沃尔玛战略管理分析
沃尔玛的战略管理
沃尔玛的战略管理/blog/50/48687/archives/2007/2538.html1. 什么是沃尔玛的战略理念？————理念导向2. 沃尔玛的发展模式？————行动路线3. 沃尔玛的制度设计———组织保证4. 沃尔玛独特的执行力沃尔玛的战略管理一、什么是沃尔玛的战略理念？————理念导向“天天平价”即EDLP是沃尔玛的总战略，沃尔玛用“天天平价”解释自己的一切行为，而外界也基本上可以用“天天平价”来解释沃尔玛的一切。
沃尔玛目标明确，它所有的行为都致力于“天天平价”。
沃尔玛是全球最大的商业公司，年营业额近3600亿美金，全球有5500多家分支机构，管理这么庞大的一个机构，如果没有一个统一的工作理念和指导方针，企业就会一片混乱、无所适从。
而“天天平价”就是沃尔玛的目标和旗帜，沃尔玛经常会问到自己的组织和员工，你为“天天平价”做了什么？，如果你的部门和方法间接或直接导致了“天天涨价”，那么它就没有存在的必要。
明确的战略有助于沃尔玛理清思路、集中精力做自己擅长的事情，因为专注，所以沃尔玛独享“船大好抗风”和“船小好掉头”的好处，轻而易举地做到船大而好调头。
二、沃尔玛的发展模式？————行动路线绝对复制、快速开店和农村包围城市沃尔玛的理念和零售业的特点决定了沃尔玛的发展模式：薄利多销，以规模取胜，从规模中赢取发展机会，除此之外，别无他法。
沃尔码通向超级规模的基本路线图是农村包围城市，基本方法有两条：绝对复制和快速开店。
沃尔玛的发展史上，从1962年到1980年基本上都属于商业模式形成期，这期间，沃尔玛成功的创造了DC配销中心的物流模式和沃尔玛百货的经营模式，其中DC的功劳居功至伟，可以说没有DC就没有沃尔玛的今天，DC的作用就是聚散物流，所谓“聚散”就为集中采购\集中配送提供了大规模的运做平台。
在运行DC之前，沃尔玛的发展瓶颈是小批量订货客户不送货，因此导致经常断货，大规模订货又经常压仓，而且容易过期或滞销，资金压力也大。
公司战略与风险管理SWOT案例分析
案例分析：沃尔玛(Wal-Mart)的SWOT分析1.优势（Strengths）（1）沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。
（2）沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张(例如，它收购了英国的零售商ASDA)（3）沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。
例如, 在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。
信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。
（4）沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。
优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
2.劣势（Weaknesses）（1）沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。
尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。
（2）沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。
（3）该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。
3.机会（Opportunities）（1）采取并购或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
（2）沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。
因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。
（3）沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。
更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。
4.威胁（Threats）（1）沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。
（2）沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务所在国家遇到政治上的风险。
（3）多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。
制造成本降低的主要原因是生产外包给了世界上的低成本地区。
这导致了价格竞争，恶性价格竞争是一个威胁。
[管理学]沃尔玛成功案例分析
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[管理学]沃尔玛成功案例分析一、沃尔玛(中国)SWOT分析S:1. 良好的企业和品牌形象。
在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。
2. 规模经济 Every Day Low Price产品多样化种类齐全强大的物流系统。
3. 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。
4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。
