供应链供货能力提升与供应商管理
餐饮业中的供应链管理问题及提升策略
餐饮业中的供应链管理问题及提升策略一、引言在当今全球化的背景下，餐饮业作为一个高度竞争的行业，面临着诸多供应链管理问题。
供应链管理是指通过协调和整合各个环节的活动，以最小的成本和最高的效益来满足顾客需求。
本文将探讨餐饮业中常见的供应链管理问题，并提出相应的提升策略。
二、餐饮业中常见的供应链管理问题1. 产品质量控制不稳定在餐饮业中，食品安全和产品质量一直是消费者关注的焦点。
然而，由于采购渠道和供货商选择不当，很多餐厅难以保证食材品质和新鲜度。
此外，由于每天需要处理大量食材，如何确保所有从供应商到顾客手中的产品都符合质量标准也是一个挑战。
2. 库存管理困难对于规模较大的餐厅或连锁店来说，库存管理是一个非常复杂且困难的任务。
因为经营范围广泛且菜单繁多，在需要考虑食材使用寿命、季节性产品可用性等复杂因素的同时，还需要控制成本并最大程度减少浪费。
这些挑战使得如何合理安排库存成为供应链管理中一个非常重要的问题。
3. 供应商管理不佳供应商是餐饮业中非常重要的一环，直接影响食材质量和进货速度。
然而，很多餐厅在供应商选择和管理上存在问题。
有些餐厅过于依赖单一供应商导致风险集中，另外一些可能遇到供货能力不足、交付延误等问题。
4. 运输和配送效率低下运输和配送环节对于餐饮业来说至关重要。
然而，由于路面拥堵、交通限制以及距离远近等因素，很多企业面临物流效率低下的问题。
特别是对于连锁店来说，在保证食材新鲜度的同时，快捷高效地将产品运送到各个门店尤为重要。
5. 信息系统和技术支持薄弱现代化信息技术在供应链管理中扮演着至关重要的角色。
然而，许多小型餐厅或传统企业在信息系统和技术支持方面投入有限，导致供应链管理过程的透明度和效率低下。
缺乏实时监控、预测和协调能力，给供应链管理带来了不少困扰。
三、餐饮业供应链管理提升策略1. 合理选择供应商并优化供应商关系为了解决产品质量问题，餐厅需要审查和评估潜在的供应商，并与之建立紧密的合作关系。
供货能力说明
供货能力说明供货能力是指企业在特定的市场环境下，根据市场需求和自身实力，能够及时、稳定地提供所需产品或服务的能力。
对于供应商来说，供货能力的强弱直接决定了其在市场竞争中的地位和利润水平。
本文将从供货能力的定义、重要性、影响因素以及提升方法等方面进行详细探讨。
一、供货能力的定义供货能力是指企业按照市场需求进行生产、供应，能够达到客户要求的数量和质量，并且能够保证交货期的能力。
供货能力直接关系到企业的市场竞争力和生存能力。
二、供货能力的重要性1.提高满足度：供货能力强的企业能够按时按量地提供产品或服务，客户在需求得到满足的同时也提高了对企业的满意度，进而增加了客户忠诚度。
2.提升竞争力：供货能力强的企业能够更好地满足市场需求，能够以可靠的交货期和优质的产品或服务赢得客户的信任，进一步提升了企业的市场竞争力。
3.降低成本：供货能力强的企业能够在规模化生产中获得更大的经济效益，降低生产成本。
同时，及时供应还可以减少因缺货或延期交货而导致的罚款和返工等额外成本，提高企业运营效益。
4.促进业务发展：供货能力强的企业在市场上树立了良好的口碑和信誉，客户对其有信心，进而有利于业务的扩展和发展。
三、供货能力的影响因素1.生产能力：企业的生产能力直接决定了供货能力的强弱。
提升生产能力可以通过投资设备、提高生产效率、优化生产流程等途径。
2.供应链管理：供应链的稳定与否和协同性对供货能力有重要影响。
良好的供应链管理可以保证原材料和零部件的及时供应，减少延期交货的风险。
3.库存管理：合理的库存管理可以避免库存过剩或不足的问题，确保产品的及时供应。
基于数据分析的准确预测和订单管理可以提高库存管理的效率。
4.供应商选择：与供应商建立稳定的合作关系，优选供应商，保证供应商的稳定和可靠性，有利于提高供货能力。
5.运输和物流：良好的运输和物流管理可以确保产品的顺利运输并按时送达客户。
运输成本和时间的优化对提升供货能力起到了至关重要的作用。
建筑材料采购中的供应商供货能力管理
建筑材料采购中的供应商供货能力管理在建筑项目中，采购过程是一个至关重要且复杂的环节，其中供应商供货能力的管理是确保项目进展顺利的关键因素之一。
本文将探讨建筑材料采购中的供应商供货能力管理，并提供一些有效的管理措施。
一、供应商筛选与评估为了确保供应商具备良好的供货能力，建筑企业应该制定一套供应商筛选与评估的标准和流程。
首先，可以设置标准供应商资质要求，如企业规模、生产能力、质量管理体系认证等，以确保供应商具备足够的实力。
其次，应在前期对供应商进行实地考察，了解其生产设备、仓储能力、员工素质等，以验证其供货能力是否真实可靠。
