沃尔玛-战略管理
沃尔玛战略分析
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二、微观环境分析（五力模型分析）
1、供应商议价能力 零售行业中，像沃尔玛这样的大零售商，是渠道的支配者，所以生产商的议 价能力是很低的；零售行业的发展所需要的专业管理人才竞争越来越明显，市场 服务水平的提高，无论是人才数量或人才质量的需求都随之提高，从而使行业中 优秀人才的议价能力明显增强。 2、买方议价能力 虽然买方的集中程度是比较低的，但由于消费者选择的机会越来越多，且消 费者转换产品成本很低，甚至是零成本，所以零售商的品牌效应越来越差，买方 的议价能力也越来越大。 3、行业现有竞争 行业增长速度快，且固定成本高，传统零售业所用的卖场、人员等都是一个 不小的固定成本；竞争对手多，且公司规模大，像沃尔玛、家乐福、西尔斯等公 司之间的竞争是非常激烈的。
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4、替代品的威胁 传统零售业的替代品主要有网络零售店和专卖店等，特别是网络零售的，因 为它有着绝对的费用优势，所以它的威胁是很大的。 5、行业新加入者威胁 零售业是广大消费者进行面对面接触的行业，其利润也是相当可观的。因此 ，许多的中国的比较有实力的企业都想从这个市场中分一份羹，譬如各类大型鞋 业公司开设自己的专卖店，直接与超市形成竞争：不仅是从事本行业产品的销售 ，而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性大卖场，这些企业就是零售业 ，也就是沃尔玛的潜在竞争者。
自有车队
运输成本下降
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成本领先战略
3、市场推广成本
广告费用 沃尔玛———占零售额1.5% 竞争对手——占零售额2.1%
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3、社会文化环境
在在国际化的浪潮中文化是非常重要的且不可以被忽视的因素。因此企业的发展 一定要适应当地国家的文化，文化的不同影响消费者的价值观的不同进而影响到 他们的消费习惯和购买习惯。举个例子，如中国的文化和欧美的文化是要很大的 区别的，在欧美国家可以执行的战略也许在中国就很难实施，所以企业在制定战 略时要因地制宜。 （1）教育水平 改革开放以来，中国的思想教育得到了很大的提升，教育水平也越来越高， 逐渐从古板单一的教育方式转变为灵活创新的教育方式。而随着教育水平的提高 ，我们购买商品的选择原则和方式也有了很大的不同。随着教育水品的提高，消 费者对商品的鉴别力强，容易接受广告宣传和接受新产品，购买的理性程度也更 高。 （2）价值观念和消费观念 由于每个人的性格不同，所以价值观也各有不同，从而消费观念也各异。消 费者对商品的需求和购买行为深深地受到其价值观念的影响。对于不同的价值观 念，企业营销人员应该采取不同的策略。 PPT DESIGN
沃尔玛的战略管理
沃尔玛的战略管理/blog/50/48687/archives/2007/2538.html1. 什么是沃尔玛的战略理念？————理念导向2. 沃尔玛的发展模式？————行动路线3. 沃尔玛的制度设计———组织保证4. 沃尔玛独特的执行力沃尔玛的战略管理一、什么是沃尔玛的战略理念？————理念导向“天天平价”即EDLP是沃尔玛的总战略，沃尔玛用“天天平价”解释自己的一切行为，而外界也基本上可以用“天天平价”来解释沃尔玛的一切。
沃尔玛目标明确，它所有的行为都致力于“天天平价”。
沃尔玛是全球最大的商业公司，年营业额近3600亿美金，全球有5500多家分支机构，管理这么庞大的一个机构，如果没有一个统一的工作理念和指导方针，企业就会一片混乱、无所适从。
