课程体系 模型
韩山师范学院数学专业课程体系的优化分析模型
韩山师范学院数学专业课程体系的优化分析模型摘要: 针对人才培养方案中课程体系的优化,我们利用矩阵图法和层次分析法分析法及借助了Matlab,给出了一种定性与定量相结合的课程体系优化分析方法与模型。
首先,我们先通过对韩山师范学院的学生做了一些问卷调查，收取一些数据。
通过对课程与目标的相互作用分析,确定了韩山师范学院数学专业课程体系中，课程对目标的直接支持和贡献程度,并计算出各课程对目标的直接贡献指数;其次,通过课程与课程间的相互作用分析,确定课程与课程间的相互支持程度,以及一门课程通过支持另一门课程而对目标的间接贡献,进而计算出各数学专业课程对目标的总贡献指数,最后,根据课程对目标的直接贡献指数和总贡献指数,讨论给出了课程体系的优化方案。
关键词:人才培养;课程体系;优化分析模型一、模型建立的背景课程体系是学校人才培养目标、课程指导思想、课程设置、课程结构及其管理模式的综合体现,是学校特色、学科专业特色和人才培养特色的集中反应。
长期以来,由于受计划经济人才培养模式统一性的影响,不同学校同一学科专业的课程体系基本上是参照专业指导委员会制定的体系框架或其他院校的课程体系,结合各自学校的师资、专业方向等因素依据经验修补而成。
这样必然造成课程体系的结构性缺陷,出现目标定位不准确、课程设置层次不清、重点与非重点界限模糊,开课顺序混乱以及教学内容重复等现象,严重影响了人才的培养质量。
针对这些问题,我们给出了一种定性与定量相结合的有计划培养适应社会主义建设需要专门人才的课程体系优化分析模型。
我们将建立一个韩山师范学院数学专业课程体系优化分析模型，以培养高素质应用人材为宗旨，进行课程优化，可以有针对性地进行一些改革，使学生真正学到专业知识，也可以扩宽学生的知识面，从而培养高科技人才和创造出更多的特色教程，使得无论是在理论教学还是在实践教学，都能运用科学合理的教学方法与手段，拓展知识视野，保证了高质量日常教学的正常开展，也进一步提高人才培养质量和人才素质，调动教与学两方面的积极性和主动性，以利于人才脱颖而出，为学生学习的多层次、多规格需求创造良好的发展环境，使学生的培养在合格的前提下特色更加鲜明，更好的适应社会对人才规格多样化的需求。
新版清华大学MBA课程体系结构亲手整理样本
新版清华大学MBA课程体系（全日制）清华MBA项目课程体系是持续改进具备先进理念“新版清华MBA课程”。
新版课程体系追求知识、能力和品格平衡、学术严谨性和实践有关性平衡以及中华人民共和国根基和全球视野平衡，采用软技能开发、体验式学习、整合性学习和全球化经历这四项办法，通过体验式学习培养MBA学生领导力和公司家精神。
新课程体系适应了将来MBA教诲发展规定，引领了国内MBA教诲变革。
参加新版清华MBA课程学习，你将获得独特学习体验。
必修课程必修课程由如下五个模块构成，这些模块构成一种有机整体，专注于对学生软技能及实践能力培养。
第一模块：软技能一、体验领导力项目在课程学习伊始，清华MBA新生一方面接触到课程将是入学导向课程组中先修课——体验领导力项目。
领导力就是动员其她人为了共同渴望愿景而努力奋斗艺术。
领导能力——领导能力是可测量、可学习、可专家、可实践，同步领导能力提高是一种长期、故意识自我习惯学习和培养过程。
本课程着力培养将来具备综合管理能力领导者，通过对学生进行360度领导力评测，使学生在充分事实及量化数据基本上理解自己领导能力长短板，在导师引领下深刻领悟卓越领导者必备五项基本素质，理解提高自己领导力详细办法，认清将来努力方向，从而使学生可以终身学习、持续提高。
二、管理思维与沟通本课涉及管理思维、管理沟通两某些内容。
前者旨在协助学生理解管理最普通原理，形成分析并决策管理问题所必要综合全面思维方式；后者则是个人生活与组织活动中重要动态过程，是管理者实现管理目的核心过程。
本课程基本目的是培养MBA学生管理沟通意识，理解基本管理沟通方略分析框架并提高个人沟通技能。
盼望目的是改进和提高学生演讲、倾听等沟通能力，可以应用管理沟通方略，变化或改进管理沟通过程中思维方式，提高和强化自己影响力和说服力，并可以积极恰本地应用于实际工作，提高工作效率，改进工作效果。
三、领导力开发与组织行为在组织外部不拟定性，内部不稳定性日益增强今天，清华经管学院着力培养将来具备综合管理能力领导者。
领导力课程体系
一、领导力培训课程体系设计1、领导力课程体系设计模型与坐标（1）领导力培训课程体系设计模型领导力培训课程体系针对公司各级管理人员设立，以提高各级管理人员的管理水平，进而改善管理效率和业绩。
领导力培训课程体系设计模型如图2-1所示。
