施工企业成本管理应战略化
施工企业如何加强成本管理
第２００８年第８期 （总第３０７期） 商 业 经 济
ＳＨＡＮＧＹＥ ＪＩＮＧＪＩ Ｎｏ．８，２００８
Ｉｌ０ｔａｌ Ｎｏ．３０７
ｆ文章编号】１００９－６０４３（２００８）０８—００５１—０１ 施工企业如何加强成本管理
阮光乾 （福建城建建设有限公司，福建三明３６５００１） ［摘 要】 以最小的投入获得最大的利润，是当前我国建筑施工企业关注的首要问题。施工企业应全面实施成本管理， 即建立健全成本控制体系，严格制定规章制度。科学规范操作行为。实行必要的企业人工成本控制。项目成本管理具有系统工 程的特点，受各方面因素的影响，应树立现代企业成本管理理念，立足于整体战略目标及企业内外部环境。从成本与效益的动 态平衡中寻找成本最小化的方式。以实现项目成本利润的最大化。 【关键词】施工企业；成本管理；成本控制 【中图分类号】Ｆ２３５．３ 【文献标识码】Ｂ
一、
我国施工企业成本管理现状以及存在的问题
我国施工企业的施工设备、工艺技术普遍陈旧落 后。原材料库存管理不佳，运输管理不善，以及施工过程 中材料使用浪费严重。企业管理者成本管理意识薄弱， 没有充分认识到提高企业经济效益就必须加强成本管 理，施工企业之间竞争的实质就是企业成本管理的较 量。其在成本管理中存在的问题主要有：企业成本信息 核算失真；项目成本核算基础工作薄弱，成本核算不实； 许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象 的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成 本费用的归集与分配没有配比，实际成本与预算成本不 对应，不能满足成本分析和考核的需要；核算人员思想 上不重视或为达到某一目的进行人为调节成本数字，潜 亏严重，企业虚盈实亏等。同时，施工企业的经营者成本 管理短期行为严重，加之近年来承包经营责任制不够完 善，企业只包利润，不包成本，短期行为泛滥，以包代管， 管理不力，各项规章制度名存实亡，企业领导任期有限， 管理松弛，人员素质较差。此外财政、审计监督不力，无 法很好地约束管理者的行为。
企业战略成本管理的方法
企业战略成本管理的方法战略成本管理方法战略成本管理的实质是寻求成本优势(成本领先)。
战略成本管理方法可以分为基本方法和具体方法。
(一)基本方法。
由美国学者约翰・桑克在其著的《战略成本管理》中提出，也是战略成本管理三要素：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
它们是在战略管理的分析框架中同成本因素紧密相关的三个基本分析工具。
1、价值链分析法。
价值链的概念是由美国学者迈克尔・波特于1985年在其所著的《竞争优势》中提出的，是指企业为生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动。
价值链分析具体又可分为行业价值链分析、企业价值链分析和竞争对手价值链分析。
通过对行业价值链的分析，了解企业在行业中的位置和行业的现状与前景;通过对自身价值链的分析，消除不增值因素，在不影响竞争力的前提下降低成本;通过对竞争对手价值链分析，知己知彼，洞察全局，并由此形成企业成本管理的各种战略。
2、战略定位分析法。
所谓战略定位，就是指企业如何选择竞争手段，并与对手抗衡。
企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细地调查分析;然后确定企业所应进入的行业，所适合立足的市场以及所需开发的产品;最后确定以何种战略来保证企业在所选择的行业、市场和产品中站稳脚跟，击败对手，获取行业平均水平以上的利润。