而“天天平价”就是沃尔玛的目标和旗帜，沃尔玛经常会问到自己的组织和员工，你为“天天平价”做了什么？，如果你的部门和方法间接或直接导致了“天天涨价”，那么它就没有存在的必要。
明确的战略有助于沃尔玛理清思路、集中精力做自己擅长的事情，因为专注，所以沃尔玛独享“船大好抗风”和“船小好掉头”的好处，轻而易举地做到船大而好调头。
二、沃尔玛的发展模式？————行动路线绝对复制、快速开店和农村包围城市沃尔玛的理念和零售业的特点决定了沃尔玛的发展模式：薄利多销，以规模取胜，从规模中赢取发展机会，除此之外，别无他法。
沃尔码通向超级规模的基本路线图是农村包围城市，基本方法有两条：绝对复制和快速开店。
沃尔玛的发展史上，从1962年到1980年基本上都属于商业模式形成期，这期间，沃尔玛成功的创造了DC配销中心的物流模式和沃尔玛百货的经营模式，其中DC的功劳居功至伟，可以说没有DC就没有沃尔玛的今天，DC的作用就是聚散物流，所谓“聚散”就为集中采购\集中配送提供了大规模的运做平台。
在运行DC之前，沃尔玛的发展瓶颈是小批量订货客户不送货，因此导致经常断货，大规模订货又经常压仓，而且容易过期或滞销，资金压力也大。
【MBA-企业战略管理】Wal-Mart-Stores-Inc-沃尔玛案例分析
课程：企业战略管理作业:沃尔玛案例分析班级：XXXXXXX学号：XXX姓名：xxx题设：分析沃尔玛行业环境和关键成功因素，核心资源和能力，说明沃尔玛企业战略和经营战略的成功之处，并说明对自己的启示。
根据题设，以下将从沃尔玛公司行业环境分析、沃尔玛公司关键成功因素分析、沃尔玛公司核心资源和能力分析、沃尔玛企业战略和经营战略成功之处以及对个人的启示几个部分进行阐述：一、沃尔玛公司行业环境分析沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特(K-Mart) 等零售业巨人。
当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。
在他们的眼中，小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是，只有超过25000 的城市才能考虑设店。
而山姆却认为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在。
山姆采取了“农村包围城市”的策略，将小城镇作为他发展零售业的细分市场。
他以州为单位，一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州。
由州扩展到地区，由地区扩展到全国。
沃尔玛扩展业务的手段，除了增开新店外，还开通了山姆俱乐部，每个顾客只要交25 美元，就可以成为俱乐部的成员，享受批发价待遇。
此外，山姆还通过兼并的方式，使连锁店的规模超常规发展。
1987 年，沃尔玛的店铺总数达到了1000 家，1998 年已超过1800 家，员工总数超过40 万。
下面针对沃尔玛行业环境进行一个SWOT分析：⏹信息技术系统非常完善。
沃尔玛具有全美最大的民用信息系统，甚至作为美国巨头的电信业——电话电报公司都无法与之媲美。
⏹物流配送体系十分健全和高效。
沃尔玛公司采用先将产品配送到离卖场最近的配送中心而不是将货物直接发送到商店，通过从各个配送中心向附近的门店转运，由此大大地减少了发送的次数，从而使得转运成本最小化。
与此同时，货物的周转频率大大提高。
沃尔玛通过高效完善的配送方式，使其在全球范围迅速发展，在很多国家都能得以扩张。
⏹采购方案最佳化，通过全面压价的订货方式压低成本。
(战略管理)沃尔玛的成本领先战略
(二)高效的信息管理系统
沃尔玛在全球拥有4000多家商店、41个配销中心，它们 分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、 波多黎哥等8个国家。公司总部将如何管理这样一个透到沃尔玛数千个“卖场”?
