建设学习与创新型企业——用7-S模型分析诊断华盛商场
“7S模型、愿景目标、门控流程”：打造水平领导组织的三个步骤
“7S模型、愿景目标、门控流程”：打造水平领导组织的三个步骤外面有一个企业家正在造一颗印有你公司名字的子弹。
你现在只有一个选择，那就是先开枪。
你要比那些创新者还要创新。
——管理学大师盖里·哈梅尔手机巨头诺基亚的倒下仅仅是因为战略或技术失误吗？组织常常会陷入成功陷阱。
——斯坦福大学教授詹姆斯·马奇所谓成功陷阱，就是组织习惯性地沿袭以前成功的行为模式，沉浸在自己习惯的模式中，对外部环境的变化和威胁毫无察觉，对外在更好的机会缺乏敏感性，从而错失了最佳的变革时机，当组织突然有一天遭遇重大威胁的时候，已经来不及了。
诺基亚就是掉入成功陷阱爬不出来的典型例子。
十年前，也就是2009年，我在上大学，一个宿舍8个人，6个人用诺基亚。
那时候，诺基亚生产了我们这个星球半数以上的手机，同时它的手机操作系统大约占世界手机市场的2/3。
十年后，2019年，我所在部门10个人，3个人用苹果、4个人用华为，还有三星、小米、OPPO，人们几乎忘记了诺基亚手机品牌，它成了怀旧和祭奠青春的代名词。
事实上，诺基亚CEO史蒂芬·埃洛普仅用了三年时间就终结了诺基亚的百年历史。
2010年9月，上任伊始，埃洛普不听人任何人劝阻，放弃塞班、Meego以及选择安卓系统的可能性。
他不经任何评估，大胆而自负地向世界宣布了一项风险极高的新战略计划，选择了尚未推出一款手机的微软Windows Phone系统作为诺基亚手机的主打系统。
在那以后，诺基亚再没有跟上全球智能机的增长步伐。
全球向上、诺基亚向下。
在2013年9月3日，诺基亚的设备与服务部门被微软收购。
欧洲工商管理学院发起了一项研究，通过对诺基亚公司原高管人员、中层管理者、工程师和外部专家的76个人访谈发现：诺基亚是被“个性很强的领导人和胆小怕事、害怕说出真相的中层管理者”毁灭的。
这句结论有个因果关系，正是有个性很强的领导人，所以才有胆小怕事、害怕说出真相的中层管理者。
按照《水平思考法：突破创新的思考方式》（保罗·斯隆著）的区分方式，公司领导者区分为常规领导者和水平领导者。
企业培训讲座7S主要管理作用学习演示PPT课件
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什么是7S管理
7S是由何而来 招标公告或投标邀请书、投标人须知、评标办法、投标文件格式等，主要阐述招标项目需求概况和招标投标活动规则，对参与项目招标投标活动各方均有约束力，但一般不构成合同文件;
招标公告或投标邀请书、投标人须知 、评标 办法、 投标文 件格式 等，主 要阐述 招标项 目需求 概况和 招标投 标活动 规则， 对参与 项目招 标投标 活动各 方均有 约束力 ，但一 般不构 成合同 文件; 招标公告或投标邀请书、投标人须知 、评标 办法、 投标文 件格式 等，主 要阐述 招标项 目需求 概况和 招标投 标活动 规则， 对参与 项目招 标投标 活动各 方均有 约束力 ，但一 般不构 成合同 文件; 招标公告或投标邀请书、投标人须知 、评标 办法、 投标文 件格式 等，主 要阐述 招标项 目需求 概况和 招标投 标活动 规则， 对参与 项目招 标投标 活动各 方均有 约束力 ，但一 般不构 成合同 文件; 招标公告或投标邀请书、投标人须知 、评标 办法、 投标文 件格式 等，主 要阐述 招标项 目需求 概况和 招标投 标活动 规则， 对参与 项目招 标投标 活动各 方均有 约束力 ，但一 般不构 成合同 文件;
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企业7s文化素材 -回复
企业7s文化素材-回复企业7s文化素材指的是一种管理模型，由七个英文单词的首字母组成。
这七个单词分别是：strategy（战略）、structure（结构）、systems（系统）、style（风格）、staff（员工）、skills（技能）和shared values（共同价值观）。
