全球CEO能力素质模型
能力素质提升模型
能力素质提升模型
能力素质提升模型（Capability Maturity Model）是一种用于评估和改进组织能力素质的框架。
它旨在帮助组织了解其当前能力水平，并指导其朝着更高水平的能力发展。
以下是一个常见的能力素质提升模型，即软件工程中著名的CMMI （Capability Maturity Model Integration）：
1.Level 1 -初始阶段：该阶段的组织通常是不可预测的、不稳定的，
过程不受控制。
在这个阶段，组织可能缺乏规范的流程和标准化的方法。
目标是建立基本的项目管理能力。
2.Level 2 -管理阶段：组织开始建立和管理基本过程，以确保项目
的执行符合规范。
重点是建立并文档化具体的过程，确保过程的可重复性。
3.Level 3 -定义阶段：组织进一步定义和标准化过程，形成一套已
经完整的过程。
注重组织范围内过程间的整合和协作。
4.Level 4 -管理量化阶段：组织开始量化和分析过程的效能，并进
行持续改进。
关注数据分析和预测，通过指标来监控和改进过程。
5.Level 5 -优化阶段：组织实现了持续的过程改进。
注重知识管理
和组织学习，以提高组织能力、效率和适应性。
能力素质提升模型通过逐级评估和改进不同层次的能力，在组织层面促进了流程的标准化、效率的提升和质量的保证。
它可以帮助组织识别其短板并制定合理的发展策略，以达到更高的业务成熟度和竞争力。
此外，类似于CMMI的模型也可用于其他行业及领域的能力提升和持续改进。
能力模型之新五力模型
新五力模型：胜任力管理的突破2007-12-16 13:31“以能力为核心”的第三代人力资源管理已经来临，“胜任力”（Competency）的理念也在国际上被人们逐渐认同和接受，如 IBM、联合利华等诸多国际知名企业都以胜任力模型（Competency Model）为基础来指导人才的选、育、用、留工作。
但当中国企业试图在组织内部建立胜任能力模型时，才发现先进的人力资源管理技术并没有想象中有效。
那么，到底什么是胜任力？胜任力是否有通用模型？该怎样用好胜任力模型呢？“新五力模型”给出了一个新的视角。
什么是胜任力？胜任力（Competency）概念从20世纪90年代传入中国，之后无论在命名或是定义上都争议颇多，从“素质”、“胜任特征”、“能力”、“胜任力”的不同称谓到不同学者对其解释的百家争鸣，委实让非专业人员混淆不清。
那么，究竟准确的胜任力概念是什么呢？胜任力概念的创始人麦克利兰教授（David McClelland）指出：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征即胜任力。
一方面，胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。
既然是深层次特征，那么肯定是难以衡量的，如动机、价值观等，而知识、技能这些非常容易观察和衡量的特征，如金融专业知识、计算机操作技能，并不属于胜任力的范畴。
另一方面，胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。
岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件。
所以，岗位任职资格可以筛选掉差的，但留下的不一定都优秀；而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。
此外，胜任力是刚性不变的，岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。
固然，有些时候看起来绩优人员比一般人员学历高、知识丰富，但这只是一个表象，因为其他并不具备同样知识背景的人绩效也可能会很优秀。
对胜任力的两大认识误区误区一：岗位胜任力等同于岗位任职资格在报纸的招聘广告上，我们经常能看到某些岗位要求“大本、金融专业、英语6级、三年工作经验”等等类似字眼，这些都是岗位的任职资格，也就是说如果不具备这些条件，那么原则上应聘者不能入选，哪怕你有无穷的潜力和很强的能力。
