核心能力
职场五种核心能力
职场五种核心能力
1、思维能力：提升思维力的方法
（1）延伸思考：往前追溯、往后推演
（2）拓展思考角度：转换时间、转换空间、转换角色
（3）增加思考维度：一维思考、二维思考、多维思考
2、见识能力：见识力的重要性
（1）见识决定认知
（2）认知决定思维
（3）思维决定行为
（4）行为决定结果
3、专业能力：专业能力的等级
（1）一级：精通领域内的知识
（2）二级：能用领域内的知识独立解决某些问题
（3）三级：用领域内的知识去影响他人、帮助他人解决问题4、书面表达能力：提升书面表达能力的注意点
（1）正确表达、减少歧义
（2）把握重点、言简意赅
（3）用语标准、适合场景
（4）符合常规表达要求
5、人际沟通能力：提升人际沟通力的要点
（1）关注时间、关注环境
（2）选择恰当的沟通方式
（3）沟通时注意语气、语调
（4）合理应用肢体语言
（5）正确表达语言内容
（6）合理控制自我情绪。
参考答案一、名词解释1．核心能力核心能力是指能够使企业在竞争中
参考答案一、名词解释1．核心能力核心能力是指能够使企业在竞争中获取竞争优势的资源和能力。
它具有独特性、不可模仿和不可替代性、持久性、延展性等特点。
2．资源资源是指那些能够服务于企业生产经营过程的各种投入品。
企业资源包括内部和外部资源构成。
内部资源是由企业经过长时前的积累形成的，具有使用权和所有权的各种有形和无形的资源。
外部资源是指不为企业所有，但对企业有现实或潜在使用价值的一切要素。
3．成功关键因素成功关键因素，是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。
它们既可以是一种价格优势，一种资本结构或消费者组合，也可以是一种垂直一体化的行业结构。
4．潜在进入者潜在进入者是指潜在的可能进入或加入某个行业的企业。
潜在的进入者或新加入者会带来新的生产能力，带来新的物质资源，从而对已有的市场份额的格局提出重新分配的要求。
特别是，那些进行多种经营的企业从其他的行业进入后，常常运用已有的资源优势对新进入的行业产生强有力的冲击。
结果是，行业内产品价格下跌或企业内在成本增加，使得行业的获利能力降低。
5．价值链美国哈佛商学院著名的战略管理学家波特（M．E．Porter）认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
这个价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略、实施战略的方法，以及生产经营活动本身所体现的经济学观念。
6．战略群体战略群体是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。
在行业中，具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。
在同一战略群体内，企业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同；但它们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而对环境变化的反应会有所相同。
7．行业吸引力行业吸引力是指企业各经营业务所在的不同行业的吸引力的大小，主要受到以下一些因素的影响，如行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。
核心能力库52项
核心能力库52项1、主动能力工作努力；做事情充满精力并看作是挑战；不畏惧做有最少的计划性的工作；善于比别人抓住更多的机会。
不当的主动能力可能是一个专心工作的人；可能在有足够的分析之前就实施解决方案；可能缺少策略；可能做事情往往很快；由于漠不关心和忽视有可能有个人的和家庭的问题；可能不会参加重要的但是缺乏挑战性的工作和任务；可能会忽视个人的生活而筋疲力尽。
不具备主动能力对于机会反应很慢；做事过于有条理性，追求完美或是厌恶风险；没有设定有挑战性的目标；可能缺乏做事的自信；可能知道该做什么但是做事犹豫。
可能没有很大的积极性；可能对工作产生厌倦或是筋疲力尽。
2、处理问题的能力可以很有效的应对变化；可以很很有自如的改变方式；没有总的蓝图时，能够做决定并且实施；当事情悬而未决的时候不会焦躁不安；在继续前进之前，一定会把现有的事情做完；可以很自如的应对危险和不确定因素。
不当的处理问题的能力在没有足够的资料之前容易做决定；由于一些根本不存在的事情的增加而陷入险境中；在没有获得明确的充分的资料之前，就阻挠别人；有可能的低估了问题的解决；有可能对惯例和历史不予理会；有可能犯新的和冒险性的错误损害已被证明的解决方法；有可能会过分的把事情变得复杂化。
不具备处理问题的能力不能很自如的应对变化或不确定因素；在没有很明确的解决方法或结果之前，不能很好的处理有困惑的问题；在不定的因素下做事情，愿意获得比别人更多的资料；更愿意事情被确定下来，很明确；在意图不明确的情况下，做事效率低；做事太快而不能接近；有很强的需要完成每一件事情；愿意一次次重复的按照同一种方式做事情。
3、亲和能力容易接近和交谈；花费很大的气力让别人感到舒服；能够做到很热情，高兴，谦和；对待人与人之间的焦虑会很敏感和耐心；会很好的构建和谐的关系；是一个好的倾听者；是一个先知者，可以在获得不是正式的和不完全的信息时及时地作一些事情。
