管理者需要随身携带三面镜子
总裁执行模式整理版
◦ A、解决企业员工执行的问题？
是否有高效的流程。
制度不是为了管死员工，而是激励员工和约束员工。 （四个来自不同地方的人一起打麻将，要先统一打法。） 按流程走，决定了员工做好做坏的结果以及对他的惩罚。
管控（监督、检查） 按规则进行奖励与惩罚
◦ B、公司的伟大在于拥有伟大的体系和适应的制度，让平凡的人 成长，让成长起来的优秀人才与公司的体系一体化。
问题的实质是什么? 这些问题统统 是管理问题
• 当前相当一批发展型企业在成功创业以后，面临着如何从生存期过渡到发 展期的瓶颈！
• 从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，企业要从业务主导型转向管 理主导型顺利过渡！
• 所以，结论：必须抓管理！！
为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数 公司成功?
总裁必须面对的转变
• 执行：就是把目标变成结果的行动！！！！
• 执行力是一套独立的组织系统。 不懂得管理结果的领导不是好领导。
员工不做结果的原因：态度、能力、不知道什么是结 果
一是：认识问题，不懂得什么是结果 二是：态度问题，不愿做结果 三是：能力问题，不做出结果
职业：就是创造出让老板满意的结果
识破结果的三种假象
◦ 法制系统的关键在于自觉
制度执行的基点在于自我负责；
自我负责的前提是承担后果，员工执行的自我推动力在 于保护自我的利益；
自我管理的时候，管理才会获得真正的基础，并能够让 管理效用最大化；
制度的执行的逻辑是渠成水到。
结论： 执行需要一套独立的组织系统和制度系统； 在巨额财富和组织低能面前，首要思考的问题是如何建立企业
结果 责任 措施
检查
激励 改进
执行前
执行中
执行后
一个流程事前、事中、事后全部控制好
阿里巴巴职级体系
【阿里巴巴层级怎样设置？】P 序列= 技术岗M 序列= 治理岗阿里巴巴有两套人才倒退体系，一套体系是专家道路，顺序员、工程师，某一个业余畛域的人才。
另一套体系就是搞M 道路，即治理者道路，从M1 到M10，把每一个层级的评判才能全副细分，它的才能体现是什么，要达到什么样的层级，全副有一个细分的体系。
这样就完成了整集体力资源体系的迷信化。
一般到P3为助理P4专员P5=资深专员P6=高级专员（也可能是高级资深）P7二专家P8=资深专家（架构师）P9=高级专家（资深架构师）Plo=研究员PH=高级研究员P12=科学家P13=首席科学家P14=马云同时对应P级还有一套管理层的机制在: M1=P6主管M2=P7经理M3=P；资深经理M4 =P9总监M5= PIO资深总监M6 =PlI副总裁M7=P12资深副总裁M8=P13子公司CEO或集团其他O M9=P14陆兆禧（前马云）阿里的职称是这么评估的，大局部都演绎在P序列，员工的title+ 工种。
比方P7产品经理=产品专家。
在阿里早些时分P 级普遍偏低，专员可能是P2这样，起初有了一次P级通货收缩，呈现了更多的P 级。
在阿里只有P6后才算是公司的中层。
不同的子公司给出P级的规范不一样。
比方：B2B 的普遍P 级较高，然而薪资程度低于天猫子公司的同级职员。
同时抵达该P 级员工才有享用公司RSU的机会。
【阿里巴巴外部怎样提升？】1.提升资历，上年度KPI 达3.752.主管提名，普通你要是KPI 不达3.75 主管也不会提名你3.提升委员会面试【提升委员会组成普通是协作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】4.提升委员会投票P5升P6绝对容易，再去上会越来越难，普通到P7都是团队技术leader 了，P6到P7我觉得十分难，从员工到治理的那一步跨进来不容易，当然有同窗说P普通都是专家，M 才是治理，actually，专家线/治理线有时并不是分的那么分明的。
