《卓有成效的管理者》读书笔记 第五章 要事优先
第5章 卓有成效的管理者(5)
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第5章 要事优先 3、骄傲使人失败，无情地检讨才会成功。 ●人遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自已。可是 昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期以外。 尤其危险的是，有些活动本应该产生良好的效果，但是由于一些 原因却没能产生效果。过去的成功和活动，往往演变成“经营管 理上的自我主义的资产”，并且是神圣不可侵犯的。但是，这些 过去的成功和活动最需要无情的检讨，否则组织的血液都流失到 这种自我之中了。而且这种“经营管理上的自我主义的资产” , 往往占用了组织中最能千的人才，却还说那是“值得的”。 ●所有的组织都很容易染上这种毛病，即不能正确地看待过去的 成功和失败。
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第5章 要事优先 ②管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。 管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是 需要较长的连续性的时间。每次只集中精力干好一件事，恰恰就是加快 工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完 成的工作也就越多。例如《卓有成效的管理者》P102：不能专心同时做 几件事情的例子。 3、有些人一事无成，而实际上他们却做得很吃力。这主要是因为以下 三个坏习惯以及方法错误。 第一，他们低估了完成一件任务所需的时间。有效的管理者对时间 需求的佑计宁可有余，而不可不足。 第二，一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢赶工— —而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他 们按部就班，稳定前进。 第三，一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他 们都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件事情受阻，全部事情 也都跟着受阻了。
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第5章 要事优先 2、确定要事优先的原则。 以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关： ①重将来而不重过去；
《卓有成效的管理者》读书笔记
《卓有成效的管理者》读书笔记在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。
这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。
谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？德鲁克认为：一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。
在《卓有成效的管理者》这本书中，德鲁克一再给我们看见，卓有成效是可以学会的。
卓有成效也是必须学会的。
如此，组织就能使一群平凡的人，做出不平凡的事。
本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。
这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。
一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：1、重视目标和绩效；只做正确的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。
3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。
4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。
他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。
卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。
他知道人无完人。
即使是最有能力的人也有弱点。
他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。
他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。
5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。
他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。