3、成本动因分析法。
成本动因是指引起产品成本发生的推动力和原因。
战略成本动因主要是站在战略成本管理的角度，研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。
波特将这些因素归纳为十个方面，即规模经济、学习曲线、生产能力、利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。
丹尼尔・赖利进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。
(二)具体方法。
具体方法是指企业根据自身的实际情况，选择采用与其行业情况、企业规模、经营状况、人员素质和管理水平等因素密切相关的成本管理方法。
管理者通常使用具体方法实施企业广泛的战略，并促进企业依靠关键成功因素制胜。
建筑施工企业项目成本管理现状及优化策略研究
建筑施工企业项目成本管理现状及优化策略研究摘要：在我国社会不断发展及进步的背景下，城市化进程不断的深入，促进了我国建筑行业的蓬勃发展，建筑工程数量逐年的增长，建筑施工企业对于成本管理的重视程度越来越高。
传统以核算为主要内容的财务管理模式已不能满足现代建筑工程施工的需要，因此建筑施工企业需要不断完善财务管理制度，高效开展施工成本控制工作，提高工程建设效益。
鉴于此，文章分析建筑施工企业施工成本控制的意义，总结施工成本控制面临的问题，结合建筑工程特点探讨加强施工成本控制的措施。
关键词：建筑施工企业项目；成本管理；现状；优化策略引言于目前而言，我国建筑施工企业在对成本控制的理解、落实以及准备工作和相应的制度方面都未能科学合理地进行，导致在市场竞争力日益增加和外部经济环境的快速变化中，建筑施工企业的竞争力越来越不足，其财务活动更是无法有序进行，从而制约了成本控制的作用及意义在建筑施工企业的全面发挥。
1加强建筑施工项目成本控制的意义成本控制是施工项目管理的核心内容，在垫资施工普遍和中标条件严苛的大环境下，成本控制效果成为企业创造经济效益的关键。
项目成本管理涉及多个要素和环节，是一个全环节的管理模式，需要覆盖中标以后成本策划、施工过程成本量化、竣工结算成本封闭、评估阶段效果分析等各个流程，所有环节都是成本管理执行和细化的重点方向。
企业层面是施工项目部门创造和归集利润的中心，而项目部门是成本要素有效控制的关键主体，综合来说，企业成本控制的重点环节是施工管理，如果无法对项目成本进行综合管理，就无法实现企业盈利的目标要求，因此，建筑施工企业加强成本控制具有非常重要的意义，不但有利于提升经济效益和经营成果，而且有助于在思维观念层面上建立起全员参与的成本管理体系。
2建筑施工企业工程项目成本控制中存在的问题2.1.缺乏对项目成本的认识在工程承接、项目施工准备阶段、施工进行阶段和竣工验收结算阶段都需要成本控制和管理。
成本管理要求企业在预算成本的可控范围内，对各种费用和开支情况进行实时动态的管理。
国有施工企业实施低成本战略存在的问题及对策
自施 工 企 业所 处行 业 内部 竞 争 加 剧 的 压 力 加 大 。 成 本 问题 已经
管绩效薪酬考核 中， 强化业绩考核， 绝大多数 中央企业经济增加 值（ Ｅ Ｖ Ａ） 考核指标权重提 高到 ５ ０ ％。因此‘ ， 对于 国有施工企业 和国有施工企业 的负责人而言， 在严格 的监管要求下 ， 其不可能 通过价格战或不规范的市场运 作去获取标的物 ， 只能通过改进 自身成本 、 服 务等方面 去建立竞争优势、 获取市场份额、 实现企
实施的 《 中央 企 业 负 责 人 经 营业 绩 考 核 暂 行 办 法 》 来看 ， 央 企 高
外资施工企业等几大类 。 除少数涉 及国家安全建设方面 的领域