领导者核心能力“LCC1-3-5模型”
领导者核心能力“LCC1-3-5模型”文 / 吴维库 孔茗领导者核心能力“LCC1-3-5模型”吴维库：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系教授，博士生导师孔茗：清华大学经济管理学院博士研究生无论是学术还是实践，领导者历来就是关注的“焦点”。
领导能力的高低关系着组织的发展，尤其是“一把手”的能力直接影响着组织的兴衰成败。
但是，任何一种单一的能力都难以成功地完成某项活动，因为任何一项活动都往往是多种能力结合的结果。
因此，对于领导者来说，具备能力的组合非常重要，尤其是能为组织带来持续竞争优势的核心能力。
参考1990年美国学者普拉哈德和哈默尔提出的组织的核心能力的概念：“累积形成的独特知识组合，满足有价值、稀缺、难模仿和不可替代”，我们对领导者的核心能力（Leader ’s Core Capability ，LCC ）定义为：在引领组织实现目标的过程中，领导者独特的人格、思想、知识、经验和技能组合而成的体系，是领导者适应情境、整合资源、引领变革的基础，具有自我完善和给组织带来持续竞争优势的特征。
领导者的核心能力是从领导者的态度、能力和行为三个维度出发建立起来的，是一个体系，它的关键词是“目标、独特、体系、情境和持续”。
领导者的核心能力是缔造组织核心能力的基础，但它们之间是有区别的，它们之间最大的区别在于：组织的核心能力具有“难模仿”的特征，但领导者的核心能力却能够被模仿——因为领导者是通过树立榜样来领导他人的，这就是模仿，即希望下属能够模仿领导者的行为。
职业化是一种工作状态的标准化、规范化和制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式、说合适的话、做合适的事，是领导者自我管理从而胜任不同角色的能力。
职业化包括三个维度：职业化素养、职业化行为和职业化技能。
对领导者来说，职业化素养是指作为一个领导者应该具备的道德素质，类似于“企业家精神”，包括品德、知识、胸怀、冒险和竞争的天性等。
领1P职业化Professional领导者的核心能力“1-3-5模型”为了将领导者核心能力(LCC)系统地组织和表达出来，我们从态度、能力和行为三个维度出发来构建模型（体系）。
及格的ceo标准
及格的ceo标准
及格的CEO标准有很多，以下是一些常见的标准：
1.战略眼光：能够制定并执行公司战略，为公司未来发展指明方向。
2.领导能力：能够带领团队实现目标，激发员工的积极性和创造力。
3.决策能力：能够做出正确的决策，为公司带来长期利益。
4.沟通能力：能够与员工、客户、合作伙伴等各方进行有效沟通，
建立良好的关系。
5.学习能力：能够不断学习新知识、新技能，提高自身素质和领导
能力。
6.诚信守法：能够遵守法律法规和商业道德，保持诚信经营。
7.团队合作：能够与团队成员建立良好的合作关系，共同完成工作
任务。
8.创新能力：能够不断探索新的商业模式、产品和服务，为公司带
来竞争优势。
9.财务管理能力：能够制定并执行有效的财务计划，确保公司财务
稳健。
10.风险管理能力：能够识别并应对各种风险，确保公司稳定发展。
能力素质模型构建及应用
能力素质模型的构建与应用2020.11.16C O N T E N T S目录0101能力素质模型的基本概念0102能力素质模型的定位选择0103能力素质模型的构建方法0104能力素质模型的应用场景人岗匹配绩效人力资源体系的两大基石：岗位和人企业层面企业战略&公司领导要求的传递HR层面人力资源管理规范化、体系化员工层面个人发展引导，管理规范氛围Competency：胜任力、能力素质驱动员工产生优秀工作绩效行为的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。