【阿里巴巴培训体系长什么样】在阿里巴巴团体，人被视为最贵重的财产。
七巧板规则及分享点
但我想说的是，我们要有“领导意识”，即领导的角色加之于身的时候我们要“能扮演、会扮演”。这并不是说我们所有人都要当领导，而是说我们脑子中要有“这根弦儿”，要“时刻准备着”，因为谁也说不好，很可能下一秒自己就被推到领导的位置上。在团队中，就算大家本来没打算做leader，也要做好心理上的准备，在组织需要的时候能够发挥出leader的职能。
由于这种混乱状态，使得作为领导者的第七组根本没办法跟其他六组进行沟通，并告知整个团队的目标和业绩提成；各个小组之间也无法明确彼此任务的异同。
这种沟通的无效性，更由于资源和时的有限性，无可避免地，团队中出现了抢夺资源的情况。
有效沟通能达成以下几点：
1、组织高效会议，可以得知：
1、在活动中，我们可以整合的资源如下：
（1）沟通工具：由于开始沟通无序状态，第七组要是利用现场的话筒（喇叭），沟通的效果会更好。
（2）人力资源： 1人与第7小组沟通，1-2人拼图。
（3）七巧板资源和任务书资源：一三五组的任务完全一样、二四六组的任务完全一样。一组拼好可直接通过第七组转移给三五组，二组拼好可直接通过第七组转移给四六组，节省时间资源。
A、一三五组、二四六组的任务完全一样，并且，六个组的第三个任务是完全一样的。每组完成一个图案，都可将自己的七巧板与图案卡片通过第七组隔组相传，使得相隔组也能顺利完成任务，节省资源。避免再次分散、集中，从而耗掉大量时间。
只要各组通过有效的交流，或者第七组有效领导与传达信息，项目会做得更完美。
马柯斯韦尔在《领导力的21法则》的以下法则：
导航法则：谁都可以掌舵，但唯有领导才能设定航线。
直觉法则：领袖善用领袖的直觉来衡量一切。
优先次序法则：领袖们必须了解，忙碌不见得就会有成效。
中高层管理学中的＂三板斧＂是什么？
中高层管理学中的＂三板斧＂是什么？中高层管理学中的＂三板斧＂是什么?管理三板斧，指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”，分别代表着一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力“眼界”、“胸怀”、“心力”。
下面就是jy135网为大家整理的中高层管理学中的"三板斧"是什么的经验，希望能够帮到大家。
觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!通过“揪头发”锻炼一个管理者的“眼界”，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。
通过“照镜子”来修炼一个管理者的“胸怀”，管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大，管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展，以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。
通过“闻味道”来修行一个人的“心力”，任何一只团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。
一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。
管理者的三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长。