外， 大部分的施工建设项 目都是通过招投标来进行承包商 的选 择 的， 我 国国内施工企业在业务拓展方面面临着十分激烈竞争。 就我 国国有施 工企业发展现状来看，一方面是国有体 制深 化改革的推进所造成 的机构人员不稳定性增加；另一方面是来
首先 ， 低 成 本 战略 能帮 助 国 有施 工 企 业 建 立 相对 成本 竞 争 优势 ，
（ 一） 什么是低成本战略 “ 低成本战略” 也称为成本领先战略， 英文 Ｏ ｖ ｅ ｒ ａ ｌ ｌ ｃ ｏ ｓ ｔ ｌ ｅ ａ ｄ ｅ ｒ ． ｓ ｈ ｉ ｐ ， 这一战略最早是由美 国哈佛商学 院十分知名 的战略管理学 大家迈克尔 ・ 波特提 出的。 低成本战略与差异化战略和集 中战
建筑工程施工企业成本
建筑工程施工企业成本随着城市化进程的加速，建筑工程施工企业在现代社会中扮演着重要的角色。
建筑工程施工企业的成本是影响企业经营发展的重要因素之一。
只有合理控制成本，提高效益，才能在市场中立于不败之地。
一、建筑工程施工企业成本概述建筑工程施工企业成本主要包括直接成本和间接成本两大部分。
直接成本主要包括原材料成本、人工成本、设备成本和施工费用等，是建筑工程施工企业生产直接耗费的费用。
原材料成本是建筑工程施工企业生产过程中必不可少的一部分，直接影响工程质量和进度。
人工成本是建筑工程施工企业经营中的主要成本之一，是企业生产中的重要支出。
设备成本是建筑工程施工企业的固定成本之一，在建筑项目中必不可少。
施工费用主要包括因施工而产生的劳务费、接地费、运输费以及装卸费等。
间接成本主要包括管理费、销售费、财务费、税费等，是建筑工程施工企业经营中的额外开支。
管理费是建筑工程施工企业的固定支出之一，包括企业内部管理人员工资、办公用品费用等。
销售费用主要包括广告费、促销费等，是建筑工程施工企业推广产品销售的必要费用。
二、建筑工程施工企业成本控制策略合理控制成本是建筑工程施工企业提高效益，促进企业发展的关键。
建筑工程施工企业可以采取以下控制策略：1.优化原材料成本原材料成本是建筑工程施工企业成本的重要组成部分，直接影响工程质量和进度。
为了控制原材料成本，建筑工程施工企业可以与供应商签订长期合作协议，获得优惠价格。
同时，建筑工程施工企业还可以选择质量好、价格合理的原材料，提高原材料利用率，减少浪费。
2.精简人工成本人工成本是建筑工程施工企业最大的支出之一，也是较为灵活的成本部分。
建筑工程施工企业可以通过提高工人绩效，减少劳动力浪费，降低人工成本。
同时还可以合理安排工作时间，避免加班工资等额外开支。
3.优化设备成本设备成本是建筑工程施工企业的固定成本之一，在建设项目中必不可少。
为了控制设备成本，建筑工程施工企业可以选择设备租赁而不是购买，根据项目需求灵活运用设备。
新形势下施工企业成本管理面临的问题及策略研究
．
的提 高。
施 ＿企 业成 本管 理 覆盖 了施 工 企业 的管 １ ： 理部门及施 工项 目的各项管 理岗位。 成本管理 工作主要是要 做好 事前预 测、 策， 好过程 决 做 控ｉ ， 好事后分析、 ｔ 做 ｉ ０ 考核。 事前预测 、 策为 决 过程 控ｌ ． 事 后分析、 ｌ￣ ｌ 务， Ｊ ｔ 考核 是为 了 一步 更好地控制成 本。 一切成本管 理的方法＿Ｉ 平 手段 【 为过程控ｔ Ｊ务。 好成本过程控 制才能 为 ｌ ｉ ｌ 做 ￣ 业节支增效 。 施工企业成 本管理 中存 在的问题 ｌ 对工程成 本管理认识上的误 区 、 施 工企 业成 本管 理 是指 在整 个工程项 目 实施 工程 中， 为确 保项 目成本得 到有效 控制而 采取 的一切手段和方法 ， 个全员全过程 的管 一 理。 目标 成 本要通 过 施 工生 产组 织 和实 施过 程 来实现 。 