企业信息化案例分析案例及分析
物流企业物流信息化建设案例分析
《物流企业物流信息化建设案例分析》一、顺丰速运信息化建设案例（一）顺丰速运简介顺丰速运是一家主要经营国际、国内快递业务的港资快递企业。
（二）信息化建设举措1.数据采集与传输- 顺丰在每一个快递包裹上都贴上了唯一的条形码标签。
从包裹收件开始，快递员使用手持终端设备对条形码进行扫描，将包裹的基本信息，如寄件人、收件人、重量、体积等实时上传至公司的数据库。
这种数据采集方式确保了信息的准确性和及时性。
- 在运输过程中，无论是在车辆、飞机等运输工具上，还是在各个中转场，都配备了相应的设备来读取和传输包裹信息，实现了对货物运输状态的实时跟踪。
2.信息系统建设- 顺丰构建了强大的订单管理系统。
客户可以通过线上平台、手机APP 等多种渠道下单，订单信息会自动流转到公司的后台系统进行处理。
该系统能够智能分配任务，根据快递员的位置、工作量等因素，将订单分配给最合适的快递员。
- 建立了完善的仓储管理系统。
对于需要暂存的货物，系统可以实时监控库存水平，优化货物的存储位置，提高仓库的空间利用率。
同时，系统还能根据销售数据进行库存预测，提前进行货物的调配，减少库存积压或缺货现象。
- 运输管理系统能够对运输路线进行优化。
通过对历史数据的分析，结合实时的交通状况、天气情况等因素，为每一次运输任务规划出最佳的路线，降低运输成本，提高运输效率。
（二）信息化建设成果1.提高服务质量- 客户可以随时查询到自己包裹的详细位置和运输状态，提高了客户满意度。
例如，在双11 等快递高峰期，客户依然能够及时了解到包裹的动态，减少了因信息不透明而产生的焦虑和投诉。
- 顺丰通过信息化系统能够快速响应客户的需求，如更改收件地址、拦截包裹等，为客户提供了更加灵活、便捷的服务。
2.优化运营成本- 通过运输管理系统优化路线，顺丰每年在运输成本上节省了大量的资金。
例如，在一些城市间的运输中，通过避开拥堵路段、选择更经济的运输方式等措施，使得运输成本降低了10% - 15%。
案例分析通化钢铁集团有限公司信息化ERP应用案例
案例分析:通化钢铁集团有限公司信息化ERP应用案例以最少的投资，获得的汇报是系统功能定位的基础。
介绍了通钢集团合金蝶合作实施ERP的经验。
主干上线信息化结硕果通化钢铁集团有限公司信息化的具体实施指挥者、网航信息技术股份有限公司总经理王树强，在2003年11月举行的金蝶技术大会上做了题为《发挥信息化优势推动国有企业创新实践》的主题演讲。
在这个演讲里，王树强将通钢信息化的效益归纳成三个方面：管理效益、经济效益和信息化自身创效，在经济效益方面，王树强给出了这样一组数字：实现三网合一年节约资金300万，库存降低年节约资金700万，电子商务年降低成本2000万，效率提高10%，产生效益800万，氧气平衡系统年效益350万......累计起来，信息化年均产生的直接效益超过千万，而通钢从2000年开始的集团信息化投资，到目前为止还不足1亿。
把自己称为"信息化务实应用者"的通钢信息化团队，务实地为通钢创造了显著的效益。
不过这还不是通钢信息化的全部，2000年6月开始集团信息化时，最主要地目的是要支撑集团管理架构、管理流程和管理模式的转变。
而专家总结信息化阶段成果时认为："通钢的信息化应用有着自己的典型特点，尤其在长材企业中，面向平衡的计划和订单处理系统解决方案、面向流程的模型构造系统EMD、电子商务、完善的数据收集转储和应用框架等多项关键技术处于地位。
"同时，通钢信息化工作也受到了国家、省、市多次表彰，曾荣获2002、2003两个年度"中国企业信息化先进单位"等荣誉称号，"构建三网合一优势，培育信息化造血机能"获冶金工业协会颁发管理创新成果二等奖，多项信息化技术成果取得国家专利，交易额超过10亿元的电子商务应用写入中国电子商务年鉴。
经济效益是良好投资回报的证明，而信息化对集团管理框架变化的有力支持，则为通钢二次创业奠定了坚实的基础。
企业信息化案例分析案例及分析
企业信息化案例分析案例及分析企业信息化案例分析随着科技的不断进步和发展，企业信息化已经成为现代企业发展的必然趋势。
通过信息化的手段，企业可以提高生产效率、降低成本、优化管理等，从而在激烈的市场竞争中占据优势地位。
本文将通过分析两个企业信息化案例，探讨企业信息化的重要性和实施过程中的关键因素。