6、他只做有效的决策。
它的目录分为8个章节，分别是：第1章有效性是可以学会的，第2章认识自己的时间，第3章我能贡献什么？第4章如何发挥人的长处，第5章有效的工作次序，第6章决策的方法，第7章如何做有效的决策，第8章结论：卓有成效是必须学会的。
管理你自己之——要事优先
确定要事自我管理的大师、《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维讲过这样一个故事：一群工人在丛林里清除矮灌木，他们是生产者，解决的是实际问题。
而卓有成效的管理者会做什么呢？他们会爬上最高的那棵树，巡视全貌，然后大声嚷道：“不是这块丛林！”而忙碌的生产者常常会怎样回答呢？“别说了，我们正干得有声有色呢。
”所以柯维感慨道：“无论是个人还是企业，他们常常埋头砍矮灌木，甚至没有意识到要砍的并非是那片丛林。
”如果说砍丛林是“正确地做事”，那么砍哪一片丛林就是“做正确的事”，比前者更为重要。
卓有成效的管理者一定会把要事放在第一位，按照事情的重要程度而不是按照压力的轻缓程度来决定优先次序。
红蜻蜓董事长钱金波对这一点深有体会。
他认为一个企业的管理者最重要的是能够把握大势。
这实际上就是要看到底去砍哪一片“丛林”。
1995年他刚创办红蜻蜓时，温州鞋业已经是强手如林，但这个“强”几乎都是在“制造”上面，各家都忙着扩大工厂，提高产量。
而在钱金波看来，另一片“丛林”更加重要：温州的制鞋业虽然很发达，但产品缺乏文化品位、没有品牌却是其一个软肋。
所以从1995年到1999年，钱金波基本上没有把时间和精力花费到生产上，一直到1999年，红蜻蜓的生产基地总共才有两亩地。
一直到2000年，红蜻蜓才开始着力建立自己的厂房。
因为温州有3,000家鞋厂，红蜻蜓完全可以通过社会力量的配置来完成生产。
钱金波要把时间和精力花在哪里呢？他根据仿生学的原理建立起一套企业的经营理念：红蜻蜓有一个大脑、两只眼睛、四个翅膀和一条尾巴。
一个大脑就是增长方式的转变，要通过文化和品牌的宣传来推动增长；两只眼睛就是研发和品牌；四只翅膀是企业的四大工程：人才工程、名牌工程、创新工程和规模工程；一条尾巴就是以品牌为核心带动生产。
在他看来，这些事情是远比生产更重要的事情。
和钱金波不同，富士通中国公司总经理武田春仁对于什么是“要事”的认识却经历了一个过程。
五项修炼要事优先感悟
五项修炼要事优先感悟历经这五项修炼，人人都可卓有成效所谓“卓有成效”，德鲁克认为，“就是能够使能力和知识的资源产生更多、更好成果的一种手段。
”换言之，卓有成效的关键在于转化资源为企业的成果。
英雄不问出处，企业管理应该拿成果来说话。
德鲁克认为成为卓有成效的管理者的五项修炼是：1.时间管理2.注重贡献3.用人之长4.要事优先5.有效决策【一】第一项修炼：时间管理（技术）时间管理是一种管理技术，也是我们成为卓有成效管理者的基础。
时间有三个特点：时间没有替代品。
时间无法储存。
时间没有弹性。
时间管理的四个步骤：界定任务、记录时间、管理时间、统一安排时间。
1.界定任务界定任务是时间管理的本质。
时间无法管理的东西，可以用任务去管理。
德鲁克建议，用以下三个问题来界定任务：公司为什么付给我薪水？我怎么做才能对得起这份薪水？我希望得到的结果是什么？2.记录时间每天从办公开始后，记录第一个时间点做的第一件事、第二个时间点做的第二件事……直到下班离开前的时间点做的最后一件事。
连续坚持四周，请计算一下，有没有将70%~80%的时间用于完成工作任务？如果达不到，就说明你的时间管理出了问题。
3.管理时间管理时间就是消除浪费时间的活动，如以下四种情况：周期性的危机。
如：冬天北方的仓库经常着火，着火是例外管理，如何将例外管理变成例行管理？每年冬天来临之前，将明火远离仓储，避免第二年仓库着火，这就是将例外管理变成例行管理，从而避免这种周期性的危机出现，节省管理者的时间。
人员过剩。
太多时间用于处理人际关系，也会导致时间浪费。
组织不健全。
会议太多，管理者每天赶场，用于工作的时间被压缩。
信息不畅。
需要的信息往往得不到，没有必要的信息就无法做出决策。
没有决策就无法产生成果。
4.统一安排时间卓有成效的管理者必须用好自己可以支配的时间，他需要用整块时间来处理事务。
如史蒂夫·乔布斯每天早上4点到8点在家工作，然后再去公司。
比如本书作者在家每周周六上午10点到下午3点凝神静气思考和写作，才有了本书的出版。
《卓有成效的管理者》读后感PPT
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认识你的时间
时间诊断（记录时间）
管理者取得有效性： 第一步是记录时间的真实使用情况 第二步是系统的管理时间，把那些没有成效和浪费时间的活动找出来，尽最大努力把它们砍掉 我时间记录表上的哪些活动，是别人同样可以做好，甚至做得更好的？ 还有一种浪费，是管理者造成他人的时间浪费。这是管理者自己基本可以控制，从而可予消除的时 间浪费。
勇气不仅仅是在面对不确定性时敢于作为，它还体现为采取行动的四个具体方式： 1、重视将来、而不是重视过去； 2、专注于机会，而不是专注于问题； 3、选择自己的方向，而不是随波逐流； 4、目标高远，做可以带来不同的事，而不是但求“安全”，做容易的事。
有效就是做好正确的事
谢谢聆听!
