现代企业规范化管理整体解决方案概要1.doc

现代企业规范化管理整体解决方案概要1 第一部分概述

第一讲中外企业对比分析

1.中外企业的规模和效益差距

2.中外企业的管理差距

第二讲相同的游戏规则不同的实力竞争

1.入世对中国企业的影响

2.中外企业实力悬殊之因

3.管理水平高的将是赢家

第三讲目前困惑我国企业的问题

1.我国民营企业发展历史和趋势

2.我国国企改革的进程分析

3.我国企业目前急于解决的问题

第四讲巨变环境下企业家的思考

1.巨变环境下企业家要思考的问题

2.企业应对巨变环境的主要策略

第五讲企业规范化管理体系介绍

1.规范化管理体系的核心

2.规范化管理体系的由来

3.规范化管理体系的特点

第二部分企业发展战略

第六讲高瞻远瞩谋划企业战略

1.企业发展战略的概念

2.战略管理的特点

第七讲挑战未来企业需要战略

1.战略管理体系

2.战略制定

3.战略实施

4.战略评价

第八讲战略管理的分析方法

1.PEST 分析

2.竞争因素分析

3.BCG矩阵和价值链分析

4.SWOT分析

第九讲制定战略中要注意的问题

1.如何分析战略问题

2.首先要确定企业使命

3.正确理解战略

4.制定战略时要树立的观念

5.战略管理要面对的现实问题

第三部分组织结构设计

第十讲造就一个有竞争力的企业组织

1.组织结构设计的原则

2.组织结构的主要职能和辅助职能

3.组织结构中的集权与分权

第十一讲动态的组织变革使企业保持活力

1.组织变革的目标与核心

2.服务于企业流程的组织变革

3.组织结构图和组织手册

第十二讲关于法人治理结构

1.法人治理结构的概念

2.法人治理结构的层次

3. 法人治理结构的作用

4. 法人治理结构的组成、议事规则及权限划分第十三讲公司的内部治理

1.公司内部治理的重要性

2.公司的内部监督治理模式

3.企业的内部控制制度和财务控制制度

第四部分职能分解

第十四讲组织结构的职能分解

1.职能分解概述

2.职能分解的基本要求

3.确定部门职能时应遵循的原则

4.如何划分企业各个业务部门的职能

5.如何划分公司和下属单位的职能

6.如何划分集团公司和下属子公司的职能

第十五讲怎样编制职能分解表

1.职能分解表三级职能的划分

2.职能分解表的编制

3.编制职能分解表时要注意的问题第五部分岗位设置

第十六讲岗位设置

1.岗位的分类与设置的基本原则

2.企业的定员定编

3.如何编制企业的岗位设置表

第六部分岗位描述

第十七讲工作分析与岗位研究

1.工作分析与岗位研究的概念

2.工作分析与岗位研究的作用

3.工作分析与岗位研究的方法

第十八讲工作岗位调查

1.工作岗位调查概述

2.调查表的设计与填写

3.岗位调查的方法

第十九讲企业岗位分析

1.岗位分析的内容与程序

2.岗位内涵分析

3.员工素质要求分析

第二十讲岗位说明书的编制

1.岗位说明书的定义与要求

2.岗位任职条件与沟通关系的确定

3.岗位职责的确定

第二十一讲岗位说明书的应用

1.岗位说明书的作用

2.岗位说明书的应用（案例）

第七部分岗位评估

第二十二讲岗位评估概述

1.岗位评估的概念

2.岗位评估的特点

3.岗位评估的功能和作用

4.岗位评估的程序

5.岗位评估的要求

第二十三讲岗位评估的指标和标准

1.岗位评估的指标

2.因素点值权数的设计

第二十四讲岗位评估的操作方法

1.岗位评估的应用示例

2.岗位评估工作心得体会

3.岗位评估和薪酬体系设计之间的关系第八部分企业薪酬体系设计

第二十五讲薪酬设计的基本原理

薪酬的构成及其定义

报酬理论的概要

薪酬管理的目的和基本原则

第二十六讲薪酬体系设计的准备工作

1.现有薪酬体系的诊断

2.薪酬的市场调查和分析

第二十七讲薪酬体系设计方法

1.三态工资的基本概念

2.薪酬额度与级差的确定

3.三态工资的确定

第二十八讲薪酬体系设计案例

1.薪酬体系构成的确定方法

2.薪酬额度和级差的具体操作

3.三态工资的确定方法

4.特殊任职条件的处理

第二十九讲企业长期激励机制的设计

1.企业长期激励机制的原理

2.股份期权制的概念

3.期权的授予合同

4.行权的业绩考核和方法

第三十讲企业承受能力的测算

1.人工成本的构成

2.人工成本的控制方法

3.工资及其增长率的调整办法

第九部分管理流程设计

第三十一讲流程再造----- 管理的第三次革命

1.流程再造的概念

2.流程再造的意义

3.流程再造的背景

4.流程再造的原则

第三十二讲流程再造的前提和条件

1.流程再造的组织条件

2.管理团队的建设

3.员工激励机制的重建

4.营造良好的环境条件

第三十三讲流程图的绘制方法

1.初步确定流程

2.界定流程范围和参与部门

3.绘制流程图

第三十四讲现有流程的诊断

1.流程试行

2.流程改进

3.最终确定流程

第三十五讲流程的再造与推动

1.流程的再设计

2.流程再造的推动

3.如何避免失误

第三十六讲流程再造与管理信息化

1.流程再造与管理信息化的关系

2.管理信息化系统的运用

第十部分目标管理

第三十七讲目标管理的作用

1.目标管理的概念

2.目标管理的原则

3.目标管理的特征

4.目标管理的意义

5.目标管理的组织工作

第三十八讲目标体系的设定

1.企业目标体系的层次

2.设定目标的步骤

3.目标的构成——指标体系

第三十九讲目标的分解

1.目标分解程序

2.目标分解方法

3.目标责任书

4.工作计划

第四十讲目标管理过程控制与考核

1.目标执行情况考察

2.困难的处理

3.目标的考核

第十一部分绩效考核

第四十一讲绩效考核概述

1.绩效考核的现状

2.绩效考核的概念及意义

3.绩效考核的目的和作用

4.绩效考核的流程

第四十二讲如何建立绩效考核指标体系 1.考核指标体系的构成

现代企业管理概论知识点