最后，建筑企业还可以通过与其他项目合作伙伴的交流和评价，获取对供应商供货能力的第三方意见，以确保评估结果的客观性和准确性。
二、供应商绩效管理一旦确定了合适的供应商，建筑企业需要建立一套供应商绩效管理机制，及时评估和反馈供应商的供货能力。
这包括以下几个方面的内容：1. 订立合理的供货合同：建筑企业应与供应商订立明确的供货合同，明确供货标准、交付时间、质量要求等细节，以确保供应商按时、按量地供货。
2. 建立供货数据跟踪系统：建筑企业可以建立供货数据跟踪系统，对供应商的供货情况进行实时监控和记录，及时发现和解决潜在问题。
3. 实施供应商绩效评估：建筑企业可定期对供应商的供货能力进行评估，制定合理的评估指标和标准，并及时向供应商反馈评估结果，以促使其改进供货能力。
三、供应链管理供应链管理是建筑企业有效管理供应商供货能力的重要手段。
建筑企业可通过以下几个方面的措施来优化供应链管理：1. 配置合理的物流体系：建筑企业可以与供应商合作，共同制定物流方案，优化物流路径和运输方式，以提高供货效率和准确性。
2. 建立紧密的合作关系：建筑企业与供应商之间应建立紧密的合作关系，加强沟通和协调，及时处理可能的问题，共同推动供应链的优化和提升。
3. 优化库存管理：建筑企业应根据实际需求和供应商的供货能力，合理控制库存水平，避免过多的库存积压，降低资金占用风险。
供货能力管理
供货能力管理介绍本文档旨在介绍供货能力管理的重要性和实施策略，以帮助企业有效管理供应链，确保供货能力达到预期水平。
供货能力管理的重要性在竞争激烈的市场中，供货能力对企业的成功至关重要。
良好的供货能力管理可以带来以下好处：1. 避免供应中断：通过有效的供货能力管理，企业可以预测和应对潜在的供应风险，避免供应链中断，确保产品或服务的连续性。
2. 提高客户满意度：供货能力管理能够确保企业能够按时交付产品或服务，满足客户的需求，提高客户满意度，并建立良好的客户关系。
3. 降低成本：优化供货能力可以减少库存持有和仓储成本，降低滞销或过期产品的风险，并提高供应链的效率和利润率。
4. 提升企业竞争力：良好的供货能力管理可以帮助企业获得竞争优势，以及更好地满足市场需求，同时提升企业的声誉和品牌价值。
实施供货能力管理的策略以下是一些供货能力管理的策略，可供企业参考：1. 供应链透明度：建立一个透明的供应链网络，掌握供应商和合作伙伴的信息，包括供应能力、生产能力、库存水平等，以更好地预测和协调供应链的运作。
2. 需求规划：准确预测客户需求，并与供应链各方分享需求信息，以帮助供应商合理安排生产和库存，确保供应链的稳定性和及时性。
3. 缓冲库存：在供应链的不同环节设置适当的缓冲库存，以防止突发的需求波动或供应问题，确保企业有足够的库存来满足订单。
4. 合作伙伴管理：与供应商和其他合作伙伴建立稳固的合作关系，共同制定供货计划和策略，实现供应链的紧密协作和高效运作。
5. 风险管理：有效识别和评估供应链中的潜在风险，并采取适当的应对措施，包括多元化供应来源、备份计划和保险等，以确保供应链的稳定性和弹性。
6. 性能指标监控：建立合适的性能指标和监控体系，以实时追踪供货能力的关键指标和绩效，及时发现和解决问题，持续改进供应链的表现。
结论供货能力管理对于企业的成功和竞争力至关重要。
通过建立透明的供应链网络，预测客户需求，合理安排生产和库存，并与合作伙伴紧密合作，企业可以实现供应链的稳定和高效运作，满足客户需求，并在市场中取得竞争优势。
提升供应链管理优化供应链和物流管理降低库存和交付周期提高供应链的灵活性和响应能力
提升供应链管理优化供应链和物流管理降低库存和交付周期提高供应链的灵活性和响应能力在当今全球化和竞争激烈的市场环境下，供应链管理的优化对于企业的成功至关重要。
通过提升供应链管理，企业能够降低库存和交付周期，提高供应链的灵活性和响应能力。
本文将重点探讨如何实现这些目标以优化供应链和物流管理。
1. 优化供应链和物流管理概述供应链管理是指整合和协调各个环节的活动，从供应商到最终客户的全过程管理。
物流管理则是指对物流过程进行计划、实施和控制的活动。
优化供应链和物流管理可以提高企业的效率、降低成本，并为顾客提供更好的服务。
2. 使用先进的技术和工具利用先进的技术和工具，如物联网、人工智能和大数据分析，可以实时监控和管理供应链和物流活动。
通过实时获取数据和分析，企业可以做出准确的决策，提高供应链的运作效率和准确性。
3. 加强供应链合作与协同供应链的各个环节之间需要紧密合作和协同，以确保物资和信息的流动顺畅。
建立稳定的供应伙伴关系，共享信息和资源，并优化供应链中的流程，可以减少等待时间和浪费，提高物流的效率和准确性。