聚焦就是有勇气对什么是真正重要和优先的事项做出自己的决策，并据此使用自己的时间。它是管 理者成为时间和任务的主人，而不受其驱使的唯一希望。
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决策的要素
决策过程的要素
1、认清这是一个共性问题且只有通过建立规则和原则的决策才能解决。 2、定义解决方案需要满足的参数，即“边界条件” 3、先想清楚什么是“正确的”，也就是完全满足各项参数的解决方案，再去思考让人接受决策需要 做出哪些妥协、调整和让步。 4、把落实决策所需采取的行动融进决策。 5、建立“反馈机制”，用事情的实际发展情况检验决策的有效期和有效性。
《卓有成效的管理者》 读后感
目
01 认识你的时间
录
02 我能做什么贡献
03 让长处富有成效
04 要事优先
05 决策的要素
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认识你的时间
记录时间； 管理时间； 集中时间。
我观察过的一些有效管理者，他们做决策的速度有快有慢，但无一例外的是，对任用决策都 会慎之又慎，通常要推演几次才会最终确定。
《卓有成效的管理者》读书笔记
《卓有成效的管理者》读书笔记第1章卓有成效是可以学会的在本书的第1章，作者就旗帜鲜明地提出来，“卓有成效是可以学会的”。
首先，为什么需要卓有成效的管理者？因为，体力工作可以直接用数量和质量来衡量工作成果，而知识工作的成果，无法直接衡量。
因此，知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，以及他在工作中能否有所成就。
其次，谁是管理者？很多人都会立刻回答，“手底下管了人，就是管理者！”是这样的吗？其实不是。
德鲁克认为，凡是必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策的人，就是管理者。
因此，有些人手底下管了很多人，但因为不需要去做相应的决策，就不能称之为管理者。
而有些人随时没有管人，但是必须在工作中去做会影响整体绩效和成果的决策，也属于管理者。
其次，管理者必须面对哪些现实呢？每位管理者都必须面对的现实：一方面要求他们具有有效性，一方面却又很难达成有效性。
为什么这么说？①管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。
②管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
③只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。
④管理者由于身处一个组织的内部，受到组织的局限。
第四，身为管理者，我们对有效性需要有哪些认识？第一，要想提高管理者的绩效和成就，唯一可行的方法，就是提高有效性。
第二，所谓有效性，就是使能力和资源能够产生更多更好成果的一种手段。
第三，建立组织的最有效方式，就是若某人在某一重要领域具有一技之长，那就让他充分发挥这一特长。
“我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。
”最后，作者又回到了本章的主题，”卓有成效可以学会吗？“”人人都具有做好该做的事情的能力。
“”有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。
“那么，要如何养成卓有成效的习惯呢？①有效的管理者要知道自己的时间都用在什么时间。
②有效的管理者重视对外界的贡献。
③有效的管理者善于利用长处、上级的长处、和下属的长处。
彼得德鲁克之《卓有成效的管理者》读书笔记
彼得德鲁克之《卓有收效的管理者》念书笔录彼得德鲁克是继“科学管理之父”泰勒以后二十世纪管理学的又一位伟大的思想大师，作为现代组织管理理论的首创人，他的诸多作品流传到现在，仍被很多大公司和组织的管理者用作指导组织管理和公司创新发展的指导原则。
此中《卓有收效的管理者》一书著于上世纪六十年月，是德鲁克的主要研究精力从政治社会学转向组织管理学以后的又一管理学著作。
书中主要从卓有收效是能够学会的、掌握自己的时间、“我能贡献什么”、如何发挥他人的优点、要事优先、决议的因素和有效的决议共7个方面论述，最后得出管理者一定卓有收效的结论。
德鲁克指出，有效的管理者拥有不一样的种类，有效的管理者与无效的管理者之间，在种类方面、性格方面及才华方面，是很难加以区其余。
有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便能够学会，并且一定靠学习才能获取。
总的来说，一位真实卓有收效的管理者，一般应当拥有以下6个特色：重视目标和绩效，只做正确的事情；一次只做一件事情，并只做最重要的事情；作为一名知识工作者，理解自己所能做出的贡献；着重的是优异的绩效和正直的品行；知道增进交流的重要性，有选择性地收集所需要的信息；只做有效的决议。