第一章现代企业与企业管理 1.企业：从事商品生产，流通，服务等经济活动，通过商品或劳务交换满足社会需要并从中取得盈利，实行独立核算，自主经营，自担风险，自负盈亏的依法设立的经济组织。 2.现代企业的特征：（1）技术特征：技术要素在企业生产经营中的地位已经跃升为第一位，技术创新成为企业增强核心竞争力的动力源泉。（2）制度特征：产权清晰、权责明确、管理科学的新兴企业制度。（3）组织特征：包含许多独立运转的经营单位，组织结构复杂。（4）管理特征：现代化的管理，管理思想、组织、方法都体现现代化管理的要求。 3.现代企业系统特征：（1）现代企业系统是人机系统：由人力资源和机器、设备等物质要素组合而成。（2）现代企业系统是动态系统：生产过程包含着资金、物资以及人的一系列运动。（3）现代企业是动态的开放系统：从外界输入物质、能量和信息，再向外界输出产品或劳务。（4）现代企业是多层次多目标的复合系统：企业内外环境需要是多方面的，目标也是多元的。 4.企业环境特征：（1）变动性：企业环境各因素不断变化，有些是渐变，有些是突变。（2）复杂性：企业环境因素是多方面的、复杂的。（3）交互性：企业环境因素相互依存，相互制约，无论哪种环境发生变化，都会直接或者间接的影响其他因素的变化。（4）不确定性：环境因素的各种变化都是企业决策者事先难以准确预料的。 5.企业社会责任：企业必须为所处社会的福利，稳定和发展予以关心，支持和促进。 6.企业管理：在一定的生产方式和文化背景下，由企业经理机构按照客观规律的要求，对企业生产经营活动进行计划，组织，指挥，协调和控制，充分合理开发和优化利用各种可以支配的资源，尽可能多创造和增进社会福利并实现自身盈利目标的过程。 7.企业经营与管理的关系：经营和管理都服从盈利和发展的同一目标。企业经营就是在动态的市场环境中寻求盈利和发展的机会，管理则侧重于发挥内部优势去适应环境的变化。经营决定了管理的方向和目标，管理对经营调节和控制，经营是管理的依据，管理为经营服务，两者互相分工，相互补充，相互作用。 8.现代企业管理新趋势：（1）管理创新成为企业创新的主流：创新是现代企业管理永恒的主题，而现代企业越来越需要企业管理的创新。（2）人本管理，柔性管理呈必然趋势：构建以人为本的价值导向，以柔克刚的经营理念是未来企业管理的基本方向和目标。（3）知识管理日益重要：以企业知识资源为基础和核心的管理。（4）绿色管理日渐风行：发展有益于保护自然环境和促进人类健康的环保产业。（5）扁平化的组织管理：企业组织形态由金字塔型向网络型结构转变，由单一的决策中心向多级决策中心发展。

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现代企业规范化管理整体解决方案概要1 第一部分概述第一讲中外企业对比分析 1.中外企业的规模和效益差距 2.中外企业的管理差距第二讲相同的游戏规则不同的实力竞争 1.入世对中国企业的影响 2.中外企业实力悬殊之因 3.管理水平高的将是赢家第三讲目前困惑我国企业的问题 1.我国民营企业发展历史和趋势 2.我国国企改革的进程分析 3.我国企业目前急于解决的问题第四讲巨变环境下企业家的思考 1.巨变环境下企业家要思考的问题 2.企业应对巨变环境的主要策略第五讲企业规范化管理体系介绍

1.规范化管理体系的核心 2.规范化管理体系的由来 3.规范化管理体系的特点第二部分企业发展战略第六讲高瞻远瞩谋划企业战略 1.企业发展战略的概念 2.战略管理的特点第七讲挑战未来企业需要战略 1.战略管理体系 2.战略制定 3.战略实施 4.战略评价第八讲战略管理的分析方法 1.PEST 分析 2.竞争因素分析 3.BCG矩阵和价值链分析 4.SWOT分析

第九讲制定战略中要注意的问题 1.如何分析战略问题 2.首先要确定企业使命 3.正确理解战略 4.制定战略时要树立的观念 5.战略管理要面对的现实问题第三部分组织结构设计第十讲造就一个有竞争力的企业组织 1.组织结构设计的原则 2.组织结构的主要职能和辅助职能 3.组织结构中的集权与分权第十一讲动态的组织变革使企业保持活力 1.组织变革的目标与核心 2.服务于企业流程的组织变革 3.组织结构图和组织手册第十二讲关于法人治理结构 1.法人治理结构的概念

2.法人治理结构的层次 3. 法人治理结构的作用 4. 法人治理结构的组成、议事规则及权限划分第十三讲公司的内部治理 1.公司内部治理的重要性 2.公司的内部监督治理模式 3.企业的内部控制制度和财务控制制度第四部分职能分解第十四讲组织结构的职能分解 1.职能分解概述 2.职能分解的基本要求 3.确定部门职能时应遵循的原则 4.如何划分企业各个业务部门的职能 5.如何划分公司和下属单位的职能 6.如何划分集团公司和下属子公司的职能第十五讲怎样编制职能分解表 1.职能分解表三级职能的划分

如何实现合同的规范化管理

如何实现合同的规范化管理摘要：阐述了合同管理与企业稳步发展的关系，给出了规范合同管理的目的，并提出了加强规范化合同管理的途径。分析表明，加强企业合同管理可以有效地防范和化解经营风险，这对于企业经济活动的开展和经济利益的取得有着十分积极的意义。关键词：合同规范化管理在市场经济条件下，企业为实现一定的经济目的，明确相互权利义务关系就要签订合同，企业的一切行为都是由合同体现着，它不再是简单的要约、承诺、签约等内容，而是一种全过程、全方位、科学的管理，所以，一个企业的经营成败和合同管理有密切关系，现代企业若能对合同实施有效管理，将为企业管理水平和经济效益的提高产生巨大的推动力,促进企业稳步发展。 1.合同管理企业合同管理是指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。其中订立、履行、变更、解除、转让、终止是合同管理的内容；审查、监督、控制是合同管理的手段。 2.合同管理的规范化 2.1规避企业经营风险合同既是企业从事经济活动、取得经济效益的纽带，也是产生纠纷的根源。企业经营中的风险有许多是在合同的立项、订立和履行中发生的。合同管理首先要尽可能的发现签订某宗合同隐藏的风险。通过规范的合同管理，加强合同中立项的审查以慎重决策减少无利益投资；加强合同订立的管理可以减少合同订立过程中因个人疏漏产生的风险；加强合同履行中的控制可以保障合同利益得以更为及时、安全的实现；加强合同的备案与存档可以督促有关机构与人员更谨慎执行合同事务，防止风险。通过这一系列的措施，最大范围内确保收益的实现。 2.2 提升企业形象现代企业之间的竞争，不仅仅是产品质量、价格竞争，更重要的是企业信用，企业形象竞争。规范的合同管理毫无疑问的将使接触企业的人感受到合同管理中体现出的企业管理的规范与秩序，工作的严谨与守信，较高的法律意识和员工素质。从而提高企业的知名度和美誉度，提高竞争力，赢得市场，健康持久地发展下去。通过在合同管理制度中规定合同变更、解除的程序及合同履行、变更、解除应注意的问题，有助于企业员工树立良好的信用意识，严格履行已生效的合同，从而树立企业良好的商业信用及形象。