4. 减少库存水平高库存水平会造成资金的浪费和风险的增加。
通过准确的需求预测和合理的库存管理策略，企业可以降低库存水平。
采用先进的库存管理技术，如定期盘点、推拉系统和交叉训练等，可以更好地控制库存，并实现库存的最优化。
5. 简化供应链流程繁琐的供应链流程和不必要的环节会增加交付周期和成本。
企业应该重新评估供应链中的每个环节，并寻找简化和合并的机会。
通过优化流程，减少冗余和重复的工作，可以缩短交付周期，提高供应链的效率和灵活性。
6. 建立灵活的供应网络建立灵活的供应网络可以使企业更快地响应市场需求的变化。
企业可以与多个供应商建立合作关系，以避免供应中断。
此外，建立备用供应商和多样化的物流选项也可以提高供应链的弹性和适应能力。
7. 加强风险管理供应链管理中存在着各种风险，如自然灾害、供应商倒闭和质量问题等。
物流调度总结加强供应商管理提高采购效率
物流调度总结加强供应商管理提高采购效率 物流调度总结：加强供应商管理，提高采购效率 一、引言 在过去的工作期间，我负责物流调度工作，通过对供应商管理的加强，以及采购流程的优化，成功提高了采购效率。以下是我的工作总结和心得体会。
二、供应商管理的重要性 良好的供应商管理是保障物流调度工作的关键。有效的供应商管理可以确保供应链的稳定性和物料的及时供应。为了加强供应商管理，我采取了以下具体措施：
1. 深入了解供应商 与供应商建立合作关系前，我会先进行综合评估，并了解其经营状况、质量管理体系和供货能力。这能够帮助我们选择合适的供应商，减少潜在的风险。
2. 建立供应商评价体系 我建立了供应商评价体系，从质量、交货准时性、服务态度等多个维度对供应商进行评估。这样可以帮助我更好地了解供应商的优势和不足，并及时采取改进措施。
3. 与供应商保持密切沟通 我与供应商保持定期沟通，了解其生产情况、库存状况和物流运输等信息。这样可以及时调整物流调度计划，确保供应链的顺畅运转。
三、采购效率的提升 提高采购效率是物流调度工作的核心目标之一。通过以下措施，我成功提高了采购效率：
1. 优化采购流程 我对采购流程进行了细致的分析和优化，去除了不必要的环节和繁琐的审核程序。同时，我引入了信息化系统，实现了采购流程的自动化和统一管理，提高了工作效率。
2. 建立供应链协同机制 我与内部各个部门建立了紧密的合作关系，并优化了供应链中各环节之间的沟通与协作。通过共享信息、统一计划和协同配合，避免了采购过程中的瓶颈和延误。
3. 精细化订货管理 通过精细化订货管理，我有效控制了库存水平，降低了库存成本，并减少了因库存过多或过少而带来的损失。同时，我注重定期分析销售数据和预测市场需求，合理安排订货计划，提高了货物周转率。
四、经验总结与展望 通过对供应商管理的加强和采购流程的优化，我有效提高了物流调度的效率。在今后的工作中，我将进一步改进供应商管理体系，注重与供应商的长期合作关系，提升其服务水平。同时，我将密切追踪行业发展趋势，不断更新物流调度策略，以应对市场变化和挑战。
投标书中的供应商管理和供应链优化
投标书中的供应商管理和供应链优化一、引言在现代商业环境中，供应商管理和供应链优化对于企业的成功至关重要。
投标书作为企业与潜在客户之间沟通的重要工具，供应商管理和供应链优化成为了投标书中不可忽视的关键点。
本文将探讨投标书中供应商管理和供应链优化的重要性，以及如何在投标书中准确描述这些内容。
二、供应商管理的重要性1. 提供稳定的供应链供应商是企业供应链的重要组成部分，有效的供应商管理可以确保物资和产品的稳定供应，降低供应链中断的风险。
在投标书中，应强调企业对供应商的选择标准和审查过程，展示企业在供应商管理方面的专业能力。
2. 保障产品和服务质量供应商管理的目标之一是确保产品和服务的质量符合企业和客户的要求。
投标书中应说明供应商管理体系中的质量控制措施和监督机制，以展示企业对供应商的监管能力和质量保障能力。
3. 实现成本控制和效率提升优秀的供应商管理可以帮助企业实现成本的控制和效率的提升。
通过与优质供应商的合作，企业可以获得更有竞争力的价格，同时减少采购过程中的时间和资源浪费。
在投标书中，应重点突出企业在供应商管理中的成本控制和效率提升实践，以展示企业的可行性和优势。
三、供应链优化的重要性1. 实现供需平衡供应链优化着眼于实现供需平衡，避免库存积压和缺货风险。
在投标书中，应明确描述企业的供应链规划与执行过程，包括预测需求、库存管理和订单管理等，以展示企业的供应链优化策略的可行性和优势。
2. 提升物流效率供应链优化可以提升物流效率，减少交货时间和成本，提高客户满意度。
在投标书中，应准确描述企业物流网络和配送能力，以及供应链合作伙伴间的协调和沟通方式，以展示企业的物流运作能力和供应链优化成果。
