精益六西格玛黄带教材

业务进行
再作业 隐藏工厂
废弃
检查
OK 最终良品率 =
检查或测试后良品率 NOT OK
90% 顾客品质
1
90% 良品率
RTY
工序
2
3
4
90% 良品率
90% 良品率
90% 良品率
=
81 %
73 %
66 %
- 最终良品率未考虑“隐藏工厂”。
- 最终检查的性能是检查或预防功能。
综检
90% 良品率
是66% 不是 90% ... 理由呢?
Black Belts黑带: 经过精深培训过的六西格玛专家, 能带领 改善小组在全公司范围内做项目并辅导绿带Green Belts.
Green Belts绿带: 经过精深培训过的个人, 能用六 西格玛技巧在他们的项目中运用六西格玛技能
Yellow Belts黄带: 受过六西格玛培训 的个人,能在他们的工作范围内参与 项目
99.99966% 良品率 (6 Sigma水平)
• 单位时间 7件信分错 • 7个月有 1分钟喝脏水 • 每周 1.7件手术事故 • 5年一次航空事故 • 1年中 6.8件药方错误 • 34年有2小时停电发生
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常用术语
VOC（Voice of customer）：顾客之声 关键性质量要素(CTQ，Critical To Quality)：这是个非常重要的概念。它指客户对产品
QC 7种基本方法
3 σ墙, 现场改善Tools 地上的苹果
经验与形式
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经营策略
作为经营策略的6Sigma，不是局部的改善，而是以整个经营作为对象的 ‘革 新’活动,对能够引起不良的根本性原因进行排除，以达到费用最小化和提高顾 客满意度的变革创新活动。
工作目标
Six Sigma的范围
目标设定 目标/作用调整
2：MEASURE （测量）
1：DEFINE （定义）
3：ANALYZE （分析）
Practical Problem （实际的问题）
Statistical Solution （统计的解决方案）
4：IMPROVE （改善）
Practical Solution （实际的解决方案）
5：CONTROL （控制）
一本书 30页中 1个错误
一本字典中1个错误
一个小型图书馆所有图书有一 个错误
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西格玛水平的定义
➢ 优秀(3.8sigma)与卓越(6sigma)的差距
99% 良品率 (3.8 Sigma水平)
• 单位时间 20,000件信分错 • 大约每天喝 15分钟脏水 • 每周 5000件手术事故 • 每天 2~3次航空事故 • 每年 20,000件药方错误 • 每月 7小时停电发生
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最好的苹果
6 Sigma 设计(DFSS)
5 σ 墙, 设计改善 好的苹果
工程的特性化及最优化(DMAIC)
4 σ墙, Process改善 低处的苹果
4
质量管理的发展与六西格玛的联系
质量检验阶段 20世纪初~40年代
统计质量控制阶段 20世纪40~50年代
全面质量管理阶段 20世纪60年代至今
质量策划 质量改进 质量控制
六西格玛管理
1900
1940 1950 1960
2000
1987
5
六西格玛的发展
1987 摩托罗拉全面推 行六西格玛 鲍勃.高尔文
我们该如何解决这些 主要原因?
23
解决问题的工具
➢ 六西格玛的焦点
现象
Y=
n 结果
nY n 非独立 n 输出 n 影响 n 症状
f (X)
原因
n 原因
n X1 . . . XN n 独立 n 输入--过程 n 问题 n 根源
通过检验Y,控制X,达到改进Y的目的
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解决问题的工具
➢ 六西格玛水平改善方法
D（揭盖子）…….发现问题并找到量化指标Y
32
用数据说话
以量测获得数据 以数据反映事实 没有量化就没有管理 只有量化管理才称得上科学管理 统计方法与技术是量化管理的基本工具 统计方法应用的程度标志着企业管理水平的高低
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全员参与
Champion 倡导者: 经过培训的业务领导带头在关键的业务部门推行六西格玛
Master Black Belts黑带大师: 经过精深培训过的质量经理, 专门负 责六西格玛战略, 培训, 辅导, 推广和汇报结果
整合
各部门目标
业务设计
业务改善
6Sigma范围
部门 战略 开发 设计 技术 生产 销售 流通 服务
业务成果
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经营策略
➢ 六西格玛还是
系统的工具与方法 改进的架构和方法论 持续改进的系统 追求卓越的战略
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工作哲学
缺陷是可以避免的 我要努力减少失误 Do it Right the first time----力争开始就做对 Working Harder （努力做事）不如 Working Smarter （聪明做事） 变革无处不在，要成功就要引领变革 工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路 来考虑……
或服务的要求标准。(如交付准时，最小周期，准确等) 缺陷机会(Opportunity)：任何导致无法满足CTQ所要求标准范围的可能事件 缺陷(Defect) ：任何造成无法达到CTQ所要求标准范围的事件 DPMO(Defect Per Million Opportunities)：一百万个缺陷机会中实际的缺陷数 Z值(Z Value)：用来表征西格玛水平的指数，是对缺陷概率的描述，用标准差的个数
目标
下限
12
影响质量的两个方面
更经常发生的 – 不精确也不准确
1 2 34
5
mean and standard deviation
issues !
