OJT教练法

OJT教练法--培养下属的基本方法
所谓ojt （on the job training ，在职训练），是指管理人员透过工作或与工作有关的事情来进行培养部属的活动。

但是，其中的意义又因人而异，主要是因对ojt的概念界定、实施方式及机会不同之故。

事实上，从广义而言，ojt也应包含外聘讲师的特殊课程教育以及管理人员在工作中所举办的特别讲座等。

1.ojt是培养下属的根本方法
ojt是经由工作本身或与工作相关的事情来进行教育的过程，可说是与实务连结在一起的教育。

因而透过ojt可培养出实战的力量。

ojt在原则上，是由管理人员与部属面对面地进行，与offjt（脱产训练）不同，这种教育可以配合各人的资质及需要。

所谓经验就是最好的学习，ojt本身就是一种体验学习，因而教育效果较高。

要做好ojt经理人必须有正确的理念和心态。

（1）抱着一颗培养部属的心
培养部属的目的，不只是为了要使其能有效地执行目前的工作。

实际上，ojt有两个目的，其一是为了要使部属的日常工作能顺利地推展，其二是为了能做好将来的人才培养。

（2）对于部属的培养要持之以恒
身为管理人员，千万不可认为对部属只要教一次或提醒一次，就可马上派上用场，或马上可以改变其态度。

尤其是属于心理或意识方面的修正，一定要持之以恒。

（3）不只要把部属培养成优秀的企业人，同时成一个优秀的社会人
培养部属，不只要使之成为一个可以做好工作的人，并且要让他在人格、态度以及对事物的看法上能有长进，扮演一个优秀社会人的角色。

引导下属树立正确的世界观、人生观和价值观，塑造平衡和谐的健康心态等，这些看似与工作无关的教导对下属将会起到潜移默化的深刻的影响。

（4）练好基础打好根基
在茶道、花道等修行中，谈到所谓的“守（修）、破、离”。

所谓“守”（修）即是模仿师父的方法练好型；所谓“破”是在练好了型以后，实际加以应用（实践）使之完全成为自己的东西；所谓“离”是经过破的阶段后，已学到师父的真功夫，开始要自我突破，想办法超越师父，自成一派。

ojt的进行也必须采取守、破、离的步骤来进行，使部属对于工作的态度、事情的处理方式等，能从根本打好基础。

一旦打好根基即可开始授权，使之能充分应用并自由发挥。

从这个意义上说，教练是授权的基础。

（5）加强并发展其优点
在培养训练部属时，针对其优点予以指导、运用，是个很重要的技巧。

每个人都有其优点和缺点，没有十全十美的人，也没有一无是处的人。

不管是优点或缺点，大多是环境塑造或与生俱来的。

强调一个人的优点，发展其优点，使之发挥其特长，远比改正其缺点要容易得多，效果也大得多。

（6）塑造一个具有启发性的组织气候
要提高ojt的成果，使组织洋溢着启发性的气氛是很重要的。

这种组织气候的塑造，对管理而言是困难，但却是很重要的课题。

为了要塑造这种气氛，管理人员必须以身作则，率先进行自我启发；奖励具有创意性的意见与提案；致力扮演一个好听众的角色；推动部门内例行集会或研究会、读书会等，让各个人轮流担任主席以及连络人员，发挥大家的潜能和智慧。

2.不同类型员工ojt的要点
在企业中，有新进人员，也有资深员工和管理人员。

由于大家分担企业的各种功能，企业才能达到其经营的目的。

以下我们针对各个阶层别的ojt要点提出说明。

（1）对新进人员的ojt要点
新进人员刚到一个新的企业所学习到的东西，是很容易生根。

因此，在一开始就须授以正确的基本动作。

所谓基本动作可分成“作为一个组织人和职业人所必须具的基本知识”和“与工作有关的基本事项”。

前者是指职业意识的确立，比如职业理想、职业道德、职业纪律、职业态度、职业素质、职业礼仪以及对同事、前辈、上司的态度等；后者是指有关工作方面的基本认知，如顾客意识、成本意识、效率意识、团队合作意识、成果意识、公司忠诚、岗位职责等。