W:1. 在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减本。
因为中国不缺乏劳动力。
中国的人力资源比较廉价。
2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。
中国有购买力的人口分布与美国十分不同，其选址的指导思想不适应。
3. 中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。
经营方式上，比较讲究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。
坚持自己的经营流程，损害了地方政府的利益，降低的他们的积极性。
4.海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。
5. 由于 Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有弹性。
O:1.中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。
2.规模经营，低价战略所向披靡。
3.潜在顾客多。
4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟T:1.中国零售业发展迅速，竞争加大。
2.在中国经营受挫，家乐福是最大对手。
3.在建立顾客数据库方面压力较大4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。
基于上述分析，Wal-Mart对于中国市场问题的对策尽管从1996年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。
因此，Wal-Mart最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。
(一)、了解中国市场并做适当的调整欧美的成功经验并不完全适合中国市场。
尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。
供应链管理：沃尔玛的战略匹配
供应链管理:沃尔玛的战略匹配沃尔玛采取低成本的竞争战略，结合客户需求的较低程度不确定性，决定其采取赢利型供应链。
但迅速的反应能力也是沃尔玛供应链的一大特征。
沃尔玛供应链战略主要可以从三个部分加以概述，供应商战略、生产与物流战略、客户关系战略。
沃尔玛与供应商形成战略合作伙伴关系，利用总体采购获取较强的议价能力，但沃尔玛任何一种商品都不会只有一个供应商，以防范风险。
沃尔玛自建高效的配送中心、运输车队，高效的物流配送体系是同业竞争者无法比拟的优势。
“天天平价”是其与客户关系管理的一个缩影，更加实惠的价格是沃尔玛赢得市场占有率的制胜武器。
如图所示的沃尔玛战略匹配图主要是针对其供应链的后半部而言，而忽略掉了前端的采购部分，从物流配送到终端销售。
图中六个蓝色圆圈部分为支持低成本竞争战略的供应链战略决策，相应的用黄色线条连接的便是支持各个战略决策的具体措施或技术。
精密的物流系统高效精密的物流配送体系是构成沃尔玛核心竞争力最重要的组成部分之一。
射频技术、跟踪标签能准确定位当前运输货物的物理状态/地理位置，这对实时了解货物情况、降低门店库存有很大帮助。
地区性的配送中心也使得高效率的门店供货补货成为可能，同时也有利于运输的规模经济形成。
建立于商用卫星基础之上的全国卫星数据传输系统则是在信息层面给予该精密物流系统以支持。
服务于更多细分市场、充分利用的库存物流系统库存物流系统把社区店、山姆会员店、购物广场连在一起，同时与沃尔玛的物流系统相兼容。
通过实时的信息共享降低总体的库存水平并组织配送，最大限度地降低库存及配送成本。
有效的店面管理店面管理的高效率降低了沃尔玛的运营成本。
通过卫星数据传输系统，门店与配送中心、库存物流系统等进行实时数据交换，有助于门店工作人员安排货物上下架等具体的组织工作。
另外，狭窄的通道设计、高效退货政策的实施对沃尔玛提高门店运作效率、降低运营成本也有帮助。
高水平的员工生产率沃尔玛通过员工持股、利润分享等措施对员工进行激励以提高员工工作效率。
沃尔玛战略目标分析
利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面：
确定问题出在何处？--进行初步调查
明确真正的问题及其可能的原因。--进行深入调查
战略决策环节
——（2）确定问题边界
选择有趣、可解决的问题作为突破。
确定问题边界就是明确解决战略决策 问题的目标及条件，以作为搜集资料 及选择方案的依据。
诺基亚与音乐手机
——差异化战略
和索尼爱立信不同的地方在于，诺基亚读懂了索尼爱立信Walkman 失利背后的原因，因此XpressMusic显得比Walkman更了解这群年 轻人。成功切入市场的诺基亚并不满足于一时出出风头，在音乐领域 它有着更为长远的战略布局。卖手机也不是诺基亚的最终目的，玩转 数字音乐才是诺基亚内心深处的想法。除了提供迎合时尚人群的音乐 手机，诺基亚更为注重通过音乐建立与这群年轻人之间的关系，继续 拉进与用户的距离，通过一系列活动保持与用户的沟通。 诺基亚是在产品差异化的基础上，辅之以服务差异化，前者吸引用户 加入XpressMusic的阵营，后者增加用户黏性留住用户，二者互为补 充，套用个流行词汇：“差异化战略2.0”。
案例分析