均值与标准偏差问题 同时存在！
下限
目标
上限
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西格玛水平的定义
➢ 质量和西格玛水平 规格限制
目标
1
2
规格限制
3
①和②相对于③西格玛水平更低一些！！！ 我们用西格玛水平来衡量某一变量符合要求的程度，它是质量水平的另一种 表达形式！ 因此，西格玛水平和良品率有着一一对应的关系！
PROCESS（流程）/SYSTEM（系统）
实际问题转换为统计性解决的 Key!!!
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解决问题的工具
➢ DMAIC:改进现有的流程或产品
定义
测量
分析
改进
控制
谁是客户? 他们最想要 的是什么?（NEEDS ）
造成缺陷的最主要的 原因是什么? （X）
我们该如何保持 改善成果? （Y）
流程运转如何? 绩效如何测量? （Y）
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无边界合作
韦尔奇认为：妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的壁垒 打破壁垒，从一切地方学习更好的方法 追求无边界企业的目标，不仅依靠速度，还要善于学习他人，同 时在公司内超越地域、业务，与公司的技巧融合的学习文化 无边界公司还打破了不同岗位之间的隔阂 六西格玛管理能创造出一种能真正支持团队合作的 管理结构和环境
1995 GE导入六西格玛 杰克.韦尔奇
全面质量管理
时代(TQM)
80
90
00
1988 摩托罗拉 被授予波多里奇 国家质量奖
1992 联合信号导入 六西格玛 博西迪
2004 六西格玛 传播至全球
6
六西格玛成功的数据
➢ 六西格玛在摩托罗拉
摩托罗拉的绝对目标——产品质量达到六西格玛标准 摩托罗拉的相对目标——每两年提高（改进）10倍，
六西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛工商学 院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。
———杰克·韦尔奇
1999年4月
25
单位：亿美元
投入
20
收益
15
10
6σ 5
0 1996
1997
1998
1999
2000
8
第二节 六西格玛是什么？
西格玛的基本含义 影响质量的两个方面 西格玛水平的定义 常用术语
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实际的财务效果
Performance
BAD GOOD
Process性能的革新
Time
3 Sigma (CpK = 1) 6 Sigma (Cpk = 2)
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第二章 定义阶段
第一节 项目选择 第二节 项目背景 第三节 问题陈述 第四节 项目范围 第五节 Y及缺陷定义 第六节 基线与目标 第七节 项目效果 第八节 项目团队 第九节 项目计划 第十节 项目注册
精益六西格玛黄带教材 （六西格玛部分）
1
课时安排
课时 8:30~9:30 9:40~10:40 10:50~11:50 13:30~14:30 14:40~15:40 15:50~16:50 17:00~18:00
第一天 概论
第二天
过程能力分析/鱼 骨图
流程图
第三天 防错法 控制计划/标准化
定义
因果矩阵
表示 MBB(Master Black Belt )：黑带大师(主黑带) BB(Black Belt)：黑带 GB(Green Belt)：绿带
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第三节 对六西格玛的多种理解
统计尺度 解决问题的工具 经营策略 工作哲学
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统计尺度
➢ 不同的公司和业务都可以用sigma水平来表征和比较！