案例一：某制造企业的信息化改革某制造企业是一家中型企业，主要从事汽车零部件的生产和销售。
在信息化改革之前，该企业的生产、采购、销售等业务都是以纸质文档和传统的人工操作为主，效率低下且容易出错。
为了提高企业的竞争力，该企业决定进行信息化改革。
首先，该企业引入了ERP系统（企业资源规划系统），将各个部门的业务流程进行整合，实现了信息的共享和流动。
通过ERP系统，企业可以实时掌握库存情况、订单状态等重要信息，从而及时做出决策，提高生产效率和客户满意度。
其次，该企业还建立了一个供应链管理平台，与供应商和客户进行信息交流和协作。
通过供应链管理平台，企业可以及时了解原材料的供应情况，避免因供应不足而导致的生产延误。
同时，与客户的信息交流也更加便捷，企业可以根据客户需求进行生产计划的调整，提高产品的市场竞争力。
最后，该企业还在生产线上引入了物联网技术，实现了设备的互联互通。
通过物联网技术，企业可以实时监测设备的运行状态，及时发现故障并进行维修，避免因设备故障而导致的生产中断。
同时，物联网技术还可以收集设备的运行数据，为企业提供生产效率的改进方案。
通过信息化改革，该企业的生产效率得到了显著提升。
生产计划的编制更加精确，生产线的运行更加稳定，产品的质量得到了有效控制。
与供应商和客户之间的合作也更加紧密，企业的市场份额逐渐增加。
信息化改革不仅提高了企业的竞争力，还为企业的可持续发展奠定了良好的基础。
案例二：某零售企业的电子商务转型某零售企业是一家传统的实体店，主要经营日用品和家居用品。
随着电子商务的兴起，该企业决定进行电子商务转型，以适应市场的变化。
企业信息化发展趋势与案例分析
企业信息化发展趋势与案例分析随着信息技术的快速发展，企业信息化不再是一个简单的IT
工作，而是成为了企业战略的重要组成部分。
为了更好地适应市
场变化和发展趋势，良好的信息化战略不仅能提高企业效率和竞
争力，也能有效降低成本并创造更大的价值。
信息化的基础是网络化，现代企业的发展需要建立一个稳定的
IT基础设施。
这样的基础设施包括通用的硬件设备、软件平台、
数据存储、安全性能等，所有这些都必须在一个良好的网络环境
下运行，以保证企业信息化系统的可靠性和超高效性。
同时，企
业信息化的发展还应当合理应用人工智能、大数据、云计算等新
技术，不断推动信息化的进一步升级和改善。
为企业信息化进行技术创新和升级是很必要的。
以富士施乐公
司改造为例，该公司实施了IT系统重构和企业宽带化技术升级开发，使得富士施乐的生产和销售网络得以更好的支持和管理，从
而提升了企业信息化的经验和效果。
另一个企业信息化发展方向，应不断实践持续创新，改善信息
化的根本技术架构和管理模式，从而充分发挥企业信息化的作用。
以西门子公司为例，该公司的信息化管理方案采用了创新的战略，
整合管理和IT技术，不断优化企业信息化管理的流程和平台，帮助西门子公司实现企业云化转型和云计算升级，从而提高公司的原始效率。
总的来说，要使企业实现合理的信息化转型，需要认识和分析当前信息化发展的趋势，选用适合自己企业的最佳实践方案，并不断进行调整和修改，为企业的进一步发展做好充分准备。
海尔集团信息化成本管理案例分析
海尔集团信息化成本管理案例分析海尔集团信息化成本管理案例分析一、案例背景海尔集团是中国著名的家电制造企业，通过多年的发展，已经成为全球最大的家电企业之一。
为了适应市场竞争的变化和提高企业的运营效率，海尔集团决定进行信息化建设，将各个部门的业务流程和信息系统进行集成，并进行统一的管理。
然而，在信息化建设过程中，海尔集团面临着众多挑战，特别是成本管理方面的问题。
二、成本管理问题1. 高投入信息化建设需要大量的投入，包括硬件设备、软件系统、人员培训等方面的费用。
海尔集团在信息化建设初期，由于对相关技术和成本把握不准确，导致投入过大，使得企业在信息化建设初期就面临了巨大的财务压力。
2. 成本控制困难信息化建设往往是一个长期的过程，各个阶段都需要不断地投入资金。
然而，由于整个信息化建设的复杂性和不确定性，海尔集团很难准确控制每个阶段的成本。
这导致了海尔集团在信息化建设过程中，无法有效地控制成本，造成了资源的浪费。
3. 培训成本高为了确保信息系统有效运行，海尔集团需要对员工进行培训，使其掌握相关的知识和技能。
然而，培训成本对于企业来说是一个相对较大的开支，特别是对于规模庞大的企业而言。
