将“基辅”号航空母舰改造成国内最大的军事主题公园，成为滨海新区旅游的亮点。

三是以小城开发为主体的城市资源经营。

目前泰达控股房地产业的资产总量达460亿元，综合实力位居天津房地产业之首，拥有泰达集团、泰达建设集团、泰丰工业园、津滨发展和星城投资等多家房地产开发企业。

早在2003年我们就率先提出了由普通的房地产业向城市资源经营领域转变的理念，并且通过参与三岔河口运河商贸区、南站中央商贸区和柳林风景区等海河开发项目实现了由一般房地产商向城市运营商的转变，并在此基础上成功收购北京万通地产26.7%的股权，进而以土地资源为平台，实现了与万科、碧桂园和上海广洋等著名企业的战略合作。

四是以能源供应为核心的公用事业。

泰达控股承担了开发区内的水、电、气、热等能源供应和污水处理、轨道交通以及城市绿化、道路桥梁等经营性基础设施项目的投资开发和运营管理，这是泰达控股的传统支柱产业。

二十多年来总投资近200亿元，为把开发区打造成投资环境最优、投资回报率最高、综合指数最好的经济区域奠定了良好的基础设施条件，提供了稳定的能源供应和一流的服务水准。

五是以海洋开发为龙头的区域开发。

泰达控股在开发区二十多年的打拼和发展积累了丰富的区域开发经验。

包括开发区汉沽现代工业园区、微电子小区、逸仙科学工业园均创造了良好的“飞地效应”，带动和推动了区域经济的发展；埃及苏伊士置业园区展示了良好的发展前景。

2004年，按照“市场化推进、企业化运作”的模式，泰达控股积极参与海洋经济，通过围海造地、收购海岸线和滩涂等方式，启动了临海新城、航母军事主题公园等项目；与塘沽、汉沽两区政府和天津港签订了全面战略合作协议，为海滨休闲旅游区的开发奠定了基础，也为推动区域经济的全面协调可持续发展提供了范例。

六是以循环经济为标志的社会专营领域。

泰达控股广泛涉足社会专营领域，形成了以垃圾发电、污水处理、再生水利用和海水淡化等项目为核心的循环经济体系，实现了经济效益与社会效益的统一。

目前，垃圾发电厂日处理天津市垃圾总量的1/4；污水处理与再生水利用项目被建设部列为城市污水再生利用综合示范项目，同时被评为2003年全国建设科技十大成就之一；万吨海水淡化项目已被国家发改委列入国家高技术产业发展项目计划，对中国沿海城市海水淡化工程的发展起到了示范作用；“天津滨海新区城市水环境质量改善技术与综合示范项目”建立了全国首个以中水为补充水源的人工湿地，形成了集人工调节与自然生态调节为一体的城市景观水体系，开创了中国临海盐碱地区再生水利用的新模式。

七是以星级酒店为主体的高档服务业和会展业。

泰达控股拥有泰达万丽酒店、泰达会馆、滨海假日酒店、泰达中心酒店等高等级酒店和泰达足球场、滨海国际会展中心等大型公益设施。

这些对进一步提升开发区和滨海新区的城市载体功能、完善服务、推动第三产业的发展、改善区域环境形象等提供了必不可少的条件。

几年来，泰达控股在“资源战略”的指导下，资产规模以平均每年36.2%的速度、国有资产保值增值率以平均每年超过100%的速度高速增长，企业综合实力日益增强，资源战略得到各方面高度认同。

泰达控股通过科学准确的定位、积极的战略推进和诚信友善的行为，逐渐成为了区域发展的忠诚载体、资源聚集的坚实平台、战略合作的可靠伙伴，社会影响和地位得到了显著提高。

二、以“做大、做强、做实”为发展道路，引领企业高速发展企业的发展有着不同的道路选择，常规的道路是“做实——做强——做大”这样一种模式，这是一条稳妥的道路，但它的弊病是发展缓慢。

而泰达控股走的是一条“用时间换取发展空间、用快速占有资源迅速做大而后再做强做实”的特殊道路。

泰达控股为什么要选择这样一条虽然快但充满风险的新路呢？一是市场留给我们的时间并不充裕，我们必须在最短的时间内占有大量的资源；二是我们的战略结构调整必须要在最短的时间内到位；三是我们必须抢占市场经济的快车道和制高点；四是必须要赢得一定的社会地位，进行更高层次的运营；五是开发区乃至滨海新区的快速发展要求我们不能滞后。

任何交换都是时间的交换，是时间和空间的转换，我们只有大量占有资源，在时间上抢得先机，才能在市场中占有发展空间；只有拥有发展空间，才能延续我们的生存时间。

实践证明泰达控股选择的发展道路是正确的，独特的“泰达模式”创造了惊人的发展速度，创业初期那种“以小搏大”的“惊险一跳”完成了企业的原始资本积累，抢占机遇迅速做大的思路壮大了国有资产的总体规模。

短短六年使资产规模扩大了5倍，泰达控股也一跃成为滨海新区最大的国有企业。

在新的历史时期，泰达控股“做大”的步伐一刻也没有停留，当然我们要不断地用科学发展观来规范资源拓展战略，规范资产结构，规范管理模式，在“做大”的前提下进一步把企业“做强”“做实”，从而提升企业的核心竞争力。

在泰达控股独特的发展过程中，资本运作始终是最显著的特点。

不同的企业应该也必须结合自己的情况和社会发展阶段的允许程度，形成自己的发展模式和经营方式。

一般小型企业关心的是现金，否则就不能维持；中型企业关心的是利润，否则就不能发展；大型企业关心的是价值，否则就没有前途。

与此相应的是企业的经营管理者也必须有自己的管理重点。

中小型企业的经营管理者要把重点放在以技术为核心的产品生产上，管理的主要目的是降低成本，技术进步是降低成本的最基本途径。

大型企业的经营管理者要把重点放在以财务为中心的企业运营上，只有这样才抓住了主要矛盾，才能构建有效的管理体系。

集团型企业的经营管理者要把重点放在以金融为手段的资源整合上来，只有这样才能把握住大局，才能实现企业又好又快地发展。

几年来，泰达控股坚持“以金融为核心”的发展战略，将金融作为一种特殊资源，充分发挥其引导和配置其他资源的效能，搭建了结构完整的企业金融平台。

一是作为主要发起人筹建了渤海银行；二是拥有了五家境内外上市公司；三是获准发行企业债券，领到了债券市场的“金钥匙”；四是控股了中国最大的中外合资人寿保险公司；五是有自己控股和参股的多家信托公司；六是拥有自己的担保公司和典当行；七是有多年与众多金融机构相互信任的良好合作关系等。

广阔的金融平台、科学的资本运作、有效的资源整合，保证和推进了企业的其他各项经营活动。

三、以“责任和诚信“为核心价值观，实现企业价值的最大化企业发展理念是企业的核心竞争力。