(三)
沃尔玛先进的物流管理系统也为其降低成本做出了重要 贡献。现代化的物流系统使沃尔玛通过跨越码头的运输链， 使货物在适当的时间源源不断地运送到沃尔玛的货仓，进行 挑选、重新包装，然后分送到各零售店。从根本上说，沃尔 玛的仓库已经完全不是传统意义的概念，而是一个现代化的 物流传输链。通常商品从一个装货地到另一个装货地的时间 不超过48小时。此外，沃尔玛还特别重视补充存货的能力， 这对既能够保持零售货架的货源丰富又保持较高的库存周转 率是非常重要的。这使得沃尔玛的仓储系统满货率达85%， 而许多同行仅为50%；沃尔玛零售店的货架每周平均补充两 次，而其他同行平均每两周补充一次。结果使沃尔玛的销售 成本比同行业平均水平低2%-3%，使其真正实现了以最低的 成本为顾客提供最丰富的货源选择范围。
2020/10/23
2020/10/23
根据“80/20定律的商品管理原则”，公司总部采 购员的最重要的任务之一就是经常分析这20%中的商 品是什么，然后迅速地把它们采购进来。新品购进以 后，采购员从第一个星期开始就要对所采购商品的销 售及公司运营做跟踪调研和监控销售情况，然后根据 不同商品的市场表现，增加顾客购买频率高的品种， 同时剔除表现不好的商品。这样一来，极大地减少了 供应商和公司的风险。
公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑 系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码 系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的 收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的沃尔玛商 店的资料。
沃尔玛战略目标分析
利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面：
确定问题出在何处？--进行初步调查
明确真正的问题及其可能的原因。--进行深入调查
战略决策环节
——（2）确定问题边界
选择有趣、可解决的问题作为突破。
确定问题边界就是明确解决战略决策 问题的目标及条件，以作为搜集资料 及选择方案的依据。
诺基亚与音乐手机
——差异化战略
和索尼爱立信不同的地方在于，诺基亚读懂了索尼爱立信Walkman 失利背后的原因，因此XpressMusic显得比Walkman更了解这群年 轻人。成功切入市场的诺基亚并不满足于一时出出风头，在音乐领域 它有着更为长远的战略布局。卖手机也不是诺基亚的最终目的，玩转 数字音乐才是诺基亚内心深处的想法。除了提供迎合时尚人群的音乐 手机，诺基亚更为注重通过音乐建立与这群年轻人之间的关系，继续 拉进与用户的距离，通过一系列活动保持与用户的沟通。 诺基亚是在产品差异化的基础上，辅之以服务差异化，前者吸引用户 加入XpressMusic的阵营，后者增加用户黏性留住用户，二者互为补 充，套用个流行词汇：“差异化战略2.0”。
案例分析
（三）在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运输 成本 在整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分，如果运输车队 省下的成本越多，那么整个物流链条节省的钱就会越多。为降 低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法， 并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准 确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛各店铺从向总部订货 到实现补货，仅需2天，而竞争对手需要4至5天才能实现补货 一次。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商品运往商店的成本， 即进货费用占商品总成本的比例只有3%，而竞争对手则需要 4.5%~5%。这就保证了沃尔玛能以快速的服务和低廉的价 格获得与竞争者同样的利润。
沃尔玛企业战略管理.ppt
沃尔玛发展历程
1950年 山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年 沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商
店。 1972年 沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。 1988年3月 在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场（Super Center）。 1993年 在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额
沃尔玛企业战略管理
一、企业概述 二、战略分析 三、战略选择 四、战略制定 五、战略的实施与控制 六、价值与启示
公司概述
沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart Stores, Inc.）是 一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大 的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色 州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员 最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强
。
外部因素评价矩阵（EFE）
关键外部因素
权重
机会
1.拓展 国外市场，带 0.16 来机会
2.人民生活水平的提高 0.12 ，购买力增强。
3.对现有大型超市战略 0.13 坚持。
4.规模经营，低价战略 0.12 创造更多机会
5.电子商务的蓬勃发展 0.18 带来机会
评分
4 3 4 4 3
权重平分
0.64 0.36 0.52 0.48 0.54
各种对企业营销影响较大的法律法规的出台和修正，将会为更多经营者和消费者提供 更多的保证。 （2）经济因素 （E） 中国目前的经济正处在高速增长的时期，经过长时间的发展，会进入工业化经济时期 ，国民收入普遍会有很大的提高，此外产业结构会进一步优化，居民的收入分配将会 更加合理公平，除此之外，随着经济的发展，居民的储蓄和消费观念发生变化，储蓄 减少，借贷增加，在这种条件下，居民的购买力会有很大的提高。 (3)社会-人文因素 （S） 社会文化因素中，品牌的影响力也是非常巨大的。在品牌消费时代，品牌可以赋予消 费者某些心理暗示。一个强势品牌会让消费者乐于接受，只有品牌变得更强大、更有 亲和力，消费者使用起来才会更放心。 （4）技术因素 （T） 在商品经济社会里，市场是动态的，科学技术是不断发展的，不断创新，沃尔玛有着 与时俱进的思想理念，产品更新换代快，让消费者永远能够到所需所想。
人力资源案例--沃尔玛人力资源战略管理
人力资源案例--沃尔玛人力资源战略管理人力资源是一个企业维持运营并且发展壮大所必须的关键因素。
对于世界最大的零售企业沃尔玛来说，作为一个雇佣超过2.2万名员工的国际公司，其人力资源战略管理的成功直接影响着企业的发展和竞争力。
1. 沃尔玛的人力资源战略管理是怎样的？沃尔玛人力资源战略开始于1980年代，当时，公司的人力资源团队开始将人才管理看作是一项全新的业务。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿通过对于人力资源的重视和战略投资，使他的公司从零售业的新秀成长为世界最大的零售商。
现在的沃尔玛已经成为一个以人为本的企业，正是这种重视员工和赋权员工的文化，为其成功打下了坚实的基础。
2. 如何实现沃尔玛的人力资源战略管理？沃尔玛致力于提供优异的培训和发展计划，通过这些计划的实施，使员工得到更好的培养和包容，为员工的职业道路打造坚实的职业阶梯。
在充分观察了员工短期、中期和长期的发展需求之后，沃尔玛将会推出相应的计划来奖励并鼓励员工继续前进。
沃尔玛对于员工认可的度量是多元化的，并且涵盖了多方面的因素，而不仅仅是工资和福利。
公司通过各种方式激励并奖励了那些完成超过他们工作职责的伟大事迹的员工。
此外，沃尔玛还借鉴了员工意见反馈系统，为员工提供实时和快速的反馈。
与此同时，沃尔玛还鼓励员工为社区服务，通过开设“假期、免费健身和员工折扣等奖励”，促进员工把工作日志和个人生活的平衡。
3. 如何评价沃尔玛的人力资源战略管理？沃尔玛的人力资源策略得到了世界各地员工的大力称赞和广泛认可。
如今，公司在全球范围内拥有超过200万员工，成为世界最大和最成功的企业之一。
公司的成功离不开沃尔顿家族的传统价值观和公司投资人力资源的态度，这种投资精神的实施使得公司取得了长期和稳定的成功。
沃尔玛的人力资源管理策略在全球范围内都能找到令人信服和可靠的数据证明，这些数据足以证明这些战略的成功并促使员工对公司忠诚和热爱。
总之，沃尔玛的人力资源战略管理显示出公司巨大的价值和对员工的投入。
沃尔玛的竞争战略及优势分析
沃尔玛的竞争战略及优势运用分析沃尔玛竞争战略是什么？沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
下面就一起看一下沃尔玛竞争战略分析。
一、沃尔玛竞争战略之竞争环境折扣零售业是一个竞争激烈的行业。
沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。
在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。
沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。
此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。
折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。
在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。
将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。
《折扣商店新闻》的资料揭示：当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。