▪区分性：能有效区分绩效优秀与绩效普通的员工；▪行为化：是特定岗位或族群上高绩效的行为表现，以行为的方式描述能力，通过行为进行测评；▪多元化：包括知识、技能、个性、动力等多元化、多层次的内容；▪侧重性：以深层次能力潜质为重点；任职资格能力素质合格优秀“能力素质”之父麦克利兰博士-20世纪60年代首先创立“能力素质”的概念及BEI访谈研究方法-经过三十多年研究和实践，通过大量研究成果、工具方法、经验和数据库等取得了该领域的世界领导地位-能力素质模型由最初的基于岗位绩效区分的研究导向，逐步引入战略分析的未来导向-能力模型测评方法已成为众多全球500强企业评估、选拔和培养领导人才的依据美国外交官甄选项目基于智力测验的选拔基于能力素质的选拔（关键事件+动机测验）跨文化的人际敏感性对他人的积极期望快速进入当地政治网络☐智商测试☐学历、文凭和成绩☐跨文化知识1-4 能力素质的核心原理基本概念| 定位选择| 构建方法| 应用场景冰山上冰山下影响小大易难培养☐技能：个人运用它掌握知识的方式和方法☐知识：个人在某领域掌握的信息总和☐社会角色/价值观：对特定事物的偏好和判断☐自我形象：个人对自己的看法，即内在的自我认同☐个性特质：个人持续稳定的行为与心理特征☐动机：对行为不断产生驱动作用的内在动机能力素质“冰山模型”☐行为：外在的可见的行动和表现1-4 识别三种动机成就动机亲和动机影响动机•比别人表现得更出色•达到或超过自我设定的优秀标准•完成新的、独特的革新性工作•长远的职业生涯规划和行动•建立或保持亲密、友好的人际关系•对中断一种亲密、友好的人际关系保持关注•把群体活动一律概括成社交性活动•个人采取强硬有力的运行•做一件事激起他人强烈的（积极或消极）情绪•关注名誉地位，或关心别人如何看待自己1-4 一些典型的动机结构成就导向亲和力影响能力技术人员成就导向亲和力影响能力销售人员成就导向亲和力影响能力党群人员成就导向亲和力影响能力基层管理成就导向亲和力影响能力中层管理成就导向亲和力影响能力高层人员动机测量：投射测验1-4 个性特质客户服务员A有一个大客户提出一个新的业务需求，A 接到前台任务书后，按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中，但是客户并不满意。
克林顿和奥巴马领导力比较
克林顿和奥巴马领导力比较上周，哈佛大学教授拉里·萨默斯（Larry Summers）接受了阿斯本研究所（Aspen Institute）所长兼CEO沃尔特•艾萨克森（Walter Isaacson）的采访。
这是一次别开生面的访谈，尽管萨默斯关于文克莱沃斯（Winklevoss）双胞胎兄弟的评点非常有趣，他对克林顿和奥巴马不同领导风格的评论更是妙趣横生。
萨默斯曾效力过两位总统，他对两人领导风格的思考解释了为什么克林顿的办事成效远远高于奥巴马。
我的对此的理解是，奥巴马采用的完全是教科书式的做法——他雇佣自己认为最优秀的人手，尊重他们的付出，猜透他们的想法，给出自己的看法，然后让他们去执行各自的提议。
相比之下，克林顿也雇佣非常优秀的人才，但他绝对不尊重他们的时间与付出，开会之前从来不考虑他们可能的想法，而是花大量时间考虑问题，引入各种各样的重要洞察，推进目标的达成——而这一目标往往远远超过手下的能力范围。
萨默斯从四个层面将这两位总统进行了对比：• 遵守日程安排——奥巴马。
萨默斯明确指出，奥巴马会严格按照日程安排进行白宫会议。
这些会议通常在安排的时间内开始和结束，误差不超过几分钟。
相比之下，克林顿则是出了名的“老迟到”。
• 会议前阅读内阁成员备忘录——奥巴马。
萨默斯指出，克林顿只有三分之一的时间会读他的备忘录，而奥巴马则会会近乎虔诚地阅读它们，如果萨默斯试图阐释的内容是他读到过的部分，奥巴马还会打断他的讲话。
• 委托手下——奥巴马。
萨默斯分析说，奥巴马不会干预萨默斯执行自己提出的意见——比如，他会让萨默斯自行决定如何为自己提议的一项财政支援计划提供资金。
而克林顿则会寻根究底地询问计划背后的政策思路，让萨默斯觉得克林顿是在教他如何更好地把工作做好。
• 带入新的思路——克林顿。
在这最后一个方面，克林顿将自己和奥巴马明显区分开来。
萨默斯指出，克林顿会预先阅读大量著名经济研究期刊，以及提供突破性经济思维的材料，并将这些思路带入会议中。