第一板斧：揪头发为什么要揪头发?中高层管理者最容易出现的问题是什么?首先是本位主义——屁股决定脑袋，其次是急功近利——捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡，还有就是圈子利益——山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。
怎样揪头发?一个好的中高层管理者有什么样的标准呢?在思考与思维的层次上，我们认为至少需要做到以下三点，首先是眼界;其次是胸怀;最后是超越伯乐。
1、开阔眼界在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点：做行业历史与发展趋势的分析;做竞争对手的数据整理与竞争分析;做产品及业务的详细规划与发展分析。
做时间的管理者,将重要的事情最先做
做时间的管理者，将重要的事情最先做我们在谈到时间管理的技巧时，一般都会把事情分为紧急、重要、非紧急、非重要几类，那么，这些事情的先后顺序是怎样的呢？我们到底应该先做哪些事情呢？第一个要做的当然是紧急又重要的事情，通常都是一些迫不及待要解决的问题。
但如果二十几岁的你天天处理的都是紧急且重要的事情，说明你的时间管理还不够完善，急需改进。
从大事中把握、做好最重要的事情，在纷繁复杂的事务中理出头绪来，是每个人的必修课。
每个人都要以重要的事情为中心，培养我们抓住重要事情的能力所以，当我们面前摆着一件要做的事情时，首先要分清轻与重、缓与急，如果随意地瞎抓一气，没有一个明晰的思路，结果只能是“事倍功半”，甚至是“劳而无功”。
在一次时间管理课上，教授在桌子上放了一个玻璃缸，又从桌子下面拿出一些鹤卵石。
教授把鹤卵石一一放进玻璃缸中，直到放不下为止，然后问学生玻璃缸满了没有。
学生们回答说满了。
满了吗？教授又从桌子底下拿出一袋小石子，把小石子倒入玻璃缸里，晃一晃，又放进去一些。
教授又笑着问学生玻璃缸满了没有，这回学生不敢回答得太快了。
“可能也没满”，有的同学回答。
教授又拿出一袋沙子，慢慢晃着倒进去了：“这回呢？”教授又笑着问。
没有满！”同学们这下学乖了，异口同声地回答。
“很好”，教授夸奖了学生们。
之后，教授从桌子底下拿出一大瓶水，把水倒进看起来已经被鹤卵石、小石子、沙子镇满的玻璃缸。
教授问班上的同学：“从这件事上你们悟到了什么？”一个同学回答：“无论我们怎么忙，行程排得多满，如果再挤一下的话，还是可以再做很多事的。
”“你说得很好，”教授微笑着说，“但是我想告诉你们的是另外一个更为重要的信息。
”说到这里，教授故意停顿，接着慢慢地说：“我想告诉各位的是，如果你不先将大的鹤卵石放进玻璃缸里去，你以后可能永远都没有机会再把它们放进去了。
各位有没有想过，什么是你生命中的鹤卵石？”同样的空间。
放置东西的先后顺序不同。
结局就大相径庭;同样的时间，工作安排的顺序不同，结果也千差万别。
5S现场管理实战训练教材PPT(共132页)
▲方言，土语
沟通的方式
语言 非语言 书面文字
沟通的三大原则
从心理出发 从表达出发 从需要出发
让对方愿意听、愿意说 让对方听得懂、听得明 让对方愿意做、能够做
1．从心理出发，让对方愿意听、愿意说
▲ 从共同了解的人或事谈起，让沟通顺利开始 ▲ 提一两句话可回答的问题，让沟通能够继续 ▲ 设身处地从对方角度交谈，让沟通以心交心 ▲ 注意角色地位和讲究倾听，让沟通双向进行
中了大奖。
行动决定结果
行动才能出结果 行动不一不定有结果，但不行动就一定不会有结果。