例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差……当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格……当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。
30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。
沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。
在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。
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正是由于具备了这些核心竞争力，才奠定了沃尔玛在零售业的王者地位，也使其登上了《财富》500强的巅峰。
沃尔玛与家乐福的竞争分析。（大中华范围，也可讨论全球竞争）
在并购了普拉门德斯之后，法国家乐福在世界零售商的排名从原来的第六位蹿升到第二位，仅次于美国的沃尔玛，虽然在全球市场的规模远远不及沃尔玛，家乐福中国却在扩张和盈利能力上取得了领先地位。继巴西、台湾的成功之后这似乎又一次应验了家乐福在新兴市场中发展优于沃尔玛的宿命。不过，未来零售业巨头的比拚结局仍然很难预测，那么先让我们来关注一下这两大集团在大中华区的竞争态势，这也可能成为两家公司未来角力全球市场的一个缩影。
3）并购手段的巧妙运用
业内人士表示：一方面由于国内大城市中好的地点已经不多见了，另外一方面政府也限制了批地时对地点的选择，所以在零售巨头新一轮的竞争过程中，并购将成为使用最频繁的一种手段。因为它是短时间内最见成效的扩张方法。
确实，1997年沃尔玛进入欧洲时，就是收购了德国一家拥有21个大卖场的超市集团，1999年进军英国时，又收购了英国的阿斯达集团，从而使沃尔玛在整个欧洲的门店数增加到350多家。同样是1999年，家乐福为了阻止沃尔玛进攻自己的大本营法国市场，就先期收购了法国第二大的零售企业普拉门德斯。而在家乐福和沃尔玛对巴西争夺战中，前者收购了巴西一家拥有16个大卖场的超市集团而令沃尔玛最终兵败巴西市场。
那么，就让我们来探索一下这个零售业巨子的成功路吧！
WALMART成为世界零售业之王的原因是什么？成为世界五百强之首的原因是什么？
沃尔玛一步一步走向成功的过程中演绎出许许多多令人拍案叫绝的故事。翻开沃尔玛的历史，我们不难发现有四条经验至为关键：
500强
1
力争完美
高效信息系统
团队精神、凝聚力提升
重视员工
4）理性实施本土化。坚持企业核心理念并不等于拒绝适应各国文化和消费特征。零售终端直接面对消费者，文化差异使各国消费者有着独特的消费偏好，要求企业经营模式必须进行一定程度变革。要想在新打入的市场立足，企业必须了解当地市场的特殊性，这样才能确定企业的经营模式中有哪些可以保持，哪些需要本地化，还有哪些必须彻底改变。例如在中国市场，沃尔玛一直在寻找最受顾客欢迎的商店形式。在深圳，沃尔玛建立超级购物中心，采用了集商业中心与仓储购物商店特点的混合形式，既采用会员制销售，又对非会员提供“当日特价商品”。此外，沃尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进行试验，力求把握中国运输与购物的发展趋势，适应中国人的购物习惯。
1）深思熟虑的布点扩张。在最初的25年里，沃尔玛的策略是只在较小和中等的城镇开店，其想法是避开竞争激烈的大城市，先占据中小城镇市场中较大的份额，站稳脚跟。然后再采取“农村包围城市”的策略，沃尔玛到80年代后期将其扩张战略扩大到较大城市的郊区，从而开始了与大零售商的激烈竞争。沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展，进入新兴市场的步伐似乎有些缓慢、保守。在没有了解国外市场、没有管理国外分支机构以及人员的技能的情况下，沃尔玛决不轻易扩张。零售业不是一个投机行业，沃尔玛跃居世界500强之首而凯玛特却走向破产，可见布点扩张的理智是商业企业生存发展的重要环节。
2）初期目标消费群不同
尽管沃尔玛、家乐福都瞄准了中国市场，但这两家零售商目前在华经营策略却并不相同，家乐福瞄准工薪收入的大众消费群体，而沃尔玛暂时把更多眼光投向了中高收入消费群体。
沃尔玛认为消费者都希望通过成为会员购买相对便宜一些的商品，尤其是一些高学历和高收入的消费者喜欢得到与众不同的购物环境和服务。沃尔玛现在正是瞄准了中国的中高消费群，努力提高零售环节中的消费支出部分，同时沃尔玛还认为，利用全国采购系统采办大多数非食品类货品，通过会员制经营形式固定中高层次消费群，这两种方式是削减成本和保持稳定盈利业务模式中最关键的部分。
相对于家乐福有很强的国际市场开拓能力，沃尔玛则更注重进入每个区域的店铺能够成功。从进入中国内地市场后的发展战略看，家乐福和沃尔玛公司是完全不同的，这两种方法和两家企业的特点是符合的。它们在中国的扩张策略是其全球扩张策略的一种延伸。从国际市场来看，家乐福在全球各地都采取了这样遍布网点的做法，而沃尔玛仍然坚持“北美重心”的经营策略。