这个模型被广泛应用于企业的组织变革和企业文化塑造，旨在提升企业的竞争力和绩效。
下面就让我们一起来详细了解这七个要素及其在企业文化塑造中的作用吧。
首先是战略（strategy）。
战略制定是企业发展的基石，决定了企业的长远目标和发展方向。
在企业7s文化素材中，战略指的是企业领导层对企业发展的规划和决策。
一个成功的企业应该有明确的战略，能够树立起清晰的愿景和使命，并且能够将战略有效地传达给组织中的各个层级。
其次是结构（structure）。
企业的结构决定了组织内部的权利和责任分配以及沟通和决策的流程。
在企业7s文化素材中，结构强调的是组织的分工和协作方式。
一个高效的结构应该能够促进信息和资源的流通，使各个部门和团队之间能够有机地协作，实现高效率的工作。
第三个要素是系统（systems）。
系统指的是企业内部的各种运作机制和流程，包括业务流程、工作流程、绩效考核机制等。
在企业7s文化素材中，系统要求企业建立一套完善的制度和流程，以确保组织内部的运作有序和高效。
一个健全的系统能够提高工作效率，减少决策失误，促进企业的持续发展。
第四个要素是风格（style）。
风格指的是企业领导层的决策方式和行为模式，以及企业内部的文化氛围和价值观。
在企业7s文化素材中，风格要求企业领导层能够做出明智的决策并且以身作则，树立起正确的行为榜样。
一个积极向上、开放包容的风格能够激发员工的创造力和积极性，提升企业整体的竞争力。
第五个要素是员工（staff）。
员工是企业的核心资源，他们的素质和能力直接影响到企业的竞争力和绩效。
在企业7s文化素材中，员工要求企业招聘、培养和管理优秀的人才，并且为员工提供良好的工作环境和发展机会。
7s管理培训试题答案
7s管理培训试题答案在企业管理中，7s管理模型是一种常用的工具，用于评估和改进组织的绩效和效率。
这个模型通过关注七个重要的要素，帮助企业实现协同工作和持续改进。
下面是一些关于7s管理模型的试题和相应的答案，供参考。
1. 什么是7s管理模型？它包括哪些要素？答案：7s管理模型是斯坦福大学的麦金西咨询公司提出的一种管理工具。
这个模型认为，一个良好的组织绩效需要七个要素的协调和一致。
这七个要素是：战略（Strategy）、构建（Structure）、制度（Systems）、技能（Skills）、员工（Staff）、风气（Style）和共同价值观（Shared Values）。
2. 为什么7s管理模型对于企业管理非常重要？答案：7s管理模型通过把握关键要素之间的相互作用和影响，帮助组织识别问题并改进绩效。
这种模型能够帮助企业管理者清晰地了解组织内部的问题，为组织提供一个有效的改进路径。
通过强调整合和一致性，7s管理模型能够促进协同工作和组织效率。
3. 请列举每个要素在企业管理中的具体作用。
答案：- 战略（Strategy）：战略决定了企业的长期目标和方向，指导着企业的决策和行动。
- 构建（Structure）：构建关注的是组织内部的层次结构，包括部门划分、职责分配、沟通链路等。
- 制度（Systems）：制度是指组织中的规章制度、流程和程序，用于管理和控制组织的运作。
- 技能（Skills）：技能是指组织中员工所具备的专业知识和技术能力，对于实现组织目标非常重要。
- 员工（Staff）：员工是组织的核心资源，他们的素质和能力直接影响组织的业绩和竞争力。
- 风气（Style）：风气是指组织内部的文化和价值观，它对员工行为和组织氛围产生重要影响。
- 共同价值观（Shared Values）：共同价值观是组织内部成员共同认同和遵守的核心价值观，对于协同工作非常关键。
4. 举一个例子说明7s管理模型的应用。
答案：举个餐饮企业的例子来说明。
浅谈如何通过“7S”管理促进企业安全管理
浅谈如何通过“7S”管理促进企业安全管理【摘要】本文介绍了如何通过“7S”管理模型来促进企业安全管理。