本管 理 的主体 是施 工 组织 和 直 成 接生产人 员， 而不是 财务会计人 员。 ２ 成本管理作用弱化 、 主要表 现 ： 第一， 目各部门之 前壁 垒加 项 大了成 本控制 难度 。 目对下承包 单价 分析、 项 施 工组 织设计、 工程项 目 清单 只在 计划部 门、 工程 部 门掌 握 ， 务人 员不清 楚 施 工组 织设 财 计、 不懂 工程 施 工流程 ， 费用控制 很难 落到实 处， 进行成本对比、 本分析没有依据。 成 第二， 成本失控 。 主要表现 在近年来施工企业的成 本 居高 不下， 益 不佳 。 主要原 因是企 业内部 效 其 的成 本管理责任制 度不健 全， 成本管 理基础工 作薄 弱， 本管理 人员素质不到 位， 成本管 成 使 理工 作 长期停 留在 事后 评价 阶段 ， 乏 科学 缺 的事前预测和 过程控制 ， 一旦 反映 到会 计账目 上， 已是既成事 实。 第三 ， 成本信息失真 。 主要 表现在 成本数据 不真实 、 不准确 ， 主观 臆断造 成本的情 况比较 严重， 成会计 信息失真 ， 造 掩 盖了 企业真实财务状 况和经营成果 。 ３ 缺乏完善 的责权利相结合的奖 励机制 、 目前有些 施 工企业 因为 各部 门岗位 责权 利 不 相对 应 ， 致 出现 了干 多干 少一 个样 ， 以 干 好干坏一 个样的局面 ， 即使 兑现了也 是受 奖的
电力施工企业实施成本领先战略探讨
于粗放 ， 没有将 成 本控制 目标 具体化 ， 个层 次和各 各
个 Ｔ种 的成本 控制 目标不 够 明确 。 （ ）施 工组 织 设 计 阶 段 缺 乏对 成 本 控 制 的科 ３
学 计划 。施Ｔ 组织 设计 中 ， 工 准 备 、 施 人员 、 机器 设 备 的安排 、 调度 和衔 接等 直接 对成本 控制产 生影 响 。
领先 战 略 ，才能 在有 限 的市 场份 额 中求 得生 存 、 谋
得发 展
员 综合素 质不 高 ． 乏先进 的成 本管理 理论知 识 。 缺
２２ 对 成本管 理 与控 制 的认识 带有 片面性 ．
（ ）成本 管 理是 一 项 全员 参 与 的系统 工 程 ． １ 是
１ 电力 施工 企 业 的经营 现 状
“ 网分开 ” ． 电公 司更加 关 注接 受低 成 本 厂 后 发
技 术 与经济 的结合 。但 在 实 际工 作 中 ， 术 方案 往 技
往 与经济 相脱节 （ ）对质 量成 本 和 工期 成 本 的 重视 不 够 ， 时 ２ 有
的产品和服务 ， 以降低其 自身成本 ， 而获得更多 从
的利润 。 目前 ， 电施工 企业 的经 营现状是 ： 火 一方 面
Ｔ程难 、 结算 难 、 难等 “ 收钱 四难 ” 问题 十分突 。
收 稿 日期 ：０ ０ ０ — ０ ２ １— ７ １
（）投标 前项 目成 本预测 滞 后 。按照 国际通 行 １
作者简介 ： 田党会 （ ９ １ ）男 ． １７ ， 陕西兴平人 ， 、 于东北财经大学 ， Ｊ 从事企业财务管理工作 。
出现人 员 窝工 、 材料 浪 费 、 设备 闲置 等现 象 ， 大 了 加
施工企业工程项目成本管理的思路与对策
施工企业工程项目 成本管理的思路与对策