《杜拉拉升职记》解析
二、与领导、同事之间的沟通技巧
• 绝对不能越级管理； 何好德：拉拉，如果我能做什么，让我知道。 • 时刻与领导保持一致； • 与领导谈话时，应事先准备好谈话主题、占用多长时间 等； • 有机会让高层关注你； 不要认为什么事自己默默干了，不给领导添麻烦， 领导就会喜欢你。重要的是让领导知道你的重要性。 有机会让高层关注你，并不是溜须拍马屁和阿谀奉 承，而是踏踏实实地做事，并让领导关注你。 • 与各部门领导保持良好的合作关系； 李斯特多次强调不要和各部门搞坏关系。 • 讲诚信等。
（四）360度评估
五、人力资源管理理念 • 以人为本的理念； • 以能力素质模型（也称“胜任力模型”）为员工 规划职业发展； • 人力资源的规划服务企业战略； • 完善的薪酬福利管理； • 高效的绩效管理（与员工的等级挂勾、360度评 估 、重视沟通）； • 体现现代管理理念，即高效、公平、公私分明、 职责明确。 • 此外，影片中还有很多在职场处理各种关系（上 司、下属、平级、同事）的技巧（工作技巧）。
部门经理 邱杰克——大客户部南大区销售经理，向王伟报告。 黛西——大客户部东区经理，向东大区经理报告。 玫瑰——助理行政经理（人力资源副总监），后提升为行政经理， 向李斯特报告，后离开。 王蔷——北京办行政主管，向玫瑰报告，后离开。 李文华——招聘经理，向李斯特报告，后离开。 董家明——招聘经理，向李斯特报告，李文华的接任者。 王宏——薪酬经理，向李斯特报告。 专员主管 杰生——招聘专员，向李文华报告，后离开。 雷恩——薪酬专员，向王宏报告。 周亮——北京办人事行政主管，向朝阳报告。 帕米拉——上海办人事行政主管，向朝阳报告，后离开。 周酒意——上海办人事行政主管，向朝阳报告，帕米拉接任者。 海伦——广州办人事行政助理，向朝阳报告。 麦琪——上海办人事行政助理，向周酒意报告。（新员工培训） 桑德拉——北京办人事行政助理，向周亮报告。
《组织能力的杨三角》读书笔记
第一章组织能力：企业成败的关键天时地利下的中国企业崛起中国已经崛起为全球经济舞台上的一支重要力量。
21世纪将是中国的世纪，也是能够把握这一独特历史机遇的中国企业和中国企业家的世纪。
1.1 改革开放的天时近30年，中国的改革开放为中国企业的崛起创造了天时。
1.2 中国市场和资源的地利除了天时之利外，中国特有的市场和资源优势则为中国企业的崛起提供了地利。
人口数量大，市场大，制造业工程师和工人成本低。
具备全球竞争力的新一代中国企业正在崛起阿里巴巴万科华为联想中集集团格力电器海康威视经营环境重重挑战移动互联时代，在全球经济一体化趋势下的中国市场上，越来越多的传统行业被颠覆。
跨国公司的本地化使中国市场上企业竞争升级成本上升和汇率变动带来的内忧外患政策法规的变化调控市场需求和资源供应客户期望值的提高加重企业压力技术更迭和商业模式创新让企业措手不及企业持续成功的两大关键成功=战略×组织能力这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。
正确的战略坚持正确的战略方向，公司才有可能获得成功。
合适的组织能力仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。
战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。
无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。
组织能力：基业长青的基础事实上，任何变革措施，如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力资源部门很难取得实质性成果。
因此，组织能力（而不是战略）常常成为遏制企业发展的主要瓶颈。
- 1 -第二章组织能力的内涵和建设何为组织能力组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
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全球CEO能力素质模型