要确定共同目标和战略，建立清晰的组织结构，明确分工与责任，激发员工积极性，塑造积极的企业文化，关注技术和工具，以及强调员工素质。
通过综合“7S”管理模型与企业安全管理，可以有效提升企业的安全管理水平。
总结了促进企业安全管理的方法，为企业提供了实用的管理建议。
通过这些方法，企业可以更好地保障员工的安全，提高生产效率，同时构建良好的企业形象，促进企业的可持续发展。
【关键词】“7S”管理模型、企业安全管理、共同目标、战略、组织结构、分工与责任、员工积极性、企业文化、技术和工具、员工素质、管理方法、企业安全、综合管理、安全管理。
1. 引言1.1 介绍“7S”管理模型“7S”管理模型是由麦金塔公司的顾问团队提出的一种全面性管理模型，旨在帮助企业有效实现组织变革和持续优化。
该模型包括了七个要素，即Strategy（战略）、Structure（结构）、Systems（系统）、Staff（员工）、Shared Values（共享价值观）、Skills（技能）和Style（风格）。
这些要素相互交融、相互作用，共同构建了一个完整的管理体系，有助于企业实现卓越绩效和持续发展。
在“7S”管理模型中，Strategy（战略）指的是企业所制定的长期目标和发展方向，是企业行动的指导原则；Structure（结构）则是指企业内部的组织结构和职能分工，确保组织内部协调运作；Systems （系统）是指企业各项制度和流程，确保各部门间信息畅通和协同合作。
Staff（员工）代表着企业的人力资源，激发员工的积极性和创造力对于企业的长远发展至关重要；Shared Values（共享价值观）则是企业文化的核心，影响着员工的行为和决策。
Skills（技能）和Style（风格）分别指企业所需的专业技能和经营风格，对于企业安全管理来说，员工需要具备相应的技术和能力，并且领导者需要树立正确的管理风格来引导团队。
公司7s方案
公司7s方案1. 引言在当今竞争激烈的商业环境下，提高组织效率和管理水平是每个企业都面临的挑战。
为了帮助企业理清组织结构和提高内外部资源的整合，麦肯锡公司发展了一个被广泛称为“7s模型”或“公司7s方案”的综合管理模型。
该模型的目标是帮助企业实现内部的协调与外部的竞争优势。
本文将介绍公司7s方案的七个要素，并分析其应用过程。
2. 公司7s方案的七个要素公司7s方案由麦肯锡公司于20世纪80年代初首次提出，它以七个英文字母“S”命名，代表了企业可帮助企业达到协调与竞争优势的关键方面。
这些要素包括：2.1 策略（Strategy）策略是指企业制定并实施以实现目标的方向和方法。
在公司7s方案中，策略是企业优先考虑的核心要素。
企业需要明确自己的目标，并制定相应的战略以实现这些目标。
2.2 结构（Structure）结构是指组织的形式和层次关系。
在公司7s方案中，结构的设计和适应能力对组织的运作至关重要。
一个有效的组织结构可以帮助实现高效的沟通和协调，提高决策效率。
2.3 系统（System）系统是指企业运作的各种规则和流程。
在公司7s方案中，系统是指设定和执行规则的能力，包括决策流程、绩效评估和激励机制等。
一个有效的系统可以提高组织的运作效率和员工的工作动力。
2.4 技能（Skills）技能是指企业在特定领域具备的专业能力。
在公司7s方案中，技能是企业核心竞争力的来源。
企业需要开发和管理核心能力，并确保员工拥有必要的技能和知识，以适应不断变化的市场需求。
2.5 员工（Staff）员工是组织最重要的资产之一。
在公司7s方案中，员工的招聘、培训和激励是组织成功的关键因素。
企业需要建立适应能力强的团队，提高员工的参与度和忠诚度。
2.6 共享价值观（Shared Values）共享价值观是组织文化的核心。
在公司7s方案中，共享价值观是指企业内外部共同认同的价值观和行为准则。
一个有共享价值观的组织可以提高员工的凝聚力和组织的稳定性。
企业组织七要素(简称7S模型