有人落魄不得志的中年人，天天做白日梦——沉浸在“运气好、中彩 票、发大财”的幻想中。于是，他每隔两三天就到教堂祈祷，而 且他的祷告词几乎每次都一样。 第一次到教堂时，跪在圣坛前，他虔诚地底语：“上帝啊，请念 在我多年来敬畏您的份上，让我中一次彩票吧！阿门！” 几天后，他又垂头丧气地来到教堂，同样跪着祈祷：“上帝啊， 为何不让我中彩票？我愿意更谦卑地服从您，求您让我中一次彩 票吧！阿门！” 又过了几天，他再次出现在教堂，同样重复他的祈祷。 如此周而复始，不间断地祈求着。 直到有一天，他跪着：“我的上帝啊，为何您不曾聆听我的祈祷 呢？就让我中彩票吧，只要一次，仅此一次，让我解决所有困难， 我愿终身侍奉您……” 就在这时，圣坛的上空发出一阵庄严的声音：“我一直在聆听你 的祷告，可是——最起码，你也该先去买一张彩票吧！” 事后，有人问他：“你为什么不买彩票啊？” 他说：“我买过，但是从来没中过奖。” “那你为什么还要祈祷？” “因为我要等上帝回答我！”
工厂中常见的不良现象
◆仪容或穿着不整的工作人员
工作人员仪容或者穿着不整齐，会给人非常懒散的感觉，损害工厂形象，对工 作士气有比较大的影响，并且不同工种间不易识别，妨碍了沟通协调， 甚至可能发生危险，如图1-1。在实行5S管理的工厂中，一般都对员工着 装有相关的规定，并在公告栏中公示着装的标准照片。
用三面“镜子”观察学生做好小学班主任工作
小学教育79小学生思想上尚未成熟，面对许多事情不知道怎么解决，会选择去观察别人的做法，以此来模仿，从而面对生活中存在的小问题。
这样的模仿，可能会导致学生学习到一些不好的行为动作或思想，助力学生黑暗因子的成长，养成坏的习惯和脾气。
为减少上述情况的出现，班主任需要时常观察学生在生活中的变化，将弯道上的同学拉进正轨，培养学生正确的思想和三观。
一、“显微镜”下学生的细小世界每个学生生来就是一个独立的个体，他们存在思想、行为举止等方方面面的不同，因此对每个学生的了解方式也是不同的。
班主任在对学生一定的了解上，还需要注意到每个个体的独特性，细微地去观察，慢慢深入学生的生活，了解学生的状态，对学生思想、行为举止、情感和学习上出现的问题并对问题进行处理，帮助学生在校园中快乐的生活。
例如，因小学生正处于思想和行为都较为活跃的时段，所以这时段的学生常常会有许多奇思妙想的想法在生活中一一去实践，从而判断出正确的思想和行为举止，因此，学生在学习的时候或多或少地做出许多出乎意料的举动。
比如上课吃东西、上课讲话、上课玩游戏等破坏纪律的举动，当班主任发现学生的小动作与学生对视时，学生常常会底下头，拒绝和老师对视，这种心虚的表现，让学生认识到自己的错误，但却不敢承认，班主任遇见这样的情况可以选择多盯学生几次，让学生感到到自己行为的错误，之后让犯错的学生去写一份检讨，不需要过多的惩罚，破坏学生敢于实践的心，做到教育有度。
学生在校生活的时间里，常常会交许多小伙伴，他们一起玩耍，一起学习，但是在玩耍时，时常会出现破坏课堂纪律的情况，这时，某些调皮的学生会出现甩锅的情况，说这件事是另一个同学做的，但是另一个同学因没有做过这件事就会极力反驳，据理力争，导致面目狰狞，瞳孔放大，当学生出现这种情况时，班主任需要学会观察调皮的同学是否有心虚的情况，不能冤枉另一个同学，其次保证在教育学生的时候，切忌言辞过激，加大师生的矛盾，做到心平气和。
二、“放大镜”下寻找学生的亮点一个新的班级在一段时间的相处之后，总是会分为两种不同的对立面，差生和优生，优生，顾名思义就是成绩和品德上都是比较优秀的同学。
“员工”是领导者的“镜子”
“员工”是领导者的“镜子”为什么别人的员工那么有激情，而我的员工好像“提线木偶”一样？很多领导者都会遇到这样的问题。
觉得员工“这里需要提升”，“那里需要改进”，于是各种绩效考核、学习考核，最后发现过度的绩效考核扼杀了很多员工的创造力。
当然不能否认绩效考核的作用，但这只是手段，根源却在领导者手中，那就是领导者的影响力。
什么样的领导带出什么样的下属，虽然这话有点夸张，但其实员工就是领导者的一面镜子，审视自己，照照自己，发现最后需要提升的只是自己。