现代企业管理概论知识点

现代企业管理概论知识点标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

第一章现代企业与企业管理 1.企业：从事商品生产，流通，服务等经济活动，通过商品或劳务交换满足社会需要并从中取得盈利，实行独立核算，自主经营，自担风险，自负盈亏的依法设立的经济组织。 2.现代企业的特征：（1）技术特征：技术要素在企业生产经营中的地位已经跃升为第一位，技术创新成为企业增强核心竞争力的动力源泉。（2）制度特征：产权清晰、权责明确、管理科学的新兴企业制度。（3）组织特征：包含许多独立运转的经营单位，组织结构复杂。（4）管理特征：现代化的管理，管理思想、组织、方法都体现现代化管理的要求。 3.现代企业系统特征：（1）现代企业系统是人机系统：由人力资源和机器、设备等物质要素组合而成。（2）现代企业系统是动态系统：生产过程包含着资金、物资以及人的一系列运动。（3）现代企业是动态的开放系统：从外界输入物质、能量和信息，再向外界输出产品或劳务。（4）现代企业是多层次多目标的复合系统：企业内外环境需要是多方面的，目标也是多元的。 4.企业环境特征：（1）变动性：企业环境各因素不断变化，有些是渐变，有些是突变。（2）复杂性：企业环境因素是多方面的、复杂的。（3）交互性：企业环境因素相互依存，相互制约，无论哪种环境发生变化，都会直接或者间接的影响其他因素的变化。（4）不确定性：环境因素的各种变化都是企业决策者事先难以准确预料的。 5.企业社会责任：企业必须为所处社会的福利，稳定和发展予以关心，支持和促进。6.企业管理：在一定的生产方式和文化背景下，由企业经理机构按照客观规律的要求，对企业生产经营活动进行计划，组织，指挥，协调和控制，充分合理开发和优化利用各种可以支配的资源，尽可能多创造和增进社会福利并实现自身盈利目标的过程。 7.企业经营与管理的关系：经营和管理都服从盈利和发展的同一目标。企业经营就是在动态的市场环境中寻求盈利和发展的机会，管理则侧重于发挥内部优势去适应环境的变化。经营决定了管理的方向和目标，管理对经营调节和控制，经营是管理的依据，管理为经营服务，两者互相分工，相互补充，相互作用。 8.现代企业管理新趋势：（1）管理创新成为企业创新的主流：创新是现代企业管理永恒的主题，而现代企业越来越需要企业管理的创新。

制度建设企业规范化管理的第一步

制度建设：企业规范化管理的第一步以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制”“理想的行政组织体系”；是最早由马克·韦伯提出的现代大型组织广泛采用的管理方式。企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件总称。企业战略目标的实现需要高效的组织与有效的运营来支撑。战略、组织和运营三者之前的关系是：成功的战略，即成功的战略和实施规划为组织指明努力的方向和途径；高效的组织，即建立明确的的组织架构和分工合理的职责体系，并确保员工的能力和素质符合岗位的要求；有效的运营，即建立和完善高效的业务流程和制度体系确保企业的有效运转。企业建立和完善高效的业务流程和制度体系才是保证战略实现和组织绩效的根本，也是企业规范化管理的第一步。制度建设通常从几个方面来实现：1）管理目标：责权明晰、制度约束、分级决策、有效制衡；2）管理原则：制度系统化、流程规范化、工作标准化；3）组织保障：成立公司领导牵头核心部门负责人参与的规范管理工作领导小组；4）工作重点：制定公司规范管理工作规划，分步实施；以价值管理为核心，整合业务流程，明确部门职责、权利和工作流程；检查制度执行情况，从内部控制角度提出完善意见，实现制度系统化；加大管理者培训宣贯力度，优化管理者结构，提高管理者素质；等等。规范化管理涉及战略规划、管理体制、领导体制、组织结构、业务流程、规章制度、人员配置等企业运作多个方面，其最终目标是实现企业由“人治”向“法治”，由“经验管理”向“专业管理”的转变。

企业的规范化管理概述

第1讲企业的规范化治理概述【本讲重点】 1.规范化治理系统的内容及侧重 2.企业战略规划系统的规范化企业治理中两个值得关注的问题本课程的主题是现代企业的规范化治理。在进入主题之前，我们首先来关注两个简单的问题：这两个问题的答案许多人都明白：盖房子首先确实是打地基；中国功夫和泰拳的区不在于前者讲究内功修炼，后者则强调猛练外功。当前企业在治理过程中出现的两个最要紧的障碍就与

上述两个问题相似。 ?第一个问题是：不打地基，猛盖房子目前中国专门多企业一味强调规模进展，而忽视了企业的基础治理，结果欲速则不达，往往在过快的进展中迷失自己。 ?第二个问题是: 不练内功，猛练外功专门多企业的进展思路是大而全，不断进行多元化扩展，而没有重视企业规模扩大后带来的各种治理问题，没有练好“内功”，从而专门难实现可持续进展。解决上述两个问题的途径是什么呢？只有脚踏实地、扎扎实实地做好企业治理，全面提升企业治理水平，放弃好高骛远和投机取巧的思想及行为，才能形成企业的核心竞争力，使企业保持