3. 降低风险供应链优化可以降低外部和内部风险对企业运营的影响。
在投标书中，应说明企业的风险管理策略和应对措施，包括合理的备货政策、供应链透明度和灵活的供应链设计等，以展示企业在供应链优化方面的专业能力和风险控制能力。
供应链规划和供应商管理方案
供应链规划和供应商管理方案供应链是一个组织内和组织之间，以及管理层次内和管理层次之间，物流、信息和资金流动的网络。
有效的供应链规划和供应商管理方案对于企业的日常运营和长期发展至关重要。
本文将就供应链规划和供应商管理方案进行探讨，并提出相关建议。
一、供应链规划1.1 供应链规划的重要性供应链规划是指在充分了解市场需求的基础上，通过对供应链各个环节进行优化和整合，使企业能够以最低的成本和最高的效率，实现产品和服务的供需平衡。
供应链规划的重要性主要体现在以下几个方面：（1）提高供应链的灵活性和反应速度，以适应市场的快速变化；（2）减少库存和物流成本，提高企业的盈利能力；（3）提升客户满意度，增强企业的竞争力。
1.2 供应链规划的步骤（1）需求预测：通过市场调研和数据分析，准确预测市场需求，为供应链的后续规划提供依据；（2）产能规划：根据需求预测结果，评估企业的产能情况，合理安排生产计划，确保供应的稳定性；（3）物流网络规划：建立高效的物流网络，确定供应商和分销中心的位置，优化物流路径，提高物流效率；（4）库存管理：根据需求预测和物流网络规划，制定合理的库存策略，有效控制库存成本；（5）供应链协同：加强不同环节之间的协作和沟通，实现供应链各环节的无缝衔接。
二、供应商管理方案2.1 供应商选择与评估（1）选择标准：根据企业的需求和战略目标，确定供应商的选择标准，如质量、交货能力、价格等；（2）评估方法：制定评估指标和权重，并通过供应商的问卷调查、实地考察、现场审核等方式，对潜在供应商进行评估；（3）供应商管理系统：建立供应商数据库，及时更新和管理供应商信息，便于日常的监控和评估。
2.2 合同管理与履约监控（1）合同签订：与供应商签订明确的合同，明确双方的权益和责任，确保供货的稳定和质量的可控；（2）履约监控：建立履约监控机制，定期对供应商的供货情况进行检查和评估，及时发现和解决问题，确保供应链的畅通。
2.3 激励和奖惩机制（1）激励机制：建立供应商激励机制，根据供应商的业绩和表现，给予相应的奖励和支持，提高供应商的积极性和参与度；（2）奖惩机制：对于不符合合同要求或者供货不稳定的供应商，采取相应的惩罚措施，确保供应链的稳定性和可靠性。
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企业存在的问题：①订单经常延期，采购回复的Lead Time经常变动导致PMC回复的交期周期太长，采购来料异常频繁，客户投诉严重。
②PMC部门职能不完善，生产进度失控，物料管理欠缺依据。
③物料属性混乱，物料管理混乱，库存不受控（瓶颈及战略物料供不应求，一般物料爆仓）④瓶颈物料执手严重欠货。
⑤供应商储备不足，市场需求突然增加而供应商供货产能严重不足。
⑥供应商的规模较小，管理方式欠缺导致进度及品质很不稳定。
⑦生产无标准的生产作业指导和标准工时。
推行动作：①PMC部门职能不完善，生产进度失控，物料管理欠缺依据。
料分类管理推行：针对物料的属性的不同，我们推行了成品分类管理（主推 - 上量 - 利润分析 - 淘汰产品等梳理）、物料分类（战略物料、瓶颈物料、重要物料、常规物料等划分）、供应商分类管理（战略供应商、合作供应商、准入供应商等），具体逻辑如图：② 货瓶颈的突破：针对瓶颈物料的欠货，我们辅导企业方欠货数据分析（欠货分解、欠货占比），找到欠货的关键物料，什么原因导致关键物料欠料，然后推行自运营改善计划（半年欠货汇总分析 -- 制定供应商供货提升计划 -- 供应商月生产任务责任状 -- 供应商各个工序的进度表共享 -- 采购员任务责任状 -- 驻场跟进辅导 -- 每天汇报进度 -- 每周检讨任务完成情况）及激励机制；③ 自运营改善具体动作如图：④ 应商开发辅导：针对供应商储备不足，我们辅导企业方开发新供应商、复制模具计划（战略物料/瓶颈物料半年供需分析 -- 确认复制模开发的类别和数量 -- 制定复制模计划 -- 评审 --产品分类： A/B/C/D 物料分类： A/B/C/D 供应商分类：A 、B 类供应商现场生产能力评估及管理方式帮供应商分类策略 提升供货能力 采购额排名靠前、采购准交率靠后、欠货出现频率高供应商删选。