苏涛 辽宁省路桥建设集团有限公司 辽宁沈阳 １ １ ０ ０ ） 目 标管 理原则 。 其内容包括： 目 标 的设定 【 擒 要】 施 工企业项目 的成本控制的根本 目 的在于通过各种成本管理 调 ， 和分 解 ， 目标 的责任到位 和执行 ， 检查目 标 的执 行结果 ， 评价 目标和 修 标， 形成 目 标 管理 的循环 。 遵循 以上管 理原 则， 结合施工企业成 本 企业生存和发展的基础和核心。 本 文通过对 当下施 工企业工程项 目成本管 正 目 提出工程项 目 全过 程成本管理 的思路与对策， 具体如下 ： 理 存在 的问题进行分析， 并以此为据 提 出相应的管理 思路 与对策 ， 为施工 管理 现状， １ 重视设计阶段成本控制。 管理者应充分利用价值工程分析方法， 企业的成 本管理提供有益的帮助 通过 对设 计方案的技 术经济评 价， 选出最合适 的项目建设方案 ， 在设计 【 关键词 ｌ 施工项 目 ； 成本管理 ； 思路及对 策 过 程 中对建 设成 本进行有效 的估算 和预 测。 施 工项 目 成 本计划 是成本 管理的一 个重要 环节， 应该制定 出合理的施 工项 目 成本计 划， 才能 对后 引言 成本控制产生积极影 响。 ‘ 施 工企业 工程项 目 成 本管 理 ， 是指在 项 目施工 过程 中运用必 要的 续的项 目 ２ ． 完 善动态成本 管理体系。 在整个项 目的实施过程 中， 定 期地 、 经 技术 与管理手 段对物 化劳动和 劳动 消耗进行 计划 、 组织 和监督 的一个 系统工程 。 其根本 目的在于通过各种成本管理手段将 目 标 成本控制 到最 常地收集成 本发 生的实际值 ， 进行计划值和 实际值的动态 比较分 析， 核 低限度 ， 以此来增加企 业利润 、 扩大资金积累。 可以说 ， 施 工企业项 目 的 查有无偏差 ， 若 无偏差 ， 则继续 进行， 反之 则应找出具体原 因并采取 相 成本控 制是工程项 目 管理 的关键 。 因此抓住施 工项 目 成本 控制， 及时发 应措施 ， 再分 析总结采 取有 效的预防措 施。 现 和解决 施 工项 目 生 产和 管理 中存 在的 问题 ， 就可 以使生 产和 管理 始 ３ 落 实施 工项 目成本计 划。 项 目经理部应 用 目 标 管理 的方法 对实 终服从于保证工程质量和 降低工程成本这个主题 。 际施 工成 本 的发 生过 程按 照成 本计划 得要 求进行有效 控制 。 要 做好施 由于建 筑 市场 从来 都是买方 市场 ， 激 烈的市场竞 争使得 中标 承包 工采 购策划 ， 通过 生产要 素的优 化配 置， 合理使 用、 动 态管理 ； 应加 强 商 的利 润空 间非 常有限 ， 中标 只是获 得了工程项 目的施工权 ， 能 否盈利 施工定额 管理和 施工任务单管 理， 控制活劳动 力和物化劳动 的消耗 。 可 还 要看施 工企业的成本管 理效果 。 因此 ， 施工企业项 目 成本 管理是 企业 根据 生产要素、 市场价格 、 管 理水平和施工技术 ， 按照 “ 成本最低 、 生产 成本管 理的核心。 要素 最优组合” 的原理 ， 制定本企 业内部先进 、 合理 的物 资消费定额 、 施工企业工程项 目成本管理中存在的问髓 劳动 定额、 设备租用定额 和费用控制定额 。 企业 内部定 额每年或半 年可 施 工项 目 管 理是为了使项 目实现所要 求的质量、 所规 定 的时限 、 所 根据 市场 情况和企 业内部情况调整一次 。 对正在施 工的项 目， 根据调 整 批 准的费用预 算而进行 的全过 程、 全方位 的规划 、 组 织、 控 制与协调 。 后 的施工定额及时 调整施工预算成 本。 而项目 成本管理是施工企业成本管理的核心内容， 它贯穿于从项 目 中标 ４ 及 时进 行施工 项目成 本核 算。 项 目经理部应根据 企业 财务制 度 开 始到施 工准备、 现场 施工 ， 直至竣 工验收 的全 过程 。 而目 前 我国的工 和 会计制度 的有关规定 ， 在企业职 能部门的指导下， 建立施 工项 目 成 本 程 项目成本管理 还未达到合理有序 的目 标， 存在 着众多问题 。 核算 制。 应 及时核算施 工过程中发 生的人 工费、 材料 费、 机 械使用费、 措 １ 、 对事前成 本控 制不 够重视 。 