可持续进展。企业治理的系统一个科学的企业治理系统需要以下五大模块组成：进展战略规划、规范化治理、人力资源治理、市场营销治理和资本运营治理。每个模块具体包含的内容和关键点如下图所示：图1-1 企业治理系统的五大支柱及其内容这五大模块共同构成了企业治理系统，缺一不可，互相联动。

因为已有专门的课程系统地讲解企业进展战略决策系统，在本讲我们将重点介入第二个模块的分析。规范化治理系统内容正如盖房子要先打地基一样，企业治理的地基确实是规范化治理。作为企业治理地基的规范化治理由如同六根支柱的六个系统构成，只有把这六根支柱深深地打入“地下”，企业大厦才会稳固。规范化治理的六个系统分不是：战略规划的规范、程序流程的规范、组织结构的规范、部门岗位设置的规范、规章制度的规范、治理操纵的规范，如图1-2所示。

时代光华-现代企业规范化管理整体解决方案

现代企业规范化管理整体解决方案第一部分概论第1讲中国企业与外国企业的对比分析【本讲重点】第一节引言中国企业与外国企业的差距【名言】管理就像洗澡．你首先洗干净自己,然后进行思考．可是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。 ——安托万·里布,法国ＢＳＮ公司首脑画面1:中国的企业——下午一点钟,总经理还没有吃午饭。——她正在接今天的第36个电话。 —一位营销员在请示她,某款的ＰＣ机降价一百块钱可不能够卖?老板作了答复。 ——有一个在公司工作了两年的员工要求辞职,原因是她对企业给她的薪酬不满意。 ——老总和她谈完话,开始考虑:”这个营销员走后,她手上的十几个客户怎么办?” ——忽然想起,今天晚上约请一个政府官员吃饭,还没有定地方。

——按铃请秘书进来,去安排今晚吃饭的地方。 ——财务经理敲门进来说:税务局明天要来查帐,我们应该怎么应付? ——营销部经理敲门进来,手上拿着一摞用款单。有几个营销员要出差,请老板签字。 ——财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大,占用很多资金,请示老板怎么办。 ——老板一直忙到晚上12点,才拖着疲惫的身子回到家里,家人已入梦乡。画面2:外国公司: ——ＣＥＯ首席执行官正在前往新加坡的专机上。 ——正在看经过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。 ——ＣＦＯ财务总监刚刚从摩根银行出来,随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。ＣＦＯ企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的计划。 ——CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新产品的样机。 ——公司的管理学院有一批30多人的学员正在学习”高级管理培训课程”。

企业规范化管理与制度建设..doc

企业规范化管理与制度建设1 论企业规范化管理与制度建设一、管理是企业永恒的主题（一）企业规范和加强管理是企业参与市场竞争的必备条件： ▲规范的市场、成熟的客户推动行业的健康发展,市场机制越完善,行业里的企业竞争越激烈,对企业的管理要求就越高； ▲生产高质量的产品需要高水平的管理； ▲为社会提供满意的服务，离不开管理； ▲塑造企业良好的形象，扩大市场影响力有赖于管理；（二）成功企业的共性： ▲成功的企业是一个个能适应和推动企业发展的管理标、管理程序等达成、实现的结果；成功的企业一定有“规范性+创新性”的管理制度；失败或陷入困境的企业必然是管理不规范或不适应市场和企业发展的企业； ▲企业成功的过程是企业各项管理工作“规范性+创新性”的联动过程；不同时期，企业发展成效取决的因素可能不一样，但是任何时期，企业发展的成效都受企业管理制度的影响，企业之间的竞争在一定层面上讲，尤其是市场越健全，行业发展越健康，企业集约化、规模化程度越高的情况下，企业之间的竞争实质上就是企业管理水平、效果的竞争，是企业管理制度的先进

性、有效性、实施效果等的综合竞争。（三）管理制度的有效性和实施率决定企业的发展成效： 1、管理制度的有效性和实施率决定企业发展的质量和效果； 2、企业经营效果也反映管理制度的有效性和实施率； 3、管理制度是否有效、有用（够用、管用、适用），取决于制度本身是否符合企业实际和执行是否认真、严格或规范； 4、执行力包括决策、计划、管理制度等三方面的执行力，现在人们常讲到“执行力”的问题，大部分讲的都是最关键但又最容易出偏差的企业管理制度的执行力问题；执行的程序、过程、力度、环境和执行部门与人员的素质、能力不同，执行效果大不相同。管理中的“跑冒滴漏”如同化工生产经常出现“跑冒滴漏”的现象一样，企业管理上的“跑冒滴漏”也普遍存在: ——跑：指由于管理不到位，有的人、有的事不受约束和控制，不按制度规定办，不按规范程序操作等现象； ——冒：指由于管理工作不能随人员、环境的变化而变化，该调整的未调整，该严格时未严格，该放宽时未放宽，造成宽严失度； ——滴：指由于执行不力，前后工序之间、关键环节交接、衔接、控制不好，而又责任不清、奖罚不明的现象； ——漏：指由于制度不健全，造成管理上的漏洞、盲点，不能做到人人有事做，事事有人管。

《现代企业规范化管理整体解决方案》

现代企业规范化管理整体解决方案》内容摘要主讲专家】尹隆森课程提纲】第一部分概述第一讲中外企业对比分析 1. 中外企业的规模和效益差距 2. 中外企业的管理差距第二讲相同的游戏规则不同的实力竞争 1. 入世对中国企业的影响 2. 中外企业实力悬殊之因 3. 管理水平高的将是赢家第三讲目前困惑我国企业的问题 1. 我国民营企业发展历史和趋势 2. 我国国企改革的进程分析 3. 我国企业目前急于解决的问题第四讲巨变环境下企业家的思考 1. 巨变环境下企业家要思考的问题 2. 企业应对巨变环境的主要策略第五讲企业规范化管理体系介绍 1. 规范化管理体系的核心 2. 规范化管理体系的由来 3. 规范化管理体系的特点第二部分企业发展战略第六讲高瞻远瞩谋划企业战略 1. 企业发展战略的概念 2. 战略管理的特点第七讲挑战未来企业需要战略 1. 战略管理体系 2. 战略制定 3. 战略实施 4. 战略评价第八讲战略管理的分析方法 1. PEST 分析 2. 竞争因素分析 3. BCG 矩阵和价值链分析