确定：1、 主攻提升供货物料2、 主要帮扶供应商3、 需开发新供应商1、1天出货及时率2、欠货比例3、产品类别欠货占比4、欠货Top10产品5、运营与销售占比1、 物料回厂不及时比例2、 物料被急单挪用比例3、 回厂数量不够占比4、 供应商生产异常占比5、 供应商不能复期数量及交期占比6、 欠货物料类比占比分析7、 供应商开发计划8、 供应商辅助计划订单准交率低原因分析 欠货分析市场下单复制模打样 -- 批量生产评估 -- 供应商可量产性评估 -- 确认量产）并规范供应商开发的标准和流程（企业三年经营战略 -- 半年供需分析 -- 供应商的储备计划 -- 供应商资源收集 -- 资料审核 -- 电话预约 -- 现场审厂 -- 集中评估 -- 纳为新供应商 -- 供应商资料汇总 -- 新供应商的培训 -- 新供应商的评价）；⑤应商辅导：针对供应商规模小，产能、进度、品质不稳定的现象，我们辅导帮助针对品质管理和生产管理较乱的供应商进行培育和辅导（品质意识和品质流程、单据、作业流程标准、数据共享、生产现场管理、管理人员的培训），具体操作流程如下：⑥PMC职能完善：针对PMC职能不完善，推行一冷三滚计划、物料会议、产销协调会、物料周计划等一系列措施；⑦建立了标准工时、作业指导书、生产负荷规划等实施计划。
创造的价值：①帮助企业方库存物料属性划分为了：战略物料、瓶颈物料，重要物料、常规物料，使企业物料链（物料及时率从原来的80%提升到了现在的88%）更加顺畅，从而提高了订单的准交率（平均准交率从45%提升到了现在的96%和客户满意度（从客诉30次/月降低到5次/月）；②企业方从最初的欠货率为25%降低到了目前的8%，直线降低了17个百分点，实现了一天交付的目标；③供需匹配从最初第二季度物料供应能力匹配度为55%（客户需求和上季度200% 多的上升趋势），通过供应商的开发和供应商的培育和辅导等改善，第三季度物料供应能力匹配度上升到了90%以上；④通过定期对供应商的品质意识和品质流程、单据、作业流程标准、数据共享、生产现场管理、管理人员的培训等一系列的培训，使供应商和企业方的信息透明化，供应商的订单准时交付率从最初的65%提升到了98%，品质平均合格率从原先的72%提升到了98%以上，供应商的管理人员的管理理念和意识也大幅度提升；⑤通过对企业方生产建立规范的作业标准制度，我们帮助和辅导企业建立了标准工时、作业指导书、生产负荷规划等实施计划后生产线的生产产能数量不断提高。
生产效率从没有统计到现在的平均效率为80%，后续将持续完善。
⑥提升了采购团队、PMC团队、品质团队、生产团队、供应商团队等的管理能力。
供应商管理内容供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。
前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。
服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。
前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。
质量指标（Quality）常用的是百万次品率。
优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。
供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。
在不同行业，标准大不相同。
例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。
其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。
例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。
该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。
这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。
质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。
不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。
而且质量统计不是目的。
统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。
成本指标（Cost）常用的有年度降价。
要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。
例如年度降价5%，总成本节省200万。
在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。
例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。
多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。
这个条款给购卖双方动力来增加采购额。
付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。
例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。
这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。
有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。
其目的是减少供应商数量，增加规模效益。
具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。
例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风险就相对低。
美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。
这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。
针对中小公司的统计还没看到。
按时交货率（On Time Delivery)按时交货率与质量、成本并重。
概念很简单，但计算方法很多。
例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。
一般用百分比。
缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。
生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。
有道理。
但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是不一样。
对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。
例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。
这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。
根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。
值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。
这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。
例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质量由质量管理部门负责。
为降低成本，供应管理部门试图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。
两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略失败。
解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。
上述三大指标可客观统计。
尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体表现。
下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。
服务指标（Service）服务没法直观统计。
但是，服务是供应商的价值的重要一环。
已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。
服务在价格上看不出，价值上却很明显。
例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。
服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。
但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。
例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。