（三）在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运输 成本 在整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分，如果运输车队 省下的成本越多，那么整个物流链条节省的钱就会越多。为降 低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法， 并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准 确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛各店铺从向总部订货 到实现补货，仅需2天，而竞争对手需要4至5天才能实现补货 一次。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商品运往商店的成本， 即进货费用占商品总成本的比例只有3%，而竞争对手则需要 4.5%~5%。这就保证了沃尔玛能以快速的服务和低廉的价 格获得与竞争者同样的利润。
沃尔玛案例详细分析
案例分析：向跨国零售业巨头“沃尔玛”取经第一部分案例背景介绍一、沃尔玛的崛起1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城一个偏僻小镇开办了第一家沃尔玛百货商店；1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司；1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进入海外市场；1992年3月17日，山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1996年，沃尔玛通过成立合资公司进入中国；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。
在短短的几十年时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务，惊人的销售收入和销售利润增长率，先进的管理信息系统而闻名全球。
2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜首，2009年销售额达到4000亿美元。
在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚再次登上榜首，并于2011年新鲜出炉的世界五百强中蝉联冠军称号。
二、沃尔玛海外扩张受阻沃尔玛的海外扩张之路也并非是一帆风顺的，2006年5月22日沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式推出韩国市场；7月28日沃尔玛再次宣布，向麦德龙出售其位于德国的85家门店。
此外，沃尔玛还先后推出过日本、印尼、香港等亚洲市场，有数据显示，沃尔玛在发达国家屡遭不顺，使沃尔玛把更多精力关注于中国、印尼、拉美等发展中国家和地区。
尤其是中国，这个潜力巨大的零售市场已成为沃尔玛在亚洲成败的关键，也因此被视为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略的市场”。
截止到2007年初，即沃尔玛进入中国十年之际，其在中国市场也仅仅拥有73家门店，总营业额更是不值一提，同期综合业绩不但低于一些本土零售企业，而且落后于宿敌家乐福。
沃尔玛的成功经验
沃尔玛的成功经验沃尔玛（Wal-Mart）是世界上最大的零售公司之一，其成功经验值得我们深入探讨。
沃尔玛的成功可以归功于其独特的商业模式、全球化战略和对顾客需求的精确洞察。
本文将从这三个方面详细介绍沃尔玛的成功经验。
一、独特的商业模式沃尔玛的商业模式源于创始人山姆·沃尔顿的创新思维和对市场的深刻洞察。
沃尔玛采用的低价策略是其商业模式的核心要素之一。
沃尔玛通过全球采购和供应链管理来降低成本，从而能够以更低的价格提供商品。
此外，沃尔玛还实施了精细的库存管理和高效的物流运作，以保持低价的同时确保商品的供应充足。
这一商业模式使得沃尔玛能够吸引大量消费者并保持竞争优势。
二、全球化战略沃尔玛采取了积极的全球化战略，迅速扩张其零售业务。
沃尔玛通过收购本地零售商、建立合资企业或直接进入新市场的方式拓展全球业务。
沃尔玛在进军新市场时，会根据当地消费者的喜好和需求进行调整，以确保其产品和服务符合当地市场的特点。
沃尔玛在全球建立了庞大的采购网络和供应链体系，进一步提高了运营效率和商品质量。
全球化战略使得沃尔玛能够在不同国家和地区快速发展，并获得更多的市场份额。
三、精确洞察顾客需求沃尔玛以顾客为中心，通过精确洞察顾客需求来提供个性化的服务。
沃尔玛把顾客的反馈和需求作为重要参考，不断改进和创新产品。
通过收集和分析顾客的购物数据，沃尔玛能够准确了解顾客的购买偏好，进而调整产品组合和陈列方式。
此外，沃尔玛积极运用现代科技手段，如人工智能和大数据分析，来深入了解顾客行为，提升购物体验。
这种精确洞察顾客需求的能力使得沃尔玛能够不断满足顾客的期望，建立起强大的客户忠诚度。
总结：沃尔玛的成功经验在于其独特的商业模式、全球化战略和对顾客需求的精确洞察。
低价策略、全球采购和供应链管理使得沃尔玛能够以更低的价格提供商品，并保持商品供应充足。
积极的全球化战略使得沃尔玛能够快速扩张其零售业务，并进一步提高运营效率。
精确洞察顾客需求使得沃尔玛能够提供个性化的服务，满足顾客的期望。
沃尔玛内部控制分析(ppt36张)
二、公司现况
• 2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的世界500强 排行榜中，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森 美孚石油公司，再度跃居榜首。 • 2008年金融危机下，沃尔玛股价却逆势上涨。 • 2011年《财富》世界500强排行榜。美国零售巨头沃尔 玛凭借高达4218亿美元的收入，力压埃克森美孚蝉联榜 首。 • 2011年10月，重庆沃尔玛出现“绿色猪肉”事件，其 原中国总裁兼首席执行官陈耀昌，由于个人原因提前离 职。从2011年至今的一年半时间内，沃尔玛中国共有约 8位副总裁以上高管离职。