4.SWOT 分析第九讲制定战略中要注意的问题 1. 如何分析战略问题 2. 首先要确定企业使命 3. 正确理解战略 4. 制定战略时要树立的观念 5. 战略管理要面对的现实问题第三部分组织结构设计第十讲造就一个有竞争力的企业组织 1. 组织结构设计的原则 2. 组织结构的主要职能和辅助职能 3. 组织结构中的集权与分权第十一讲动态的组织变革使企业保持活力 1. 组织变革的目标与核心 2. 服务于企业流程的组织变革 3. 组织结构图和组织手册第十二讲关于法人治理结构 1. 法人治理结构的概念 2. 法人治理结构的层次 3. 法人治理结构的作用 4. 法人治理结构的组成、议事规则及权限划分第十三讲公司的内部治理 1. 公司内部治理的重要性 2. 公司的内部监督治理模式 3. 企业的内部控制制度和财务控制制度第四部分职能分解第十四讲组织结构的职能分解 1. 职能分解概述 2. 职能分解的基本要求 3. 确定部门职能时应遵循的原则 4. 如何划分企业各个业务部门的职能 5. 如何划分公司和下属单位的职能 6. 如何划分集团公司和下属子公司的职能第十五讲怎样编制职能分解表

企业资产管理资料(doc 10个)1

江苏省属高校组建资产经营（管理）有限责任公司办法根据《教育部关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》（教技发〔2005〕2号文）、《教育部关于高校产业规范化建设中组建高校资产经营有限公司若干意见》（教技发［2006］1号）以及省里关于高校科技产业规范化建设的有关文件精神，特制定本办法。一、校办企业较多的高校，可根据《公司法》的有关规定，依法组建法人独资的国有资产经营（管理）有限责任公司（以下简称资产经营公司）。也可从现有校办企业中选择一个产权清晰、管理规范的全资企业，经清产核资、财务审计、资产评估后，改组为资产经营公司。二、高校组建资产经营公司，应制定资产经营公司的组建方案和公司章程，按《公司法》的有关规定向公司登记机关申请设立登记。组建方案报省教育厅、省财政厅备案。三、资产经营公司组建方案包括以下内容：资产经营公司的名称和性质；资产经营公司注册资本的金额及来源；资产经营公司的经营目标、主要职责和权限；资产经营公司的管理体制、组织机构设置及其职权安排；资产经营公司的投资管理和业绩考核等主要工作制度；学校事业编制人员的安置方案；资产经营公司董事会、监事会成员及总经理人员名单；有关资产的清产核资、审计及评估情况。

科技企业，实施高校科技成果转化和产业化；根据需要，统筹管理和整合有关资源，推进科技产业优化组合。八、高校对资产经营公司、资产经营公司对控股企业要制定业绩考核制度。对因管理不善、监管不严、失职渎职造成重大经济损失的，要追究相关人员的责任，对违法者移交司法部门处理。九、高校应按资产经营公司董事会通过的年度利润分配方案获取相应的收益，高校获取的收益纳入预算管理。资产经营公司对所投企业的财务状况要做到定时监控，定期向学校和上级主管部门报送会计报表和财务决算。资产经营公司董事会应当在每一会计年度终了时，聘请会计师事务所对资产经营公司进行审计，《审计报告》报学校并报省教育厅和财政厅备案。十、资产经营公司的产权变更及所投企业的国有股权变更等经济行为须按国家国有资产管理有关规定办理审批手续。十一、资产经营公司设立后，应严格按照《公司法》的规定规范运行。资产经营公司应当聘请律师事务所就每年资产经营公司与高校之间的“人员、资产、财务分开，机构、业务独立”发表法律意见，并将法律意见书报省教育厅和财政厅备案。十二、资产经营公司原则上不与学校之间发生重大关联交易、资金拆借、互相担保等经济行为。禁止资产经营公司为非控股企业提供经济担保。资产经营公司为持股超过51%

中小企业如何实现正规化管理一十

中小企业如何实现正规化管理一十任何一个国家经济繁荣的背后一定有着一批生机勃勃的中小企业在今天的中国尤其如此。基本的原因有两点：第一中国的许多大企业都是计划体制下形成的并没有真正经历市场残酷竞争的历程。为什么我不看好目前一批所谓的著名企业原因很简单目前这批著名企业中相当一部分是靠“特殊资源”比如上市比如地方政府支持比如银行支撑等等非经济因素红起来的而不是真正的在“WTO”下成长起来的。第二在加入WTO后中国的中小企业获得了一个很好的成长环境而目前大部分中小企业的成长环境基本是市场竞争环境在这种环境下的繁荣是一个自然结果。过去我们总认为企业做不好是因为体制问题现在对于大部分中小企业来说政府的干预没有了WTO也进入了如果中国没有一批优秀的中小企业成长起来进而在一二十年后在世界500强占据相当的比例那才是真正的悲哀。所以我认为目前中国经济发展中一个至关重要的问题是：在这批所谓的著名企业之后能否能接上来一批有“核心竞争力”的新企业？更为重要的是目前在全球经济不景气中国经济一支独秀的情况下跨国公司都加紧了对中国市场的开拓我经常对那些习惯“游击战”的企业家讲当游击队和正规军相对的时候游击战也许可以在局部获得一些胜利但要争取全国乃至全球的胜利你必须尽快成为正规军。一、目前中小企业存在的主要问题是“四个缺乏、四个依靠”

最近我对一批中小企业进行了调查和研究我的结论是八个字：充满生机管理混乱。主要的问题我总结为“四个缺乏四个依靠”：第一缺乏有针对性的经营计划和预算依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；第二缺乏明确的岗位责任与职能分工依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；第三缺乏对经营过程的制度化管理依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；第四缺乏一套科学、有效的绩效考核办法依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。许多人对这四句话反响非常强烈但没有人和我争论这四句话的正确与否他们的提问几乎都是一致的：我们如何才能摆脱这“四个缺乏、四个依靠”？由此我很欣喜地感受到一个非常关键的转变：目前的中小企业家的“观念转变”已经基本完成目前中国中小企业真正需要的是“操作方法或套”道理大家都知道关键在于实施在于怎么做。也就是说在加入WTO后企业家们最想要的是如何才能把企业建成正规化管理或者规范化经营的持续增长企业。当然也许有人会问到怎么做有时候是仁者见仁智者见智？怎么规范？