图2-1 领导力培训课程体系设计模型不同职级的管理人员可以开设相同的课程，并根据具体情况调整课程的深度。
（2）领导力课程体系的3个横坐标1．通用技能通用技能是指作为管理人员应具有的基础领导能力，具体内容如图2-2所示。
能力/技能管理级通用技能管理技能 业务技能高层中层基层图2-2 管理人员的8大通用技能不同公司领导力下的通用技能涉及的范围不同，公司可以根据自身情况进行调整。
比如外企的管理人员一般都必须具有基本的外语能力。
2．管理技能公司在设立管理技能类课程时，可以针对不同级别的人员设定相同的课程类别，但在课程内容的选取上要考虑不同级别人员工作职责、专业知识以及胜任能力的具体规定。
如时间管理的课程可分为初级、中级和高级3个层次以适应不同员工对时间管理的不用规定。
管理技能类课程设计内容如图2-3所示。
图2-3 管理技能类课程设计内容3．业务技能业务技能一般是指管理人员在开展工作过程中用到的专业技能，具体内容如图2-4所示。
图2-4 3大业务技能2、基层主管领导力培训课程体系设计（1）基层主管领导力课程内容设计维度在越来越人性化的今天，基层主管仅靠公司赋予的职位权力、严格的制度和规范的流程业务1．业务指导2．业务监督3．业务绩效管理项目管理事务管理别人 风险管理、危机管理、高效授权、团队管理、识高层管理人员项目管理、目的管理、问题解决、会议管理团队建设、工作授权、激励管理、树立威信中层管理人员计划制定与实行、问题解决、例会管理沟通管理、培养下属、 打造管理风格基层管理人员是远远不够的，他们还需要较强的领导力，来树立个人权威，带领团队自动自发地发明佳绩。
基层主管领导力课程内容设计维度如表2-1所示。
P&G立体培训体系模型
P&G立体培训体系模型一、宝洁三大职位系列由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。
宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：（1）M（Management）系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。
（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。
（3）T（Technical）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。
M系列员工的培训课程从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。
1级属于初为管理者的人；2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。
部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。
宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。
对员工的能力开发是从员工入职就开始的。
在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。
每个员工的上级会与员工探讨他们能力的优势和需要改进的能力项目。
没有提升前培训的做法。
只有业绩好的人，在提升到新的岗位后，才根据该岗位对应的课程对该员工进行培训。
在宝洁，不认为参加了某种培训的人就具备提升的条件。
每个人都是相似的，关键看他是否能够应用好，提升工作的业绩。
M系列员工培训课程：1级主管（个人领导力提升、人际沟通技巧、二八原则、全面质量管理基础、MRPII/ERP、财务与会计I），2级一班部门经理（个人领导力提升、人员开发-基础技能、领导力-3E模型、项目管理、最大程度发挥创造性和逻辑思维、团队建设、有效地授权、全面评估面授、财务与会计II），3级大部门经理（G.O.R.W、组织能力开发、团队建设-高级、系统管理工作坊、OGSM/SDDS、人员开发-高级技能、情境领导、成功人士的7个习惯、突破思维方法、正面的权利和影响力），4级副总监及以上（组织技能、跨文化工作坊、危机管理）如下图所示：二、宝洁四大组成部分宝洁大学由全球总部的ＧＭ学院、全球总部职能部门的职能学院、各大区的Ｐ＆Ｇ学院和大区的职能学院共同构成。
课程体系框架幻灯片
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五、课程体系运行
三维课程体系框架
职位层级（y）
在岗实训、岗位轮换
七级
自
我
提
升
二级 一级
经营管理人员
专业技术人员
技能操作人员
职位族（X） 18
结束语