对于海尔集团来说，培训成本不仅包括培训师的工资，还包括员工培训期间的工资和培训材料等费用。
三、成本管理策略为了解决海尔集团在信息化建设中的成本管理问题，采取以下策略：1. 成本预算和控制在信息化建设初期，海尔集团需要对各个阶段的投入进行明确的预算，并制定相应的成本控制措施。
同时，海尔集团还需根据实际情况进行定期的成本评估，及时调整预算，确保成本的有效控制。
2. 选择合适的供应商在选择信息化建设的供应商时，海尔集团需充分考虑供应商的技术实力和价格竞争力，确保能够获得最佳性价比的产品和服务。
与供应商建立长期的合作关系，可以在一定程度上降低成本，并提高建设质量。
3. 强化项目管理信息化建设是一个复杂的项目，要求相关部门的密切配合和协调。
信息化决策案例
信息化决策案例
信息化决策案例有很多，以下是一个关于企业决策中应用大数据的案例。
案例名称：沃尔玛的库存管理决策
背景：
沃尔玛是一家全球性的零售巨头，每天需要处理大量的库存和销售数据。
传统的库存管理模式往往会导致库存积压、缺货等问题，影响企业的销售和利润。
为了解决这个问题，沃尔玛决定采用大数据技术来进行库存管理决策。
决策过程：
1. 数据收集：沃尔玛收集了大量的销售数据、库存数据、天气数据、节假日数据等，以便更好地了解市场需求和销售情况。
2. 数据分析：通过对收集到的数据进行深入分析，沃尔玛发现了一些有趣的规律。
例如，在某些天气条件下，某些商品的销售量会明显增加；在节假日期间，某些商品的销量也会增加。
3. 决策制定：基于数据分析结果，沃尔玛制定了一系列库存管理决策。
例如，在特定天气条件下增加特定商品库存；在节假日期间提前备货，确保商品充足。
4. 决策实施：沃尔玛将决策付诸实践，调整了库存管理策略。
例如，在特定天气条件下增加特定商品库存，确保了商品充足；在节假日期间提前备货，避免了缺货问题。
结果：
通过采用大数据技术进行库存管理决策，沃尔玛成功地避免了库存积压和缺货问题，提高了销售和利润。
同时，这也为沃尔玛的未来发展奠定了坚实的基础。
总结：
这个案例表明，通过采用大数据技术进行决策，企业可以更好地了解市场需求和销售情况，制定更加科学、合理的决策，提高企业的竞争力和盈利能力。
制造业企业信息化管理模式及案例分析
制造业企业信息化管理模式及案例分析随着科技的不断发展，信息化管理已经成为现代企业提高生产效率、降低成本的不可或缺之举。
在制造业领域，信息化管理不仅能够提升企业的生产水平，还能帮助企业进行市场竞争和创新。
本文将探讨制造业企业信息化管理模式及案例分析。
一、制造业企业信息化管理模式1. ERP系统ERP是企业资源规划系统的缩写，对制造业企业来说，ERP是一种尤其重要的信息化管理模式。
它可以帮助企业实现对生产、采购、销售和财务等各个环节的全面管理。
ERP系统的实施可以化繁为简、提升工作效率、降低成本和提高质量。
通过对ERP系统的实施，企业可以实现以下几个方面的优化：（1）信息集中管理：将生产、采购、销售和财务等业务流程集中在一个系统中管理，从而实现信息的高效共享以及错误信息的快速排查。
（2）流程标准化：借助ERP系统可以实现业务流程的标准化，使得同一业务在不同的时间、地点和人员之间得以流程化处理，从而提高工作效率、降低差错率。
（3）资源统筹：ERP系统可以统一资源管理，使得企业各个方面的资源得到有效利用，从而避免资源闲置和浪费。
2. MES系统MES系统是制造执行系统的缩写，是一种针对制造业企业的信息化管理模式。
它可以帮助企业实现对生产流程中各个环节的监控和控制，从而提高生产效率、降低生产成本。
通过对MES系统的实施，企业可以实现以下几个方面的优化：（1）生产计划管理：MES系统可以根据企业的生产计划和实际情况，实时对生产进度进行监控，从而实现对生产流程的精细管理。
（2）生产质量管理：MES系统可以对生产过程中的各个环节进行质量监控，及时发现并进行处理，从而降低生产出现差错的概率。
（3）设备运营管理：MES系统可以对设备的运营状况进行监控和分析，从而实现设备的保养和调整，保障生产的正常运行。
二、制造业企业信息化管理案例分析1. 三一重工作为中国工程机械行业的龙头企业，三一重工拥有完备的信息化管理系统。
其主要的信息化管理系统包括ERP、MES、PLM等系统，通过实时监控生产、销售和物流等环节，实现对企业业务流程的高效管理。
企业信息管理案例分析