企业规范化管理的十个标准

管理机制的十种方法（1）决策程序化 A、无论决策大小必须详细分析和深入思考下列11个问题：决策究竟要达到什么目标？这一目标真的是企业发展所必需的吗？服务于这一目标达成的现有资源状况如何？这种资源约束是否还有突破途径？有多少条途径可以达成这一目标？每一条途径所需资源和条件限制又各有什么不同？企业现有的资源能支持哪几条途径？哪条途径对资源限制最小？哪条途径所需要的资源投入最少？还有没有更有效的途径可供选择？如果这个决策交由我负责贯彻实施，我会选择哪条途径？ B、对于企业不同层次、不同内容、不同时段的决策，必须有事先分析、确定的决策制定程序。 C、必须有程序化标准的贯彻落实的检查，即使是由独立个人完成的决策制定，也必须保留决策制定人个人思考分析决策问题的备忘录，以供事后检查。

（2）组织系统化 A、企业组织机构和岗位的设置，无论是去留，还是增减，都只能服务于企业发展目标实现的需要。 B、每一个单位、部门和岗位，必须明确自己的工作与企业发展目标实现之间的关系，并用这种关系的要求来界定各自的工作内容和标准要求。 C、必须有完整的企业组织运行系统分析文件（具体内容和形式参见舒化鲁：《拥抱辉煌的六根魔杖——企业规范化管理实施方案》第256—289页，北京，中国人民大学出版社，2003年2月第一版），保证每一个岗位角色都明确自己在每一个系统中所要承担的责任。 D、每一个岗位的工作都必须有系统分析基础上的目标功能作用说明。 E、必须定期和不定期地对各个岗位所承担的工作进行系统分析，引导每一个岗位角色紧紧盯住企业发展目标而努力。（3）奖惩有据化 A、针对什么样的行为进行奖励和惩罚，以及奖励和惩罚的方式和程度，必须有事先的约定。 B、所制定的奖惩依据必须透明公开，让管理者和被管理者都能准确、全面地把握其具体内容。 C、奖惩依据的制定必须透明公开，避免针对具体的对

现代企业规范化管理整体解决方案节选

现代企业规范化管理整体解决方案节选集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

现代企业规范化管理整体解决方案（节选）第一部分概述第一讲中外企业对比分析 1.中外企业的规模和效益差距 2.中外企业的管理差距第二讲相同的游戏规则不同的实力竞争 1.入世对中国企业的影响 2.中外企业实力悬殊之因 3.管理水平高的将是赢家第三讲目前困惑我国企业的问题 1.我国民营企业发展历史和趋势 2.我国国企改革的进程分析 3.我国企业目前急于解决的问题第四讲巨变环境下企业家的思考 1.巨变环境下企业家要思考的问题 2.企业应对巨变环境的主要策略第五讲企业规范化管理体系介绍 1.规范化管理体系的核心 2.规范化管理体系的由来 3.规范化管理体系的特点第二部分企业发展战略第六讲高瞻远瞩谋划企业战略 1.企业发展战略的概念 2.战略管理的特点第七讲挑战未来企业需要战略 1.战略管理体系 2.战略制定 3.战略实施 4.战略评价第八讲战略管理的分析方法

1.PEST 分析 2.竞争因素分析 3.BCG矩阵和价值链分析 4.SWOT分析第九讲制定战略中要注意的问题 1.如何分析战略问题 2.首先要确定企业使命 3.正确理解战略 4.制定战略时要树立的观念 5.战略管理要面对的现实问题第三部分组织结构设计第十讲造就一个有竞争力的企业组织 1.组织结构设计的原则 2.组织结构的主要职能和辅助职能 3.组织结构中的集权与分权第十一讲动态的组织变革使企业保持活力 1.组织变革的目标与核心 2.服务于企业流程的组织变革 3.组织结构图和组织手册第十二讲关于法人治理结构 1.法人治理结构的概念 2.法人治理结构的层次 3. 法人治理结构的作用 4. 法人治理结构的组成、议事规则及权限划分第十三讲公司的内部治理 1.公司内部治理的重要性 2.公司的内部监督治理模式 3.企业的内部控制制度和财务控制制度第四部分职能分解第十四讲组织结构的职能分解 1.职能分解概述 2.职能分解的基本要求 3.确定部门职能时应遵循的原则 4.如何划分企业各个业务部门

企业资产管理现状与对策分析

企业资产管理现状与对策分析随着经济的不断发展，企业应该根据市场的现状完善自身的资产管理体制，加强企业的内部监管，建立一套明确可行的资产管理监管体系。以下是为大家推荐的相关MBA范文，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(.oh100./bylw)。摘要:对于企业而言，资产是其进行经营活动的重要基础，而资产管理是资产中尤为重要的方面，资产管理主要包括资金管理、人员管理、设备管理等，良好的资产管理可以使企业获得更多的收益。因此对于企业而言，资产管理非常重要。如今我国经济飞速发展，同时各种企业也得到快速发展。但随着企业的发展，企业在资产管理上存在的问题也日益凸显出来，在资产管理上存在的问题也严重影响了企业的经营活动。本研究就是对目前的企业资产管理进行探索，找到可以解决问题的方法。关键词:企业资产管理;现状;对策资产是企业正常运转的重要条件和基础，而资产管理是企业管理中的重要部分，是企业得以生存的物质基础。企业对资产的管理关系着企业能否在竞争激烈的市场中良好的生存。随着我国经济的发展，我国企业在资产管理方面形成了一套管理体系并产生了一定的成效，但在企业资产管理方面上仍存在许多问题。这严重制约了企

业的.发展，降低了企业在市场中的竞争力，使得企业容易在竞争激烈的市场中惨遭淘汰。因此企业相关管理人员必须重视企业资产管理。 (一)企业资产管理体制不健全目前我国的企业资产管理制度存在很多缺陷，企业管理制度无法满足企业的发展，从而造成了企业在发展的过程中出现脱节的现象，导致各个部门之间关系混乱，无法形成环环相扣，相互制约的关系。各部门之间缺少明确的工作任务，没有将任务下派到相应的部门，因此无法准确地、及时的完成相应任务，造成工作效率低下，同时还浪费了大量人力和资金。还有一些企业不设立必须具备的专业资产管理部门，单纯的设立财务部来替代其部门。这就造成了企业资产管理体制严重的不健全，部门之间无法形成相互制约，相互影响，相互联系的关系。因此要想企业经营的好，就必须健全资产管理体制。 (二)企业预算管理没有明确的目标企业在做预算管理时缺乏总体的战略分析，导致企业无法从长远的角度分析问题，极易使得短期的预算与企业的长期发展目标不一致，不同时期之间的预算难以进行良好的衔接，不论是年度、季度