很多管理者眼睛往往是向外看，一直盯着员工，觉得员工这要提升，那要改进，总感觉员工不尽人意。
其实，很多事情的迎刃而解，需要改变视角，静心顿悟。
如果换个角度，多审视自己，把员工当做一面镜子，照照自己，发现最后需要提升的只是自己！1、当下的环境是最合适的环境企业在市场中，就如同真实的作战环境，随时面临市场决战，不允许彩排，更不允许做条件假设。
做一些无谓的假设，只会浪费时间，延误战机，或为自己达不到目标找借口。
要在现实的状态下开展工作，而且认为当下是最合适的环境，唯有如此，才能积极思考、正面应对。
管理者认为员工队伍素质太差时要想一想：如果员工队伍素质提高到自己想象的水平，他们还会甘心于现有的岗位吗？自己还能当他的领导吗？你的能力与价值又如何去体现呢？现有的环境，正好是体现自己能力和锻炼自己的最佳舞台。
2、眼中的员工状态，其实就是自己的表象在成功管理者的眼里，看到和吸引自己的都是别人的努力，别人的负面因素也无暇顾及，感受到的全是他们的努力。
近朱者赤，近墨者黑。
所以自己感受到他们的状态，其实就是自己的表象，只是我们看别人容易，读懂自己难。
我们可以做一个测试，对同一个企业，不同员工的感受和评价肯定不同。
这是因为每个员工的状态不同，看到的也会不同，相由心生就是如此。
其实，别人就是一面镜子，照到的全是自己。
我们总喜欢盯着别人找缺点，而很少从内心审视自己，所以只能用反推的方式才能有所感悟。
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管理者需要随身携带三面镜子
最近看到了一篇文章，对利润的效益和如何提高企业利润都有独特的见解。
好的理念总是喜欢和更多的人一起分享，在这里和一起大家感受一下。
所有管理者应该明白利润的效益方略，如何提高企业利润？如何在管理过程中发现问题，要拿望远镜向远处看、向高处看，这样就能始终把持长远的目标愿景和战略高度，有了大目标、大战略，才有大格局、大思维和大出路；管理者要拿放大镜在工作面上看，这样才能始终保持善于发现问题的能力；管理者要拿显微镜透过工作的表象和现象看，这样才能挖掘出问题的本质和事物的内在规律。
望远镜
管理者要拿望远镜向远处看向高处看，这样就能始终把持长远的目标愿景和战略高度，有了大目标、大战略，才有大格局、大思维和大出路；管理者在工作中要时时运用望远镜，以便能够看到小圈子以外的更大世界，而不是安于现状，固步自封，自我陶醉，孤芳自赏；用望远镜并不能好高骛远，关键是认识差距提升自己，跟先进学，跟对手学，跟未来学，而不是跟过去学；用望远镜还能够拓展思维空间，促使我们走出去、跳出去、比一比、看一看，改变自己，变换一种新思路、尝试一种新方法，从而更好地驾驭工作，而不是永远陷在工作中，不断忙碌、不断重复、不断抱怨，还毫无建树。
放大镜
管理者要拿放大镜在工作面上看，这样才能始终保持善于发现问题的能力，有了发现问题的眼睛，才能改善、完善，进而做到尽善、至善；管理者拿放大镜，就是将缺陷放大，污点加粗，做到防微杜渐，而不是等到出了漏子再去堵漏；管理者用放大镜，不是为了夸大成绩，也不能出了问题就扩大事态，这时候，放大镜要反过来用；管理者还要学会用放大镜使用手中的资源，如对部下放大赏识效应，达到激励目的。
对团队放大情感效应，增强凝聚力。
对市场放大品牌效应，增强影响力等等。
放大镜
管理者要拿放大镜在工作面上看，这样才能始终保持善于发现问题的能力，有了发现问题的眼睛，才能改善、完善，进而做到尽善、至善；管理者拿放大镜，就是将缺陷放大，污点加粗，做到防微杜渐，而不是等到出了漏子再去堵漏；管理者用放大镜，不是为了夸大成绩，也不能出了问题就扩大事态，这时候，放大镜要反过来用；管理者还要学会用放大镜使用手中的资源，如对部下放大赏
识效应，达到激励目的。
对团队放大情感效应，增强凝聚力。
对市场放大品牌效应，增强影响力等等。