事 前控制 阶段主要是 针对企 业工程 施费 和各项管 理费用。 及 时调整 人工 、 材料， 机械 等价格 在施工周期 内 项 目生产过 程前的成本控制 进行 预测、 组 织计划与安排 。 从 战略成本管 随 着市场 的变化而产生的偏差 ， 并据此 制定改善成本控制的措 施。 理 角度看， 项目 设计 阶段的对项 目成本 的影响很 大， 因为 这一阶 段是整 ５ ． 建立健全监督机制。 建 立和完善项 目 部 的财务收支审批制 度、 内 个项 目 成 本控制模式 的雏形 ， 对后续 阶段的成 本控制起着方 向性作用。 部 稽核制度 、 财产盘查 制度和内部工程 分包考核制 度， 强化项 目经理部 ２ 、 生产过程 的成本 控制体 系不够 完善。目前一 些企 业一般 是在项 的 自我约束 机制 ， 严 格控制 工程成 本 ， 杜绝项 目 利润 流失 ， 从而在保 证 目实施之前进行初步 的测评 ， 这相 当于静 态的评估 ， 仅仅 反映的是项 目 工程 质量的前提下实现企 业的最佳效 益。 最初的基 本情况 ， 并 没有从全 局、 全 方面进行成 本控制 。 工程项 目具有 ６ 、 使 用先 进的施工机械和管理方 式， 提高劳动生产率。 采 用先 进的 次性 、 唯一性 、 不确 定性以 及分散性 的特点 ， 因此 工程 项 目的成本管 施 工接 卸能充分发挥 机械效 能 ， 提高机 械利用率 ， 节约折 旧费和 其他费 理是一 个动态过程 ， 物价 的变化、 项目 风 险等 因素都在 不断影 响着项 目 用。 而 科学先 进的管 理方式 ， 能促 使施 工项 目 的各方面高效 运转 ， 从而 成本 。 因此传统 的静态 管理 方法不能 及时 解决项 目 实 施过 程中出现 的 提 高施工项 目 的整 体效率， 进而 降低工程成本。 成本超额等 问题 。 结 语 ３ ． 成本核 算体制不 适应市场经 济的需 要。 传统 的施 工企业 成本管 目 前 我 国建 筑 企业竞 争激 烈， 而加 强工程 项 目 成 本管 理是 施工企 理主要 是根据 财务 部门的决算 报告来 核算 ， 这 种核 算体制主要 靠人 工 业进入成 本竞争时代 的利器， 更是 企业 盈利 的一个关 键点 。 因此 ， 做 好 操作 ， 缺乏时 效性 ， 经常 因为报 告滞后而无法 发挥成本 管理 的作用。 由 施 工项 目 的成 本控制 ， 建 立一 个完 善的成本 管理 组织机 构是 企业 成功 于缺乏成本管 理中的事情预测和 过程控制 ， 只能 靠制度被动实 施。 当施 的前 提与核心。 作为施 工企 业的项 目经理 ， 要全面 熟悉 、 掌握 各分部 分 工中问题 反映在 账面 上时， 成 本失控事 实已经无法挽 回。 项施 工、 设 计的要 求 ， 同时要掌 握科 学、 合理 、 实 用的成本管 理控 制方 ４ 、 成本 管理 没有做 到责权利相 结合。目 前 有些施 工企 业各部 门岗 法 ， 在此基 础上 ， 结合实际 ， 对工程 施工 阶段的成 本进行 深层次 动态管 位责权利 不相对应 ， 出现 了责权大 利小或者 责权小利大 的情况。 这种只 理 ， 从而提高企业 的市场竞争力。 安排 工作而 不考核 其工作效 果 ， 只奖不罚、 奖罚不到位 的做法 ， 不仅会 严重挫伤有关 人员的积极性 ， 而且会给今后的成本管理 工作带 来不可估 量的损 失。 ’
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施工企业成本管理应战略化
随着企业经营环境的日益复杂化，企业管理进入了战略管理时代，需要对传统成
本管理进行适应性变革，制定科学的成本管理目标，采用科学的成本管理手段，