[案例] 上海三菱旳ERP成功之路 …… 93年开始，上海三菱正式开始了对信息化道路旳探索。企业领导决定
借鉴……成立信息管理部，同步抽调2名骨干技术人员和1名熟悉生产制 造旳业务人员学习研究MIS系统，参观其他企业旳应用实例，…… 虽然 当初SAP还未正式进入中国市场，迫切旳三菱就提前与SAP合作，开始了 原则化培训和基础数据旳准备工作。早在93年……就成立了由总裁、总 工程师、部门经理等构成了信息化旳领导小组，并抽调专职人员负责信息 管理方面旳事务。96年年底，根据企业旳特殊需求，三菱企业不惜重金 ，把自己旳员工送到国外培训，这同步也是对IT员工旳一种鼓励。……
1、从上海三菱旳案例中总结出ERP项目开 启到新系统运营一共需要历经几种阶段？ห้องสมุดไป่ตู้
(3)．模拟运营及顾客化 将必要旳数据录入测试系统，带着 企业常见问题，进行实战性模拟，提出处理方案。
集中在机房也称会议室模拟；
确立工作准则及工作程序，进行一段时间旳测试和模拟运营 后，针对问题提出相应旳处理方案，并初步制定相应旳工 作准则与工作程序，从此不断完善。
❖ 切换运营根据企业条件来决定应采用切换策略和 环节比较科学。
❖ 新旧系统能够短时并行，新系统旳运营作为一种 应用模拟，三菱对系统实施效果作综合评价，判 断是否到达既定目旳，在此基础上调整下一步工 作方向。但新旧系统并行时间不宜过长，上海三 菱采用分阶段进行运营切换能有效降低ERP实施 对业务旳影响，降低损失。
验收 进入现场运营之前，要经过企业最高领导旳审批和验 收经过，以确保ERP旳实施质量
[案例] 上海三菱旳ERP成功之路
…… …… SAP具有经验丰富旳征询顾问以及良好旳实施队伍，能够帮助三 菱处理提出旳棘手问题，提醒三菱关注所忽视旳某些主要问题。 …………
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企业信息化案例分析案例及分析本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March企业信息化案例分析企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。
在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。
案例一：联想集团企业信息化联想集团ERP项目成功实施经验与教训1．联想集团实施ERP简介联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。
联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP公司的R/3产品。
联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河"到"铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过"，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。
2000年1月5日，联想ERP正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！2．联想实施ERP的原因分析第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。
联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。
第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。
加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。
3．成功实施ERP给联想带来什么联想集团认为:实施ERP项目，大大提升了企业的核心竞争力。
（1）首先，通过ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神的人。
（2）其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。
（3）第三，企业运作成本降低。
ERP的实施使得联想的业务流程得到优化和集成，减少和避免了因重复环节而造成的损耗。