培训课程体系是一个不断整合、更新的动态管理体系。随着企业的战略调整， 逐步构建和完善培训课程体系，形成具有动态性和系统性的知识和技能结构体系， 以确保人才培养目标的实现。
五、课程体系运行
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四、课程开发步骤
课程开发五步法
培训课程需求分析是否准确，是达成培训目的和实现课程目标的关键。找到个人与岗 位能力要求的差距，把握好组织绩效的“问题点”、企业战略的“期望点” ，制定明确具 体的目标，以恰当的培训形式，考虑到学员的知识层次来策划课程内容，通过课程试讲和 评估进行课程优化。
培训课程体系建设思路
2016 年 02 月 21 日
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课程体系构建思路
课程体系
划分职位族
分析能力要求
排列职业序列
确定
确定
知
技
素
序列
层级
识
能
质
培训对象
课程内容
课程 排序
成长地图
2
目录
Contents
一、课程体系建设框架 二、岗位能力要求、划分层级
三、能力要求与课程内容转换
四、课程开发步骤
五、课程体系运行
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20
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一、课程体系建设框架
确立培训课程体系框架
根据职位族的划分结果，将三个职位类型、三个职位层级进行组合，就构成了一个企业 的二维培训课程体系框架。 职位层级（y）
临床医学课程模式与课程体系
医学教育经历的三代改革
• 第一代医学教育改革：1900+
– 以科学为基础 – 学科的课程设置
• 第二代医学教育改革：1960+
– 以问题为基础 – 基于问题的学习
• 第三代医学教育改革：2000+
– 以系统为基础 – 以胜任力为导向
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从Flexner到Harden
Abraham Flexner
Bligh J (2001). PRISMS: New educational strategies for medical education. Medical Education, 35:520-521 John Bligh
会科学和医学伦理学所占比例，以适应科学、技术和临床医学发展， 适应社会和医疗卫生体系当前和预期的需求，适应不断变化的人口和 文化环境。
蝎狮（manticore）是一种类似斯芬克斯的传说生物，也是中世纪动物寓言集中 的人-动物嵌合体。反映了人和动物嵌合体带来的恐惧：性和道德、伦理调26整
• 2. 行为和社会科学以及医学伦理学课程： • 生物统计学、社区医学、流行病学、全球卫生、保健学、医学人类学
3.学生考核
• 4． 学生
5.教学人员/考核 6.教育资源
• 7． 教育计划评估 8．管理和行政 9.持续更新
• 36个亚领域是每个领域中的具体方面，与操作指标相对应， 每个亚领域都有其特定的标准，分为两个层次：基本标准
和质量提高。
• 1.宗旨及目标：教育结果以学生毕业前必须达到的能力来 定义
• 对医学认识及医疗实践的能力包括对基础、临床、行为和 社会科学的知识与理解，其中包含与医疗实践相关的公共 卫生、人口医学及医学伦理学；态度及临床技能(诊断确 定、操作程序、交流技能、疾病治疗与预防、健康促进、 康复、临床思维及问题解决)；以及进行终身学习及在职 进修的能力。
内部培训体系---课程体系模块
内部培训体系—课程体系我们来看一下，内训师建设的框架是什么呢，根据长期的工作实践的提炼和总结呢，我跟大家归纳出了，内训师团队体系建设的三个要素，分别是，第一个是课程体系，第二个是师资体系，第三个是制度体系，这就是内训师团队体系的三要素。
基本上我们内训师的所有工作都离不开这三个范畴。
那课程对应的是什么呢？是我们的目标，因为课程体系是企业需求的集中体现。
如果一个内训师连课都没有讲过，那基本上就失去内训师存在的价值了。
当课程体系完成后就必须要有相应的师资匹配去支撑我们的课程体系的落成。
在我们的师资工作的时候一定要有相应的规则保证他们去完成这些动作。
所以说，师资体系和制度体系来共同支撑我们的目标的达成。
这个就是内训师体系的三要素。
在我们的实际工作过程中，我比较建议大家适应课程体系作为中心，所有工作围绕课程体系的落定来进行。
这是我给大家的一个建议。
下面看一下这三个要素的考虑要点是什么？首先看一下课程体系分类的7－2－1模型。