现代企业规范化管理

以人力资源管理为核心的
现代企业规 X 化管理整体解决方案（SMS）简介
前言 1
目录

第一部分现代企业规 X 化管理体系（SMS）简介 2 一、本公司的人力资源管理体系——SMS 体系介绍 2 二、SMS 体系的特点 6
第二部分企业发展战略规划 6 第三部分组织结构设计 8 第四部分职能分解 8 第五部分职位设置 8 第六部分职位描述 11 第七部分职位评估 14 第八部分薪酬福利设计 17 第九部分股份期权制的设计 19 第十部分管理流程设计 21 第十一部分目标管理 24 第十二部分绩效考核 1 第十三部分人力资源开发 41 第十四部分实现企业规 X 化管理的途径 42
前言
当今世界，新经济时代的来临和全球经济一体化的发展使得市场竞争异常激烈，在这种严酷的经营环境中企业为求得生存和发展，必须追求卓越，不断创新。就企业的发展来讲，无论何种形式的变革、创新，都需要经过管理的各个层次具体执行，其成功与否更是取决于组织与管理的结构及整个企业活动的协调。由此可见，企业管理是一项非常重要的工作，企业只有通过有效的管理，才能调动各项资源创造最大的效益。
规 X 化的管理则是企业发展最基础的保障。目前，国内大部分企业的内部管理水平明显落后于西方发达国家的企业，现代企业制度和管理模式也未能广泛推行。传统的国有企业管理模式、民营企业的家族制、股份制企业的简单合伙制仍然占据主导地位，严
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重阻碍了企业的进一步发展，并且随着企业规模的扩大、企业改制、兼并重组等一系列企业变革，新的管理问题也随之而产生。在这种情况下，企业要稳步发展，首要问题是练好内功，夯实基础，解决企业管理的规 X 化问题。因此，建立一套保持企业高效运行的规 X 化的企业内部管理体系势在必行。
什么是现代企业规 X 化管理体系呢？现代企业规 X 化管理体系就是符合市场经济的企业运行规律、符合现代企业制度，所建立的一套严谨的、科学的、系统的管理模式、管理秩序和管理规则。企业怎样建立这种管理体系呢？通过以下内容，我们将这样一套完整的现代企业规 X 化管理整体解决方案介绍给大家。
第一部分现代企业规 X 化管理体系（SMS）简介
在市场条件下，人力资源是最宝贵的资源，优秀的人才是企业的资本，如何最有效地寻找人才、留住人才、最大限度地发挥人才的积极性，已经成为企业能否在激烈的市场竞争中生存和发展的关键。
人力资源管理是专门研究人力资源开发与利用的一门学科。80 年代，总部设在瑞士日内瓦的“国际资源管理集团——CRG （Corporate Resources Group CRG） ”专门提出了一种人力资源管理模式（简称 CRG 模式，见图 1-1）并由瑞士迅达电梯公司引入到中国的合资公司—XX 迅达电梯公司，近年来它已逐步被中国企业采纳和应用。
近年来众多的企业进行人力资源管理实践过程中，结合我国的国情和企业特点，在 CRG 模式的基础上进一步发展形成了一种新颖的管理体系——以人力资源管理为核心的现代企业规 X 化管理体系（Standardization Management System SMS ）。在近几年的管理实践中先有多家企业成功的建立并推行了这种管理体系，均收到了良好的效果。
一、一种新颖的人力资源管理体系——SMS 体系介绍 SMS 体系（见图 1-2）针对企业现状和发展趋势，就企业发展战略、企业文化、管
理体制、领导体制、组织机构设计、管理行为规 X、员工行为规 X 等进行全面的整合设计，构建规 X 化和系统化的现代企业管理平台。SMS 体系除保留了 CRG 模式中原有全部内容外，还特别增加了管理流程设计、绩效考核、奖惩兑现等重要内容。
SMS 体系是一个完整的企业管理系统。它从企业的发展战略规划到企业的内部组织
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什么是规范化管理精选.

什么是规范化管理规范化管理（Standardized management）规范化管理概述企业规范化管理，在上个世纪的90年代末，还是一个多少有些生僻的概念，现在它也已开始成为一个最时髦的概念了。可惜人们更多的是把它等同于制度化管理，或叫标准化管理。尽管规范化管理最终也要落到制度层面上，通过规章制度来实施，但制度化管理仍远不等于规范化管理。制度仅仅是一种形式，任何一种形式的管理都可以以制度的形式予以界定和贯彻。所以，人们所说的制度化管理仅仅是强调要把企业老板或上司主管的稳定意志——不是心血来潮的冲动，以制度的形式予以界定。它仅仅是相对于由情感主导的上司老板的随意性管理行为而言的，是与能人强权管理相对立的一种管理，强调的是事事有章可循的“法制”化管理。规范化管理则是与泰罗的科学管理相对立的，强调的是在管理的过程中，要充分体现人的价值，而不是把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，是在对人的本质特性准确把握的基础上，通过确立一套价值观念体系来引导下属员工的意志行为选择。什么是规范化管理规范化管理的完整定义： ①以达到“八零”境界为目标； ②以满足“十化”行为要求为基本标； ③通过健全完善一套公开透明、上下认同的游戏规则； ④为管理的实施构造一个抓手，以保证“4E”控制标准的实现； ⑤在达成“八化”措施上不断努力； ⑥以协调企业发展的利益关联主体相互之间的关系； ⑦诱导他们为企业发展贡献自己资源的意志行为。规范化管理的目标企业规范化管理所寻求的效果标准：