实现创新成本管理多元化格局 目前，施工企业在成本管理上表现为地
位弱化、行为软化、水平低下的现象，其原因是多方面的，但深层次的原因，在
于观念滞后，缺乏战略意识。因此施工企业实现成本管理战略化，提高企业核心
竞争力已显得十分必要和紧迫。 战略成本管理的动因 战略成本
管理是成本管理信息用于战略管理，促进主要管理职能履行的发展形态。长期以
来，施工企业的成本管理一直是以财务成本为主要对象，以产品的实际总成本和
单位成本的降低作为管理的起点和终点，成本管理的思维方式、管理重点、控制
环节、成本决策等仅仅孤立地停留在降低成本上，成本降低的着力点放在对生产
成本的单一控制上。 在市场经济的条件下，成本已呈现多元化趋势，传统
的成本管理方式和手段已很难把握价值链的主控环节。因此成本管理必须提到战
略高度，识别那些能引起产品增值和成本降低的关键因素，在传统成本管理的基
础上拓宽成本管理领域。 成本管理战略化的实现 制定科学的成
本管理目标。以往企业对于产品价格的思维模式是“成本+适当利润=适当价格”，
新的财务管理思维模式是“消费者可以接受的价格-适当的利润=成本上限”，这
一思维模式在施工企业同样适用，“业主可以接受的（或业主确定的）价格-适当
的利润=成本上限”。新的定价模式将客户可以接受的价格列为决定性因素，企业
要想追求利润最大化，就必须降低成本消耗。施工企业应根据自身情况和市场要
求，按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量等制定出行之有效的成本
管理目标。 采用科学的成本管理手段。第一，建立成本管理信息系统。在
当今的经济环境中，信息的产生和使用，尤其是成本管理信息的产生和使用是实
现成本管理的重要手段。成本管理信息是企业实行有效管理所需的关于成本收益
的财务信息，以及关于生产率、质量和其他关键成功因素的非财务信息。21世
纪，企业应通过高效的计算机管理系统，创新成本管理新思，建立高效的成本管
理信息系统。企业的战略成本管理和多元化成本管理都需要成本管理信息支持，
准确、全面、有效的收集、加工、使用成本管理是提高成本管理效率，保持成本
竞争优势的重要手段。建立高效率的成本管理信息系统，这是企业成本管理的必
然要求和发展趋势。 第二，对工程项目进行价值链分析。所谓价值链分析
就是通过分析和利用公司内部与外部的相关活动来达到整个公司的战略目的，实
现成本的最低化。价值链分析的目标是找出在价值链的哪一阶段或哪一环节可以
增加产品价值或降低成本。它把影响工程成本的每一个环节，从工程设计、工程
招标、材料供应、施工生产、工程保修到工程创优都作为成本控制的重点，进行
逐一的作业成本分析，使管理人员对工程成本控制的每一个环节都有充分了解，
从而达到降低成本的目的。施工企业在成本管理的操作中，往往把降低工程成本
的着力点放在生产的单一控制上而忽视了价值连的其他环节。 第三，对成
本管理实行科学决策。科学决策是现代企业管理理论和实践提出的迫切要求是企
业经营决策正确性的根本保证，同样的市场、同样的环境，不同的决策会给企业
带来不同的命运。因此，成本决策前必须要充分利用成本管理信息，深入调查研
究，认真进行可行性分析；决策中对风险和漏洞要有充分的分析和防范，确保成
本决策不失误且科学有效。 第四，实行人本管理。现代企业发展的决定力
量是员工，成本管理的主体即人，是决定成本高低的关键因素。因此，企业必须
重视挖掘人力资源，极大地调动人在成本管理中的积极作用，把全体员工参与成
本管理的积极性最大限度地挖掘出来，使广大员工主动参与成本管理，从而充分
发挥成本管理的主动性和创造性，使降低成本提高效益成为发挥职工主观能动性