中国加入世贸组织之后，企业面临着在本土及全球市场上经营及竞争的机遇和挑战。
越来越多的中国大型企业有志于向国际市场发展，以成为能够在世界经济舞台上纵横驰骋的跨国公司。
管理跨国公司的领导人，是否需要具备特殊的领导力素质；如何选拔及培养具有全球竞争力和领导力素质的各阶层领导人，这是中国大型企业在走出国门，进军世界经济舞台的过程中必须面临的问题。
全球CEO能力素质模型
通过对15个国家和地区跨越不同行业的55个卓越的跨国公司的CEO的研究，世界著名的人力资源及领导力顾问公司Hay集团，建立了世界上第一个全球CEO领导力素质模型。
全球CEO领导力素质模型的研究，首先经过严格的标准和方法，选取了15个国家与地区的卓越的跨国企业的55位CEO作为样本进行研究。
这些国家和地区包括：比利时、加拿大、法国、德国、意大利、日本、墨西哥、荷兰、新西兰、菲律宾、西班牙、英国、美国、委内瑞拉及香港。
选择的标准包括：财务业绩、市场份额、股价指标、分析师评分以及在同业中的声誉等。
这些企业的CEO来自不同的行业，包括制造业、金融服务业、石油和天然气、零售业、消费品、信息技术、娱乐业和通讯业。
除了对这些卓越的全球化的CEO进行研究之外， Hay集团还从自己的领导力素质模型数据库中选取了150名企业的高层主管作为参照组，以发现有哪些素质能真正区分卓越的全球化CEO。
这项研究发现，那些卓越的全球化的CEO具备两大方面的素质：国际适应性素质以及普遍性的领导力素质。
国际的适应性素质
国际的适应性素质使得卓越的全球化CEO能够根据不同的国情和文化的要求，调节他们的领导风格和运作模式。
这些卓越的全球化CEO常常需要同时在不同的国家与文化中经营运作，他们善于管理和控制自己固有的文化倾向性，并善于根据不同的国家和文化的情况来调整他们的管理方式。
研究发现，在不同的文化与国家中，他们常常在下列三个方面表现出灵活性：建立业务关系；采取行动的基础；实施权力的方式。
在建立业务关系方面，他们既善于在需要建立个人关系的文化中运作，又善于在强调契约关系的文化中发展业务关系。
在强调个人关系的文化中，这些CEO重视与人培养互信和相互尊重，有时他们可能更重视长远的个人关系而不是短期的商业利益。
另一个特点是他们懂得“照顾面子”的重要性。
他们尊重不同文化中的业务伙伴的权威、地位和年龄等等，而从不小看他人的智慧和经验。
他们在建立个人关系方面不仅用心而且相当有技巧，懂得通过正式和非正式的交往来建立和加固个人及业务关系。
在强调契约关系的文化中，卓越的全球CEO能够将个人情感与业务需要相分离。
他们善于在业务交往中保持客观性；他们通过合同的完成来建立信任和尊重；他们更看重业务的结果而非人际关系。
在采取行动方面，全球CEO的研究发现了两种看来是相互矛盾的文化风格：强调计划和强调实施。
强调计划的风格重视计划的周密性和逻辑性。
他们制定或要求制定非常详尽的计划，研究多种可能发生的情景，事先确定实施的步骤，并且向下属解释为何这些行动是必要的。
强调实施的素质或风格则倾向于用一种实验式的、即兴式的和实用的方法采取行动。
他们重视挑选恰当的人选去实施计划，他们善于评估人员，建立有效的团队以使团队中的成员相互配合与补充，并且充分信任被选中的下属的实施能力。
他们做事有紧迫感，行动果断，痛恨官僚主义，强调在不稳定和快速变化的环境中详细周密的计划不恰当或不可能。
在实施权力方面，全球CEO的研究也发现了两种似乎是相互矛盾的文化风格：中央集权式的和参与领导式的。
中央集权式的CEO明确地告诉别人他们是领导人和决策者，他们向下属描述并推销他们的远景，并常常独自负起行动的决策责任。
他们自信自己的远景是正确的，并且有力地克服前进中的障碍。
而参与式的领导素质使全球CEO善于营造组织气氛和架构，使所有团队成员都能作出贡献。
他们尊重他人的能力和贡献，欢迎下属的意见和建议。
他们与下属分享信息，并且鼓励下属多作贡献。
普遍性的领导力素质
除了国际的适应性素质之外，全球卓越的CEO还具备12项普遍性的领导力素质。