第三是团队精神。沃尔玛企业文化中祟尚的三个基本原则的第一条是：“尊重个人”。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。沃尔玛认为公司中的每一个成员就象墙上的砖，每块砖头固然牢固，但要使砖凝结成具有力度的一堵墙，不可缺少的则是沙浆。就是说，整个团队要制定奋斗目标，团队全体人员为共同目标一起努力、相互尊重、相互信任、畅所欲言，这样团队才能不断前进。
其实，沃尔玛的胜利也很简单。它是成本的胜利，是科技的胜利，是服务的胜利，是供应链与最时髦的新经济嫁接的胜利。沃尔玛的这些永远领先一步的经营思想和策略以及其独特的企业文化坚持几十年不变，成就了它的霸主地位，当然应该成为千万企业效法的蓝本。
沃尔玛的核心竞争力是什么？其原因是什么？
很多人都认为沃尔玛的核心竞争力就是“天天低价”，这显然是对沃尔玛成功背后商业逻辑的漠视：同是大规模低成本的福特汽车为什么不能一统江山呢？答案是，沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送(存货补充)能力和吸引客户忠诚的经营能力，而这些都是得益于它深思熟虑的布点扩张、通畅高效的信息流支持、企业核心理念的坚持、本土化地理性实施，这些才是它的核心竞争力。
大中华区竞争分析
竞争差异分析
沃尔玛
家乐福
进驻策略
单点进入，循序渐进至全国铺开
多点进入，遍地开花，覆盖速度快
目标客户
中高收入消费群体
工薪收入的大众消费群体
店址选择
方便中高层消费者驾车前往的市郊
交通枢纽、人口稠密的地区
扩张方式
自己发展具有公司特色的店铺
并购
核心竞争力
由信息网络支持的先进供应链
国际化程度高，实现本土化
尽管如此，但实际上出身小城镇的沃尔玛在把握城市消费群的经验上，明显弱于出身大城市的家乐福。在中国公路建设和私车普及率不高的前提下，沃尔玛和家乐福厮杀的主战场还是大城市。
因此，虽然目前沃尔玛和家乐福锁定了不同的消费群体，但是在一定时间里必须要对国内市场的消费结构、消费层次和消费习惯进行深入的了解，然后逐步将业务范围展开，最终在华建立满足各类消费者需求的多层次连锁经营体系。
2）通畅高效的信息流支持。沃尔玛1981年开始尝试使用POS机，将之与库存系统及定货系统实现信息集成；1987年投资4亿美元发射商用卫星，实现全球联网，使其全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍；80年代末开始利用电子交换系统（EDI）以实现向供应商自动订货，沃尔玛在科技投入方面可谓不惜代价。信息系统辅助的全过程商品管理可提高月平均资金周转次数5至6次，使其平均利润率提高一到两个百分点。高科技管理零售数据，不仅采购、分销、后勤等方面做到了精确、及时管理，对顾客和供应商的服务也是按分秒计而非以时日计。通畅的信息流和高效的后台支持使沃尔玛独具竞争优势。
对于中国市场，就家乐福和沃尔玛来说，其重要的意义在于卡位，跨国零售巨头看重的是本土企业背后的资源，巨头们通过大规模并购中国企业才能占据有利的战略地位，这是跨国公司之间相互争夺中国市场的关键一步。
在这一点上，家乐福也已经取得了先机。在02年时它就采取了一系列的并购措施，但由于中国目前整体并购市场还不够成熟，因而对于喜欢循序渐进、重质的沃尔玛来说会比任何时候都谨慎，而对于擅打擦边球的家乐福来说则会比以往都疯狂。
比沃尔玛早来中国几年的家乐福一直瞄准着国内工薪收入的普通居民消费群体，而近日又将折扣连锁店引入了中国市场，目的就是吸引更多的大众消费。
两者目标消费群的不同同时也反映了他们在选址的差异上，不同于沃尔玛将卖场建在方便中高层消费者驾车前往的市郊，家乐福将超市建在交通枢纽、人口稠密的地区，更加贴近普通百姓的日常生活消费。
沃尔玛--世界第一大零售连锁集团。它的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1955年，《财富》杂志开始给巨型企业排座次时，沃尔玛还根本不存在。而到了2001年它居然已经坐上了《财富》五百强之首。目前，它在全世界有4600多家商店，形成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。这样一个仅靠出售廉价零售百货的企业，愣是在40年内“打遍天下无敌手”。正像《财富》杂志记者不无惊叹地写道：“一个卖廉价衬衫和渔杆的摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢？”
顾客忠诚
服务至上
薄利多销
天天低价
第一是薄利多销。这一点对于连锁零售业尤为重要。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年在阿肯色州乡村创立第一家连锁店时靠的就是这一条。后来连锁店越开越多，但“天天低价”的法则却始终没有变。沃尔顿有句名言：“不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送给顾客。”
如今，沃尔玛旗下在全球拥有4600多家连锁店，全球雇员1200多万，是一个实实在在的企业帝国。但不管你走进哪里的沃尔玛，“天天低价”仍然是最为醒目的标志。为了实现低价，沃尔玛尽其所能：其中重要的方法就是大力节约开支，绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。
4）核心竞争力决定未来市场定位
跨国零售巨头们在华扩张已进入第二次高峰，而在这个阶段的关键问题就是释放出自己的核心竞争力。