的一种需求。 第五，推广技术创新。技术创新是战略成本管理的重要内容，
是推动成本降低的主要驱动力之一，传统的成本管理往往是注重通过挖潜节约去
控制和降低成本，而忽视了新技术的推广运用所产生的成本竞争优势。大力推广
新技术，鼓励发明和创造，加强与科研机构和高等院校的合作，进行科技攻关和
关键技术的研发，创造性的运用新工艺，优化施工方案。通过技术创新，可以提
高施工效率，提高工程质量，缩短工期，防止因误工、返工和返修造成的浪费。
第六，实现低成本竞争。低成本战略是指企业保持低成本的优势地位，设法使成
本低于竞争对手。如果企业进行的所有经济活动的成本累计低于竞争对手的成本，
企业就有了低成本优势，这样企业就敢在工程招标竞标中进行竞争，从而提高市
场占有率。低成本竞争的战略价值取决于其持久性，低成本优势只有在企业维持
它时才能产生高于平均水平的效益。企业的低成本优势来源于其生产经营活动的
成本行为，如果按照低成本战略成功地确保市场占有率。维持低成本，就可以获
得稳定的收益。再利用部分收益投资于更能降低成本的尖端设备，加大科技投入，
维持企业对市场的驾驭能力，就可用先进的技术和有效的管理，促使企业降低成
本，节约各项资金，在市场竞争中取得领先地位，形成低成本竞争的良性循环。
实现创新成本管理多元化格局 首先，体制成本、机制成本和素质成本。这
些成本在会计核算上难以对其定量分析、记录、计量，或者引不起高度重视。体
制成本、机制成本和素质成本的实质是观念落后、体制不新、机制不活、素质低
下，它们都贯穿于生产经营的全过程，在无形中加大了企业的成本。实行战略管
理，通过制度创新、机制创新、技术创新、管理创新来促进产品价值增长和成本
降低。其次，资本成本。随着现代企业制度的建立和市场经济的发展，资本成本
在企业成本中所占比重越来越大，对资本成本的战略管理已经引起企业管理者的
高度重视。对资本成本的管理主要从三个方面着手：第一，优化资本结构。稳固、
健康的资本结构是企业生存和持续发展的有利条件。优化资本的产业结构，避免
单一行业经营的风险，实现资本的优化组合；优化资本的产品结构，根据市场要
求和竞争态势以及自身能力，既有多种产品施工生产能力，又有低成本竞争优势
产品，并打造自己的产品品牌；优化资本主体结构，实行投资主体多元化，共同
分享利益，分担损失风险；合理确定负债比率，权衡负债带来的收益与风险。第
二，投资战略。投资战略管理主要是控制投资的收益性和风险性，决策内容主要
包括：固定资产投资方向、企业规模和资本规模的确定；用于外延扩大投资还是
用于内涵扩大投资；自有资金投资还是贷款负债投资；固定资产与流动资产投资
比例决策；风险投资决策等，通过投资战略管理，取得最佳的投资效益。第三，
筹资战略。筹资是企业的一项重要而经常的财务管理活动，筹资战略的直接目的
既要使企业达到资本成本最小化，又要确保企业资金来源的可靠性和灵活性，并
以此为基础不断降低企业的总资本成本。企业应根据自身具体情况和未来发展前
景要求，慎重抉择是采取债务筹资还是采取股权筹资。 最后，质量成本。
质量成本是与预防、鉴定、维修和修复次品的相关成本，以及因浪费生产时间和
销售次品而导致的机会成本。传统的质量成本曾被局限于对最终产品的检验和测
试的成本，质量不良造成的其他成本都被包括在间接成本中，而未被界定为质量
成本。质量成本在公路施工企业工程成本中有时占有相当大的比重，比如企业一
旦发生质量事故和产品返工返修，就会导致成本急剧上升。公路施工企业应加强
全面质量管理，提高企业产品质量，建立品牌，增强竞争力，把降低工程成本和
提高工程质量有机结合起来。 总之，施工企业要想在市场经济的大潮中求
得发展，在成本管理上必须要有创新精神，通过战略成本管理增强活力，提高核
心竞争力。 本文由《建造师》杂志授权发布