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六、沃尔玛在中国的处境
(一) 可怕的地租 • 沃尔玛的模式是 "超大型卖场",所以土地租金是最 敏感的问题。 • 这在美国当然没有问题,家家都有两三部车,而且地 广人稀,在城郊的高速公路进出口附近很容易找到 面积庞大、地租便宜的地块。但是在中国不同,沃 尔玛面对的一般消费者大多数是没有私家车的,再 者地租昂贵,所以这种量贩店肯定不如社区店或者 说至少在数量上,发展空间相对有限。
• 在独特的价值诉求基础上，根据企业实际能力相匹配来确 定企业的定位，并以此作为差异化战略的实质标志。
• 沃尔玛从开办之初就确定了“目标顾客”是社会中下层的 顾客，商店以“天天低价”为经营定位。
2、差异化的销售服务
• “顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”，这是沃
尔玛数十年如一日坚持的经营理念。
• 要使顾客满意，第一是物美价廉，第二是服务周到。只有 “天天低价，始终如一”与“顾客至上，保证满意”紧密 地联系在一起，才构成沃尔玛的制胜法宝。
3、差异化的企业文化
• 沃尔玛企业文化的精髓是公司创始人山姆•沃尔顿制定的
三项基本信条：“顾客是上帝”，“尊重员工”，“追 求卓越”。
沃尔玛的竞争战略及优势分析
沃尔玛的竞争战略及优势运用分析沃尔玛竞争战略是什么？沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
下面就一起看一下沃尔玛竞争战略分析。
一、沃尔玛竞争战略之竞争环境折扣零售业是一个竞争激烈的行业。
沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。
在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。
沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。
此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。
折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。
在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。
将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。
《折扣商店新闻》的资料揭示：当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。
例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差……当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格……当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。
30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。
沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。
在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。
沃尔玛财务情况分析报告(3篇)
第1篇一、引言沃尔玛（Walmart Inc.）是全球最大的零售连锁企业，总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
自1962年成立以来，沃尔玛凭借其独特的商业模式和高效的供应链管理，在全球范围内迅速扩张，成为全球零售业的领军企业。
本报告将从沃尔玛的财务状况入手，对其盈利能力、偿债能力、运营能力和发展能力等方面进行全面分析。
二、沃尔玛财务状况概述截至2022年12月31日，沃尔玛的年度营业收入为5591亿美元，同比增长5.2%；净利润为164亿美元，同比增长8.2%。
以下是沃尔玛财务状况的详细分析。
三、盈利能力分析1. 营业收入分析沃尔玛的营业收入持续增长，主要得益于其庞大的市场规模和高效的运营能力。
近年来，沃尔玛在全球范围内积极拓展市场，尤其是在中国市场，通过收购家乐福中国和增资控股1号店等方式，进一步扩大了市场份额。
2. 毛利率分析沃尔玛的毛利率相对稳定，近年来维持在22%左右。
这得益于其强大的采购能力和供应链管理能力，能够以较低的成本获取商品，从而保持较高的毛利率。
3. 净利率分析沃尔玛的净利率近年来有所波动，但整体趋势保持稳定。
2022年，沃尔玛的净利率为2.9%，较2021年略有下降。
这主要受到全球通货膨胀和供应链成本上升的影响。
四、偿债能力分析1. 流动比率分析沃尔玛的流动比率较高，表明其短期偿债能力较强。
截至2022年12月31日，沃尔玛的流动比率为1.2，远高于行业平均水平。
2. 速动比率分析沃尔玛的速动比率也较高，表明其短期偿债能力良好。
截至2022年12月31日，沃尔玛的速动比率为0.9。
3. 资产负债率分析沃尔玛的资产负债率相对较低，表明其长期偿债能力较强。
截至2022年12月31日，沃尔玛的资产负债率为30.1%，低于行业平均水平。
五、运营能力分析1. 存货周转率分析沃尔玛的存货周转率较高，表明其存货管理效率较好。
截至2022年12月31日，沃尔玛的存货周转率为7.2，远高于行业平均水平。