企业组织七要素（简称7S模型7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7——S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
一、硬件要素分析战略战略。
是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
企业战略这一管理理论是本世纪5 0年代到60年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。
1947年美国企业制定发展战略的只有20％，而1970年已经达到了100%了。
日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。
在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。
可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构。
战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
麦肯锡7s模型学习资料
勤－脚勤，手勤，脑勤
7s——风格
风格 中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格. 我们的风格： 做决定的方式： －尽量以数据为依据 －内部相关人员咨询意见 激励的方式： －业绩的公开评估为主要驱动力 －员工的参与 领导的角色： －设定方向和目标 －定期的业绩评估与反馈
7s——人员
人员-分析员工满意度、员工关系状况 、企 业内部的沟通状况、员工对企业的认同。
技术
财务
后勤
市场
运营部门
上海
广州
成都
武汉
杭州
扬州
无锡
重庆
厦门
销售
服务
后勤
销售
服务
后勤
销售
服务
后勤
销售
服务
后勤
销售
服务
销售
服务
销售
服务பைடு நூலகம்
销售
服务
销售
服务
7s——制度系统
制度系统--企业的发展和战略实施需要完善的制度作 为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想 的具体体现。
我们当前的制度： ➢ 销售系统：考核制度；奖金制度，报告制度 ➢ 服务系统：考核制度；奖金制度，报告制度 ➢ 后勤系统：考核制度；奖金制度，报告制度
进而逐步进入和占领中高端的应用客户．
7s——结构
结构--战略需要健全的组织结构来保证实施。 南区 组织结构是为战略实施服务的，不同的战略
需要不同的组织结构与之对应。
我们的结构:
职能部门
Function(功能型部门)—市场/技术/财务
Operation(运营型部门)—团队:销售/技术
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（ ｈｒｄＶａｕ） 战 略 （ ｔａｅｙ 、 构 （ ｔ ｃｕｅ 、 制 （ ｙ— Ｓ ａｅ ｌｅ 、 Ｓｒｔ ） 结 ｇ Ｓ ｒ ｔｒ） 体 ｕ Ｓｓ
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维普资讯
２０ ０ ７年 第 １ 期 ２
辽 宁 行 政 学 院 学 报
Ｊ ｕ ｎ ｌｏ ａ ｎｎ ｍ ｉｉｔａ ｉｎＣｏｌ ｇｅ ｏ ｒ ａ ｆＬｉｏ ｉｇ Ａｄ ｎｓｒ ｔｏ ｌ ｅ
Ｎｏ １ ２ ０ ． ２， ０ ７
（ 卷第１期 ） 寨９ ２
进 商 场 进 一 步 健康 发 展 。
一
在一线 ， 为营业 员 系列 的 中、 级职称 或 厂家聘用 的信息 多 高 员 。针 对 目前 华 盛 商 场 的 现 状 和 存 在 的 突 出 问 题 以及 商 场
未来 发展 等 问 题 ， 三 卖 场 副 经 理 接 受 了访 谈 ， 本 文 的 分 第 为 析 诊 断提 供 了 直 接 的 依 据 。
（ １ ９ ＮＯ １ Ｖｏ ． ． ． ２）
管 理论 坛
建 设 学 习 与创 新 型 企 业