经过仔细研读联合我的实质工作和个人认知，本文将从念书心得和实质工作领会联合的角度，从以下几个方面加以论述。
1、德鲁克最初意识到“知识工作者”将成为社会生产力的主流，并需要不一样于蓝领工人的管理方法，提出了“每个人都是管理者的观点”，管理的实质是为了提高效率并创建价值，组织管理理论的发展最后证明拥有“高效组织”的公司得以在强烈的市场竞争中争得资源成为具备全世界竞争能力的国际跨国公司。
简言之，德鲁克将“知识分子”的组织效率问题提高到的公司生计发展的核心高度。
作为启源设计院部下监理公司的一名一般管理者，所面对的环境属于知识密集型公司，管理的种类往常属于经过知识做出决议，并管理促使组织产生成就的知识工作者。
但是知识工作者的产出是需要经过思虑、设计、决议等无形的东西，很难被量化。
《卓有成效的管理者》(三)学习心得
《卓有成效的管理者》(三)学习心得知识点来自《卓有成效的管理者》第5-7章—彼得德鲁克一、学到的主要知识点第五章要事优先1、一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处，这是获得成果的唯一方法。
2、有些人一事无成，但实际上他们做的非常吃力，原因：1）他们低估了完成一件任务所需的时间，有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足；2）一般的管理者总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后；3）一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间，而且只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟着受阻。
、3、优先于延缓的问题，并不是一成不变的，根据实际情况的变化，经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正。
要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。
第六章决策的要素1、卓有成效的管理者在解决问题时，都着眼于最高层次的观念性的认识，他们先透彻的思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。
2、决策的五个要素：1）确实了解问题的性质；2）确实找出解决问题时必须满足的界限；3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件；4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策编程可以被贯彻的行动；5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性以及有效性。
3、我们在决策时经常犯的错误包括：1）误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”；2）误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则；3）对某些根本性问题的界定似是而非；4）只看到问题的部分，而没有看清全貌。
第七章有效的决策1、有效地管理者鼓励大家提出见解，但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。
2、管理者的决策不是从“众口一词”中得来的，好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择，所以除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
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我们至少可以把昨天遗留下来的，不能产生成果的工作尽量减少。【学会化繁为简，断舍离】
要提防：经营管理上面的自我主义的资产。【昨天的成功会留下无尽的影响，并且远超出成功有效期以外，最终变成一个神圣不可侵犯】【提防一些过时的成功经验，对现有情况的影响】
先后次序的考虑
无论如何决定，工作量总得配合我们可用时间的多寡;也只有在我们却有足够的人力去做时，才能为我们带来机会。【没条件去落实，再好的机会也是“镜花水月”】
如果按照压力来决定优先
结果必将牺牲许多重大的要务。【救火，救火，一定要解决这种常态】
组织中的高层，将不肯做任何决定。
只有外部世界，才能产生结果。【一定要不断扩充你的认知边界】
一项新的工作在开始之前，就改有遭遇极大困难的时候予以克服的手段，否则开始的时候就种下了失败的种子。所以要确保有最有才干的人，并且要确保其有足够的时间【做最坏的打算，尽最大的努力】