（4）第四，对风险的控制能力加强。
（5）第五，为集团战略的制定提供服务。
更为重要的是通过ERP的实施为联想搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台。
联想通过实施ERP系统所形成的企业信息化平台优势正在凸现出来4.联想ERP成功的经验教训（1）必须是真正的“一把手工程”。
在联想ERP的推进在经过多次挫折后，联想认识到，高层必须从根本上重视项目，这种重视并不是要求最高层事事亲力而为，而是要求他们从内心深处关心项目，通过主持例会，参与并直接决策等形式提升全公司对ERP项目的重视和投入。
“一把手工程”可概括为三方面：一是出了问题追究各级一把手的责任；二是项目组每一位负责人都有责任；三是领导主持实施的全过程。
（2）业务部门主导。
联想回忆起来认为，把ERP当作一个技术项目来实施是他们最大的误区。
信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划，应是企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分，但IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要，不是也不可能是项目推进的主导力量。
因此，业务部门应成为项目推进的主导者，要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参与。
（3）培训、培训、再培训。
在ERP系统实施之前，联想对培训的理解是，IT部门给使用者讲讲系统如何操作，是怎么一回事就可以了。
其实不然，大型信息系统首先要理解它的思想和观念，还有术语，然后，联想必须将系统的语言转化过来，讲给业务人员听，让其明白把握什么样的系统配置才是最合理的。
（4）出现问题好好商量解决。
联想ERP项目组曾有这样一副对联：不见不散项目组，没完没了ERP，横批是“有话好好说”。
联想ERP实施是对项目组成员的精神、意志乃至体力的考验，有效的项目管理和激励方法，是ERP项目能否成功的基本保障。
（5）“十二分”的数据。
对信息系统一般有这样的描述：三分技术、七分管理、十二分数据。
数据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。
联想的ERP系统包含很多数据，如果这些不在事前准确地处理好，即使系统再好，也不可能起到真正的作用。
（6）梳理、优化、变革。
联想通过ERP项目的实施认识到，业务流程重组是对管理基础的变革，是企业需要长期不懈进行的工作。
要做好业务流程优化和重组，不经过几次变革是不可能的。
当现有的内部管理基础与目标之间有较大距离时，我们要把现实性放到第一位，通过设定更多的阶段性目标来完成。
联想常务副总裁李勤首先把成功的原因归结为以下几个方面：（1）首先，企业领导的重视。
ERP工程是个“一把手工程”，领导主持实施的全过程，出了问题追究各级一把手的责任。
（2）其次为ERP的实施制定了可行的目标。
（3）第三，要有足够的投入。
第四，实施方与顾问方要有良好的合作。
总结作为企业管理思想，ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具，ERP同时又是一套先进的计算机管理系统，它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。
ERP的实施难度非常之大，在国际上，其成功率也不到20%，它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻考验。
综上所述，ERP实施成功与否，技术只是一个工具，其经验于教训重点来自管理方面。
关键在于管理者的主导因素。
分析联想集团能从1984年的11个人，20万元投资的小平房发展到今天上万名员工，200多亿元营业额的分支机构遍布全球的大型集团公司，是什么推动联想不断发展和进步的呢主要是管理创新以及持续的信息化应用。
联想的信息化建设是从1991年开始起步的，持续的信息化应用给联想带来了巨大的经济效益：2000年仅ERP上线的头一个季度，联想的净利润就比 1999年同期增长了136%，高于1999年净利润的增长幅度近一倍;平均交货时间从1996年的11天，缩短为天;存货周转天数由35天降到天;应收账周转天数由23天缩短为15天;集团多法人结账由原来的30天下降为6天，单一法人结账仅仅只需1天。