“八零”境界——决策制定零失误、产品质量零次品、产品客户零遗憾、经营管理零库存、资源管理零浪费、组织结构零中间层、商务合作伙伴零抱怨、竞争对手零指责。规范化管理的4E控制标准企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻，都处于受控之中。企业管理规范化的行为标准决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化、业务流程化、措施具体化、行为标准化、控制过程化。规范化管理的措施要求系统化常态化流程化标准化专业化数据化表单化信息化规范化管理实施的关键点规范化管理实施过程中的一个关键点：效率、效益规范化管理的特征制度化管理、标准化管理都不等于规范化管理，规范化管理必须具备四个特征—— 系统思考：贯彻整体统一、普遍联系、发展变化、相互制衡、和谐有序、中正有矩六大观念。员工参与：让每一个员工都参与到游戏规则的制定过程中来，以保证其理解、认同和支持。

现代企业规范化管理

现代企业规范化管理
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以人力资源管理为核心的
现代企业规范化管理整体解决方案（SMS）简介
目录
前言
1
第一部分现代企业规范化管理体系（SMS）简介
错误!未定义书签。
一、本公司的人力资源管理体系——SMS 体系介绍
2
二、SMS 体系的特点
6
第二部分企业发展战略规划
6
第三部分组织结构设计
9
第四部分职能分解
10
第五部分职位设置
10
第六部分职位描述
17
第七部分职位评估
23
第八部分薪酬福利设计
26

第九部分股份期权制的设计
33
第十部分管理流程设计
34
第十一部分目标管理
42
第十二部分绩效考核
1
第十三部分人力资源开发
41
第十四部分实现企业规范化管理的途径
43
前言
当今世界，新经济时代的来临和全球经济一体化的发展使得市场竞争异常激烈，在这种严酷的经营环境中企业为求得生存和发展，必须追求卓越，不断创新。就企业的发展来讲，无论何种形式的变革、创新，都需要经过管理的各个层次具体执行，其成功与否更是取决于组织与管理的结构及整个企业活动的协调。由此可见，企业管理是一项非
常重要的工作，企业只有通过有效的管理，才能调动各项资源创造最大的效益。
规范化的管理则是企业发展最基础的保障。目前，国内大部分企业的内部管理水平明显落后于西方发达国家的企业，现代企业制度和管理模式也未能广泛推行。传统的国有企业管理模式、民营企业的家族制、股份制企业的简单合伙制仍然占据主导地位，严重阻碍了企业的进一步发展，并且随着企业规模的扩大、企业改制、兼并重组等一系列企业变革，新的管理问题也随之而产生。在这种情况下，企业要稳步发展，首要问题是练好内功，夯实基础，解决企业管理的规范化问题。因此，建立一套保持企业高

企业规范化管理概述.pdf

企业规范化管理概述来源：企业规范化管理概述企业规范化管理，在上个世纪的90年代末，还是一个多少有些生僻的概念，现在它也已开始成为一个最时髦的概念了。可惜人们更多的是把它等同于制度化管理，或叫标准化管理。尽管规范化管理最终也要落到制度层面上，通过规章制度来实施，但制度化管理仍远不等于规范化管理。制度仅仅是一种形式，任何一种形式的管理都可以以制度的形式予以界定和贯彻。所以，人们所说的制度化管理仅仅是强调要把企业老板或上司主管的稳定意志——不是心血来潮的冲动，以制度的形式予以界定。它仅仅是相对于由情感主导的上司老板的随意性管理行为而言的，是与能人强权管理相对立的一种管理，强调的是事事有章可循的“法制”化管理。规范化管理则是与泰罗的科学管理相对立的，强调的是在管理的过程中，要充分体现人的价值，而不是把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，是在对人的本质特性准确把握的基础上，通过确立一套价值观念体系来引导下属员工的意志行为选择。什么是规范化管理规范化管理的完整定义： ①以达到“八零”境界为目标； ②以满足“十化”行为要求为基本标； ③通过健全完善一套公开透明、上下认同的游戏规则； ④为管理的实施构造一个抓手，以保证“4E”控制标准的实现； ⑤在达成“八化”措施上不断努力； ⑥以协调企业发展的利益关联主体相互之间的关系； ⑦诱导他们为企业发展贡献自己资源的意志行为。规范化管理的目标企业规范化管理所寻求的效果标准： “八零”境界——决策制定零失误、产品质量零次品、产品客户零遗憾、经营管理零库存、资源管理零浪费、组织结构零中间层、商务合作伙伴零抱怨、竞争对手零指责。规范化管理的4E控制标准企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻，都处于受控之中。企业管理规范化的行为标准决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化、业务流程化、措施具体化、行为标准化、控制过程化。规范化管理的措施要求系统化

中国四大资产管理公司概述

中国四大资产管理公司一、历史背景 1999年，东方、信达、华融、长城四大AMC在国务院借鉴国际经验的基础上相继成立，并规定存续期为10年，分别负责收购、管理、处置相对应的中国银行、中国建设银行和国家开发银行、中国工商银行、中国农业银行所剥离的不良资产。当时财政部为四家公司各提供了100亿元资本金，央行发放了5700亿元的再贷款，AMC获准向对口国有商业银行发行了固定利率为2.25%的8200亿元金融债券，并用这些钱向四大行收购1.4万亿元不良资产。二、四大资产公司困境与转型由于AMC在成立时都是以账面价值收购对口银行的不良资产，不良资产处置形成的损失都挂在AMC的账上，因此形成了AMC羞于示人的财务报表。粗略估计，AMC按25％左右的回收率，其政策性业务的亏损将超过万亿元。截至2007年，除信达资产管理公司能足额偿还人民银行的再贷款本息之外，其他三家均无力持续履行还贷义务。（一）四大资产管理公司之病 1.不良资产处置第一次政策性不良资产处置的损失由国家承担，但第二次剥离的商业性不良资产的盈亏，则由AMC用自己的经营收入归还央行再贷款本息来承担，假如处置不利，再贷款的损失就由资产管理公司的资本金去弥补。 2.盈利状况转型后盈利状况，除去处置不良资产商业化过程中的亏损，在先前AMC最为看好，具有“自主造血”机能的证券行业里，信达证券、东兴证券、华融证券却一直表现不佳。 3.体制弊病现在四家AMC都忙着转型，其实质仍然是穿新鞋走老路，仍然是穿着官服，却干着经商活动的“四不像”组织———既非市场组织，也非行政组织。国有商业银行股改之前的毛病，现在的资产管理公司都有。 4.资本金之困成立之初，国家财政分别为四大AMC注入100亿资本金，但其中约80%属于实物性资产，现金只有20亿元左右。由于资产折旧和利息负担的原因，当初的100亿的资本金已不足额。