分别是：广阔视野；分析思维；概念思维；真知灼见；政治诀窍；知人善任；卓越领导；影响他人；相信自己；勇于进取；社会责任；发起行动。
广阔视野的素质是指那些CEO时刻保持对发展趋势、潮流和信息的敏感性，而且这种敏感性不仅限于对自己的行业。
他们非常留意本行业及其他行业的社会和技术的变化及发展。
这样他们就能够更有效地预期潜在的障碍和机会，在处理业务问题时就更有方法，并且可以从其他行业中引进新的想法。
他们常常以“他山之石，可以攻玉”的态度，从其他行业中引进新的概念、流程和方法来改变自己公司的架构、产品组合、市场定义、制造、销售等业务的关键要素。
分析思维的素质是指全球CEO善于系统地分析一个问题或一种情况的特点，确认问题的因果关系，有效地评估它的后果，并且理性地建立解决问题的优先次序。
概念思维的素质是有能力发现那些不易发现的事物之间的关联，从复杂的情况中发现关键的及潜在的问题。
这一素质包括创造性和归纳的技能。
真知灼见的素质使全球CEO能够化难为易，将重要的事情从不重要的事中分离出来。
他们常常能够见人所未见，从而重新定义自己的组织、市场及产品组合，并且能够确定必要的步骤，引导快速的决策，明确重点，用真知灼见为企业提供方向。
政治诀窍的素质使CEO有能力分析问题和机会对组织和个人的影响。
它包括预测发生的事情如何影响组织，并且确立一系列的行动去面对这些影响。
具有这种素质的领导人充分认识企业文化，并在目前的企业文化中去寻求来自组织和个人的最佳反应。
他们还懂得如何运用权力和政治关系，理解组织和个人行为的原因，包括潜在的问题、机会和政治力量。
知人善任的素质是指CEO能为特定的任务挑选合适的人员，并且信任及支持他们的选择。
他们拥有识人的本领，能够说出部下具体的品质，以及为何他们适合这些工作。
他们还具有建立有效团队的能力，使团队成员的素质互相搭配和补充。
卓越领导：一个CEO需要面对许多团队，比如公司的高层团队、董事会，以及整个公司。
卓越领导的素质和能力使CEO能够领导一群在一起工作的人们，得到他们的合作与承诺。
这些CEO能使他人认可公司的使命、远景、目标和政策等等；他们以身作则，把决策的理由向受到影响的人去解释；并且他们能够运用复杂的策略去提高团队的士气和生产力。
影响他人意味着劝说别人，使别人信服，影响别人或使他人印象深刻。
卓越的全球CEO 时而运用逻辑和数据来说服别人；时而根据他人的兴趣来调整影响的策略；时而调动政治同盟军来实施影响。
有时他们甚至做出非同寻常，使人难以忘怀的举动来影响他人。
相信自己是指在不确定的、模糊的，以及资料不全或矛盾的情况下相信自己的判断或直觉。
具有这一素质的CEO相信他们行动路线的正确性，并且坚持这个判断，哪怕他人反对；他们会把“分析师”的观点转化为一种判断或行动的进程并成功地实施这一进程；他们还会在面对困难和极富挑战的业务问题时，表达出热情和积极态度。
勇于进取的素质使卓越的CEO不只是关心公司的业务结果，他们还将自己的表现与一种卓越的标准做比较。
他们会努力去改善绩效，达成具体的业务目标；他们还会将自己的业绩与竞争者相比；并且为自己设立富有挑战的目标。
社会责任的素质使卓越的CEO将他们的角色延伸到组织外部。
他们具体的选择和行动与更大的社会主题相联系，包括社会平等和正义，尊重差异和关心环境。
具有社会责任素质的CEO会在作决策时有意识地保证公平，组织作出各种选择时会建立在社会问题的基础上，比
如环境影响及文化的多元化。
发起行动的素质使卓越的CEO为了创造将来的机会或避免未来的问题而在现在采取行动。
这些行动可能包括改变市场和产品，改变生产方式，发起新的研究和重组公司等等。
上述全球CEO的领导力素质，为企业发现、评估、选拔和培养全球化的企业领袖奠定了基础。
大量研究证明，这些全球化CEO的领导力素质是可以培养的。
如果我们真的希望在今后的5年或10年中，产生出30至50家或更多的具有国际竞争力的、全球化程度很高的大型企业集团，我们就应该从现在开始，扎扎实实地实施全球化领导力的培养和发展工作。
这样，我们在5年之后，才有可能有一小批具有全球水准的企业领导人；10年之后，中国才有可能有一批具有全球竞争眼光和能力的CEO。