引发7－2－1模型的思考其实也是来源于我们的一个客户的。
我们先来看一下，7－2－1模型的图像是什么样子。
这个图我待会再跟大家解释具体这是怎么来定义的。
我们先来看看这个课程体系是怎么来引发的，他能解决我们什么问题。
我们还是以一个熟悉的培训经理的朋友的场景来了解这个课程体系能帮助解决什么问题。
这个故事是这样子的，有一次我去见一位上市公司的培训经理，他是专门负责内训师改造的，他见到我第一件事就是拿出一张3页纸的课程清单，他跟我说：“COCO,这是我们部门今年一年要完成的课程开发任务，一共是两百门”。
当时他说这句话我非常非常的震惊，我第一反应就是，一年内完成两百门这个课程开发？而且我清楚知道他的部门负责课程开发的不过3个人。
我就告诉他，这个事情基本是不可能实现的一个任务，于是我就给他建议，说“那这样吧，我建议您跟您的上司一定要好好的沟通一下，否则的话老板给你很高的期望，但是你完不成，这个不是对大家来说都是非常不好的吗？”然后这个培训经理朋友就说，“诶，这些事情我已经找我们老板沟通过了，但是我们老板说一定要完成公司的战略规划，这个战略规划是麦克奇定下来的，为了支撑这个战略的实现呢，我们今年是必须要完成两百门课程的开发的，这个就是死命令，没有任何商量的余地。
领导力课程体系
领导力课程体系集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#一、领导力培训课程体系设计1、领导力课程体系设计模型与坐标（1）领导力培训课程体系设计模型领导力培训课程体系针对企业各级管理人员设置，以提高各级管理人员的管理水平，进而改进管理效率和业绩。
领导力培训课程体系设计模型如图2-1所示。
图2-1 领导力培训课程体系设计模型不同职级的管理人员可以开设相同的课程，并根据具体情况调整课程的深度。
（2）领导力课程体系的3个横坐标1．通用技能能力/技能管理级别通用技能 管理技能 业务技能高层中层基层通用技能是指作为管理人员应具备的基础领导能力，具体内容如图2-2所示。
图2-2 管理人员的8大通用技能不同企业领导力下的通用技能包括的范围不同，企业可以根据自身情况进行调整。
比如外企的管理人员一般都必须具备基本的外语能力。
2．管理技能企业在设置管理技能类课程时，可以针对不同级别的人员设定相同的课程类别，但在课程内容的选取上要考虑不同级别人员工作职责、专业知识以及胜任能力的具体要求。
如时间管理的课程可分为初级、中级和高级3个层次以适应不同员工对时间管理的不用要求。
管理技能类课程设计内容如图2-3所示。
图2-3 管理技能类课程设计内容3．业务技能业务技能一般是指管理人员在开展工作过程中用到的专业技能，具体内容如图2-4所示。
图2-4 3大业务技能业务技能1．业务指导2．业务监督3．业务绩效管理项目管理事务管理他人风险管理、危机管理、变革与创新高效授权、团队管理、识人用人、塑造个人魅高层管理人员项目管理、目标管理、问题解决、会议管理团队建设、工作授权、激励管理、树立威信中层管理人员计划制定与实施、问题解决、例会管理沟通管理、培养下属、打造管理风格基层管理人员2、基层主管领导力培训课程体系设计（1）基层主管领导力课程内容设计维度在越来越人性化的今天，基层主管仅靠企业赋予的职位权力、严格的制度和规范的流程是远远不够的，他们还需要较强的领导力，来树立个人权威，带领团队自动自发地创造佳绩。
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课程体系模型
课程体系模型是一个用于设计和实施课程的系统化方法。
它通常以教学理论和学习理论为基础，结合系统论的观点和知识，分析教学中的问题和需求，并找出最佳解决方案。
在课程体系模型中，一般包括以下几个主要步骤：
1.需求分析：这一步主要是对目标受众的需求进行深入了解和分析，包括对学习目标、
学习者的特征、学习内容和环境等因素的考察。
2.设计：根据需求分析的结果，设计出满足学习者需求的课程体系。
这包括确定课程
目标、选择适当的教学策略、开发课程内容和资源、设计评估标准等。
3.开发：根据设计结果，开发出具体的课程方案和教学资源。
这包括编写教材、制作
课件、准备教学资料等。
4.实施：将开发的课程方案和资源应用到实际的教学环境中，并进行实时监控和调整。
5.评估：对实施效果进行评估，收集学习者的反馈和评估结果，对课程体系进行持续
改进和优化。
此外，课程体系模型的具体形式有很多种，其中比较常见的有HPT（绩效技术）模型、CBET（能力本位教育培训）模型、ADDIE（教学系统设计）模型等。
这些模型各有特点和优势，可以结合具体需求选择适合的模型进行课程体系设计和实施。