新的岗位慎用新人去担任。
要“出新”，必从“推陈”开始。任何一个组织都不缺乏新的创意，所缺乏的知识创意的执行。【要用去去推陈，才能出新，想到了，就要尽快去做】
管理者越是想做更大的贡献，越是需要更长的“整块时间”【意识到，“整块时间”对自己的重要性，客观事实是，只有当我们拥有了整块时间时，才能更好，更高效的处理问题，碎片化时间和整块时间的利用度是完全不一样的】
管理者越是想发挥长处ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ就越感到应该在重大的机会上，集中精力和一切可用长处。这个是获得成果的唯一方法。【反思自己之前拿自己的时间到处救火，而不没能专注下来思考核心的问题是什么】
一次只做好一件事，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。【时间管理当中也重点强调了这个前提，验证了，一次只做一件事的必要性，和人的客观缺陷：没办法集中精力，高效开展多份事情。最牛逼的电脑其实也是单线程作业的】
有些人一事无成，而实际上他们却做的很吃力。
第一，他们低估了完成一件任务所需要的时间【我经常出这种毛病，会过于高估自己时间的利用度，虽然说是为了让自己有紧迫感，做事效率偏高，但是如果再用于做多份衔接的计划时，就一定要避免这种盲目“乐观”，一定要预留富裕的时间，确保事情可以更好的完成】
摆脱昨天
第一项原则：摆脱已经不再有价值的过去。【注意：不再有价值的过去，告诉你，过去的全部都过去了，能给你现在和未来产生影响的，只有当前你要做的事情，所以说：专注当下是多么重要和正确的一件事情】
学会经常检讨自己和同事的工作计划。【周总结，月总结很重要，还是要持续，并且累积性的去做】
如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作?【对呀!你现在要做的这件事情，真的是需要去做的，或者需要你去做的么】 #输出 反思哪些东西是不需要你亲自去做的
每一个计划，方法都需要视为是“临时性质”经过一定年限后便该自动失效。否则也该客观的研究其存在的价值、成果和贡献，再重新立法来延长其有效性。
任何计划如果无法证明其确属有效及其需要，便该立即放弃。【所谓的形式主义大概就是因为太注重外表而忽略了实际的价值和贡献而导致的吧~】
有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如果不加以控制，组织就会变的涣散、难以管理。社会组织恰如上午有机体，必须保持小而精的状态。
第二，一般的管理者(不大有效的)总喜欢赶工。好的管理者应该是按部就班，稳定前进。【是的，总是看起来风风火火，好像很忙很拼搏一样，以此好像是可以体现自己的价值，实际上不知道：正常的管理应该是平淡无奇，波澜不惊。因为所有事情都是计划之内，安排到位，井井有条，不应该出现风风火火的状态，要好好反思】
第三，一般的管理者喜欢同时处理几件事，但是对每件事都没能确保有足够的【最低整块时间】。只要任何事情受阻，全部事情都受阻了。【再次验证，上面的问题】
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。【志存高远，跳出舒适区】
解决旧的问题，总不过是恢复昨天的平衡而已。
总结：
一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作之上，而不会兼办其他工作。完成一件事情之后，他会根据情况的变化，在决定下一步的优先事项。
要想集中精力，全神贯注去做一项工作，首先一定要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为他们的奴隶。【管理者，管理者，你要学会，并且有意识去管理，你才能算一个管理者。否则就是救火员和打杂的】
《卓有成效的管理者》读书笔记 第五章 要事优先
前言
卓有成效的秘诀：善于集中精力【每一个人的时间大体都是一样的，产生的结果不同，就取决于你利用的情况是怎么样，精细化去用，还是散漫式去用】
为什么需要集中精力?
管理者的时间总是不够用的【认清楚实际情况，而不要老是归咎于自己能力不行，了解清楚客观事实，再去想解决方案，不是自己能够控制的东西，就要跳出自己否定去寻求更广的，更高的层面去想解决方案，很多东西可能不是你不够努力，而可能是方向或者观念错了】
很多时候不不能做到集中精力去做某项事情，最主要的困难是，不知道什么事情是可以缓一缓的。#输出 【拿到问题之前，先想下，这个是否可以缓一缓，再判断其重要性和处理次序】
判断优先性的几项重要原则：【指定标准，原则和参考物是可以帮你更好理清思路的】
重将来，不重过去;
重视机会，而不是只看到困难;
选择自己的方向，而不盲从;【人和人之间是不同的，不能盲从】