（2）对资深员工的ojt要点
资深员工亦可说是企业的中坚，是在各个部门负责实务操作的核心。

以实务经验而言，大致是指进入公司5一7年的员工。

资深员工是各个单位的实际作业核心，并且也是上司的辅助者、后进人员的指导者。

对于这些员工的ojt，首先要使其清晰自己在公司的地位，肯定其关键与骨干地位；其次在工作方面的指导，要培养其与所负责职务有关的专业知识以及广博的相关知识。

在指导中坚员工时，必须给予较大的压力，分配较多的工作，让他有锻练的机会。

身为上司者只须在授权后注意其结果的演变，适时给予建议而不要予以干涉。

（3）对中高年龄层员工的ojt要点
对于中高年龄的年长部属确实需要在作法上讲究技巧。

对于年长的部属，要承认、赞美其优点，把他们当作人生的前辈，不要对他们另眼相看，并且要扩大其工作内容以增加工作情趣，使他们个个身怀绝技，以己为荣。

3.不同能力的员工ojt的要点
不同水平、能力和态度的员工应采取不同的ojt教练方法。

（1）有能力没有意愿（干劲）的部属
对于这类部属，必须调查其失去干劲（或是提不起劲）的原因，比如是家庭原因？制度原因？薪酬原因？环境因？沟通原因？等等，并采取适当的对策以调动积极性。

（2）没有能力有意愿（干劲）的部属
要分析其能力低下的原因，如果其能力有提高的余地和可能，就要对其进行必要的培训和指导。

如果确实无法提高，则应调整工作岗位，让其从事能力适合的工作。

（3）没有能力也没有意愿（干劲）的部属
首先要有耐心。

先分配较简单的工作，使之得到成功的经验，进而对工作产生兴趣。

一旦对工作产生兴趣后，再灌输工作上所必要的知识和技巧，并使其了解上司对他们的期待。

经过努力之后仍不见起色的要予以淘汰。

（4）有能力又有意愿（干劲）的部属
对于这种部属要注意避免阻碍其干劲的发挥，充分授权，设定超过其能力的目标，让本人也参与目标的设定，对于其微小的错误要表示宽容的态度。

（5）缺乏责任感、协调性、挑战意愿、敏感性的部属
对于这类部属的指导，有以下几个要点：
——要让部属们了解，为什么这种特质或态度（指责任感、协调性、挑战意愿及敏感性）在工作场所中如此受到重视？要具备这种特质，平常要怎么努力才可能达成？为什么要成为一个标准的职业人或社会人，需要拥有这些资质？
——向部属们提出具体的说明，到底欠缺责任感的工作是指什么样的工作？责任感强的工作又是什么样子呢？这种说明的方式可以很快地让部属体会到责任感的真意。

——在进行日常指导时，管理人员要率先示范。

4.日常教练的五个重点
经理人在日常教练下属的过程中，可以把握五个重点，即5“e”：
（1）explanation讲解
——详细描述如何做好这项工作。

首先，概述整个过程；然后描述过程的每一个步骤，每一次讲解一个步骤，把这些步骤写成指导说明是很有帮助的；最后，当你再一次讲解这些步骤时，演示如何完成该项任务。

——指导对听讲者而言是他们接受新知识新资讯的重要方式也是解答他们平日所累积的问题的好时机，因此，除了扩充他们新的知识领域以外，还要准备为他们解答问题。

（2）experience经验
——充分利用接受辅导者以往的经验，让他全身心投入这项工作。

——与他分享你的经验也相当重要，不要担心下属会因此而取代你。

因为下属水平高了，工作干好了，也是属于教练的“功劳”。

（3）exercise练习
——“任何理论都不及实践来得重要！”指导的目的是让下属更好地做事，而不是替他们做事。

因此应给下属更多的机会练习，并在旁进行观察、指导。

——让下属通过练习，得到自我启发，发挥个人潜力，找出更好的办法。

（4）expression发表意见
——提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步，来帮助员工评估进展和吸取经验教训。

——明确地指出错误是非常重要的，它能改善培训的绩效。

但是指正时的态度很重要，一定要以诚恳且对事不对人的态度进行。

（5）esteen尊重
——友善与尊重是很重要的。

做得好的立即鼓励，而对于不正确的地方要对事不对人地立即修正。

对于不熟练的情况，应立即伸出援手，避免让对方感到技不如人而丧失信心。

检测部分：
6.你是一个称职的教练吗？
下面的一些提示可以检验一下自己在下属教练方面的表现：最差的教练——
表达的期望不明确
确立的目标/标准不清
给予有限或模糊的反馈
不经常对绩效进行观察
只给予负面的反馈
给予有限的正面认同
几乎不提供培训
给予零星的建议
把更多的时间花在技术或行政事务上
倾听的效率较低
处理人际关系技巧较差
最佳的教练——
表达明确的期望
确立清楚的目标/标准
定期给予反馈
经常对绩效进行观察
给予有建设性的反馈
对成绩进行表彰和奖励
定期提供培训提供有益的建议花时间帮助员工。