用７ 一Ｓ模 型 分 析 诊 断华 盛 商 场
赵 虹 君
（ 京 行 政 学 院 ， 京 １０ ４ ） 北 北 ０ ０ ４
［ 摘 要 ］
本 文应 用麦 肯 锡 ７ 一ｓ模 型这 一 著 名 的 组 织诊 断 工 具 ， 过 问 卷 调 查 、 导 访 谈 等 实证 式 研 究 方 法 ． 共 享 价 值 通 领 从
观 （ ｈ ｒｄ Ｖ ｌｅ 、 略 （ ｔ ｔｇ ） 结 构 （ ｔｕ ｔ ｒ ） 体 制 （ ｙ ｔｍ） 风 格 （ ｔｌ） 员 工 （ ｔｆ） 技 能 （ ｋｌ 等 七 个 方 面 ， 华 盛 Ｓ ａｅ ａｕ ） 战 Ｓｒ ｅｙ 、 ａ Ｓｒｃｕｅ 、 Ｓ ｓｅ 、 Ｓｙ 、 ｅ Ｓ ａｆ 、 Ｓ ｉ） １ 对 商 场进 行 系统 的 分析 诊 断 ， 针 对 商 场 建 设 中存 在 的 问题 ， 出具 体 的 解 决 方案 。 动 商 场 学 习 与 创 新 型 组 织 的 建 设 。 并 提 推
对 华 盛 商 场 进 行 分 析 诊 断 。 北 京 华 盛 商 场 是 国 内 著 名 的大 型 商 业 零 售 企 业 ，Ｏ年 代 中期 在 上 海 证 券 交 易 所 挂 排 上 市 。 ９
本 文 围 绕 ７ ｓ模 型 涉及 的 ７个 方 面 及 职 工 关 心 的 热 点 问题 一 设计调查问卷 ， 发放问卷 ５ 共 Ｏ份 ， 回 问卷 ４ 收 ８份 ， 效 问 卷 有 ４ ６份 。参 加 此 次 调 查 的 人 员 为 第 三卖 场 的员 工 ， 工作 时 间为 十年以 内， 龄为 ４ 年 Ｏ岁 以 下 的 女 性 ， 专 以下 学 历 ， 位 均 中 岗
共 享 价 值 观 、 略 、 构 、 度 、 格 、 员 ） 技 能 等 七 个 方 战 结 制 风 人 、 面 。 该 商场 进 行 了 系 统 地 分 析 诊 断 。 针 对 商 场 内存 在 的 对 并 问题 。 出 了具 体 的解 决 方 案 。 动 商 场 不 断 学 习 与 创 新 ， 提 推 促
［ 关键 词 ］
７ ～ｓ模 型 （一 ＳＭｏ ｅ） 创 新 （ｎ ｏ ａｉ ） 学 习 ｄ １； Ｉｎ ｖ ｔ ｎ ； ｏ １ ｒｉｇｏｇ ｎ ａｉ ） ｅ ｚ ｏ ［ 献 标 识码 ］ Ａ 文 ［ 文章 编 号 － １０ － ４ ５ （０ ７ ０ ２ Ｏ ６ 一 Ｏ Ｉ ０ ８ ０ ３ ２０ ） １一 Ｏ ３ ２ 本 文 主 要 采 用 问 卷 调 查 和 领 导 访 谈 的实 证 式 研 究 方 法
［ 图分 类 号 ］ Ｆ ７． 中 ２０７
彼 得 ・ 吉在 《 五 项 修 炼 》 提 出 ：未 来 唯 一 持 久 的 圣 第 中 “
优 势 。 有 能 力 比你 的 竞 争 对 手 学 习 得 更 快 ” ｌ 因 此 ， 断 是 。ｌ 不 学 习 和创 新 成 为 二 十 一 世 纪 所 有 组 织 都 面 临 的 一 个 挑 战 。 如 何 激 发组 织 学 习 的 动 力 、 明 组 织 创 新 的 方 向？ ７ ｓ模 指 一 型 提供 了有 效 的 工 具 。本 文 以北 京 市 一 家 大 型 商 业 股 份 有 限公 司华 盛 商 场 （ 为 虚 拟 名 称 ） 为 学 习 与 创 新 型 组 织 建 此 作 没 的研 究 对 象 ． 用 麦肯 锡 ７ ｓ模 型 这 一 著 名 的 组 织 诊 断 应 ～ 工具 ， 过 采取 问 卷 调 查 和 领 导 访 谈 等 实 证 式 研 究 方 法 ， 通 从
二 、 析 诊 断 与 解 决 方 案 分
、
基 本 理 论 与 研 究 方 法
１ 共 享 价 值 观 （ ｈ ｒｄ Ｖａｕ ） ． Ｓ ａｅ ｌｅ
一
个组 织 不 仅仅 是结 构 。 是 由 七 个 要 素 即 共 享 价 值 观 而
共 享 价 值 观 是 ７ ｓ模 型 核 心 要 素 ， 指 企 业 员 工 共 同 ～ 是 的信 念 。 组 织 的 全 体 员 工 努 力 工 作 的 内 驱 力 。 关 于 “ 实 是 求