联想的信息化建设并不是一蹴而就的，是一个循序渐进、从基础到高端的发展过程，应包含如下过程：构建企业的网络基础设施;实现网络办公;建设企业核心的业务管理和应用系统，这里最有代表性的就是ERP。
ERP针对企业经营三个直接增值环节设计客户关系管理CRM、供应链管理SCM以及产品生命周期管理 PLM。
联想通过多年的实践，理解到企业信息化实质是：通过对先进的管理思想的消化，学习参照最佳行业实践，梳理、优化、再造业务流程，并应用IT技术，规范、集成、共享信息，从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的。
联想成功的经验，为离散集成类企业树立了榜样。
在推进企业信息化建设中，既要学习先进经验，又需要量身定制，解决好通性和个性的关系。
案例二：海尔集团企业信息化海尔集团的企业信息化建设海尔集团创立于1984年，20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2004年1月，中国海尔唯一入选世界最具影响力的100个品牌。
2004年，海尔全球营业额突破1000亿元。
海尔集团的企业信息化建设作为管理体系的支撑，在海尔的发展过程中起到了非常重要的作用：业务流程再造后，海尔集团的管理模式已由原先各产品事业部相对独立自成一体的管理方式，转向以各大流本部为核心的集中式网状管理结构，而IT框架则和OEC一起成为新流程的两大基础平台。
海尔集团目前实行的市场链流程体系，打破了原有的直线职能式的金字塔型结构，是实施信息化的基础。
市场链流程就是通过信息化使企业与市场以最短的流程联结在一起，使流程不再被割裂，并使组织简化，向零管理层努力。
流程的一头连着全球的供应链网络，另一头则连着全球的用户网络，中间是物流、商流和制造系统，这是主流程。
原来的职能部门则不再具有职能的功能，而变成了支持流程。
在海尔内部，企业的流程再造关键是观念的再造，所以流程再造的基础首先是海尔文化，另外一个基础是计算机信息系统（信息化工作的具体体现）。
市场链流程最大的优势就在于，原来的劳动分工理论把企业内部流程割裂开来，形成许多孤立的、局部的流程，现在流程整合，海尔的流程变成了三条线，三条线连接起来之后像“S”一样，最上面的叫定单信息流，也就是以定单信息流为中心，带动了物流、资金流的运作。
海尔集团CEO张瑞敏提出企业信息化是一个系统工程，并不是仅仅把企业内部的所有数据都用计算机来处理，它应该是一个系统工程，将企业和市场紧紧联系在一起的信息系统工程。
海尔有一个关于企业发展的斜坡球体论，即把企业看作是放在斜坡上的一个球，这个球随时都会滑下来，但是作为一个企业，这个球应该是越做越大，越做越高。
企业信息化的系统工程也可以用斜坡球体论来表示。
原来很小的一个球体（企业）在很低的位置上，要把它提高上来，必须要有几个力．我们认为这个力包括五个方面。
第一个方面是基础。
要使这个球不滑下来就需要一个止动力，也就是基础。
这个基础，我们称之为组织流程再造。
这是整个系统中最重要的第一点。
第二个方面是手段。
就是计算机信息网络。
先有了基础，然后才能有手段。
如果基础不变，那么这个计算机信息网络充其量只是一些打字机，就是把原来手工操作的部份现在改用计算机来操作。
只有在改变组织流程的前提下，计算机信息网络手段才能有用。
第三方面是中心。
即定单信息流。
一个企业所有的工作都是为了获取定单，或者说就是为了获取有价值的定单，如果我们所有的生产和工作都有了定单，是根据定单来进行制造、进行采购，那么这个企业就是有活力的。
如果根本不知道定单在哪里，就变成了为库存采购，为库存制造，所以说定单信息流是整个系统工程的中心。
第四方面就是动力。
这个动力应该是速度和创新，也可以说是一个压力。
国际上对企业在不同阶段的主题有个定义：八十年代是质量，就是全面质量管理；九十年代是流程再造。
到二十一世纪企业的主题就是速度，因为有了计算机信息网络。
计算机信息网络可以作为企业发展的手段，但是同时又对企业提出了新的挑战，那就是速度要快。
我们认为这个速度要快到电子商务所要求的速度。
如果用户通过网络提出需求，谁能够最快地满足，谁就是赢家，否则就不可能获得市场。