不当的亲和能力可能在会晤中花太多的时间构建和谐的关系；儿戏的、轻易的误解了影响力；有太强烈的愿望而不能被别喜欢；避免了必要的否定的或者不愉快地交涉；有可能尽力的掩饰真正的问题和争论。
人最核心的能力是什么
人最核心的能力是什么人最核心的能力是多方面的，涵盖了认知、社交、情感和自我实现等多个维度。
根据不同的文献和研究，可以总结出以下几点：1.沟通与协作能力：这是人类在社会中生存和发展的重要基础。
沟通能力包括与他人建立联系、传达信息和表达意图[1]。
协作能力则强调共同工作并支持组内互动[1]。
2.创造性思维和批判性思维：创造性思维帮助个体创新并孵化新想法，而批判性思维则要求个体进行反思和评估[1][6]。
3.个人意识与责任：这包括自我倡导、自我调节以及对个人福祉的关注[1]。
此外，还需要有积极的个人与文化认同感[1]。
4.社会意识与责任感：这涉及到建立人际关系和为社区做出贡献[1]。
社会情感能力也是人类的核心能力之一，它包括感知、理解、表达、控制和调节五个方面[13]。
5.价值判断力：一个人的真正财富不是金钱和实物，而是知识和能力，其中价值判断力尤为重要[28]。
6.想象力和创造力：想象力是人类特有的天赋，能够扩展和深化自己的世界，并明确自己所处的位置[27][30]。
创造力则是人类最重要的能力之一，因为它不仅能够设计新的事物，还能推动社会进步[18]。
7.情绪管理和自我调节：管理自己的情绪、理解他人的情感并建立有意义的关系是至关重要的[17]。
8.解决问题的能力：这种能力能帮助人们准确把握事物发生问题的关键，并提出有效的解决方案[15]。
9.学习和适应能力：终身学习和适应变化的能力是职业核心能力的一部分，适用于各种职业并伴随终生[12]。
综合来看，人最核心的能力是一个多层次、多维度的概念，既包括基本的认知能力和社交能力，也包括情感管理和自我实现的能力。
这些能力相互依存，共同构成了人类在复杂社会环境中生存和发展的基础。
如何提高沟通与协作能力？提高沟通与协作能力是个人和团队成功的重要因素。
以下是一些基于我搜索到的资料的详细建议：沟通力是个人和团队合作的基础，也是适应社会竞争的重要技能[31]。
良好的沟通可以促进团队合作，而团队的默契则依赖于沟通[31]。
个人核心能力总结
个人核心能力总结优质范文
一、自我认知能力
我一直以来都非常重视自我认知，认为这是个人发展的基础。
我了解自己的优点和缺点，知道自己在哪些方面有优势，在哪些方面需要提升。
我也明白自己的情绪和反应，知道如何调控自己的情绪，以保持良好的心态。
此外，我还了解自己的价值观和信念，知道自己的行为动机和目标。
二、沟通能力
我认为沟通是人际交往的基础，也是解决问题的关键。
我擅长倾听，能够理解他人的观点和需求，同时也能够清晰、准确地表达自己的想法。
我善于用言语和非言语的方式与他人交流，能够在团队中建立良好的人际关系。
三、解决问题的能力
我有很强的解决问题的能力。
面对问题，我会首先分析问题的原因，然后制定解决方案，最后执行解决方案。
我善于从不同的角度看问题，能够找到最有效的解决方案。
我也能够在压力下保持冷静，有效地处理突发情况。
四、学习能力
我有很强的学习能力。
我善于从书本和实践中学习新的知识和技能，我也善于从失败中学习经验教训。
我有良好的学习习惯，能够自我驱动，持续学习。
我也能够将学到的知识和技能应用到实际工作中，提高工作效率。
五、领导能力
我有一定的领导能力。
我能够带领团队完成工作任务，我也能够激励团队成员，提高团队的凝聚力和战斗力。
我善于决策，能够在复杂的情况下做出正确的决策。
我也能够承担责任，对自己的决策和行为负责。
能力素质模型(核心能力)
・勇于提出自身的创意
工作效率
・保证工作质量，努力实现“零失误”
・运用投入产出法进行规划和日常决策，实现经济和社会效益最大化
团队协作
•明确自身和团队的目标，支持团队建设和决策
•与同事分享信息和资源，保持沟通“零边界”
•乐于听取团队意见，为达成团队目标共同解决团障碍
素质名称：核心能力素质
素求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位。
客户导向
•理解内外部客户的需求，
致力于提高客户满意度
・从客户角度思考问题，预见和解决客户问题
・用实际行动满足和超越客户期望•
务实创新
•不断激励自我，保持思想和行动的热情与活力并具务实精神
简述核心能力必须具备的五个条件
拥有这五个条件才能拥有核心能力核心能力，在企业经营中非常重要。
但是想要拥有核心能力，必
须具备以下五个条件：
一、独特性：核心能力必须具备独特性，具备其他企业难以模仿，或与众不同的优势。
二、持续性：核心能力必须是持续性的，长期才能产生良好的经
济效益，甚至可以成为企业的品牌吸引力。
三、与价值链相符：核心能力必须与企业的价值链相符，能够为
企业的核心业务提供关键的支持与促进。
四、组织能力：光有核心能力还不够，企业必须要有一套成熟、
有效的组织架构和管理制度，能够有效地组织、管理和运用核心能力。
五、信息系统：企业必须要拥有优秀的信息系统，能够支持核心
能力实现和应用。
同时，这个信息系统也应该与企业的核心业务高度
匹配，在遇到问题时，能够帮助企业及时调整经营和管理策略。
企业若想要在市场上竞争优势，就必须具备这五个条件。
只有将
这些条件融入企业的经营理念中，才能更好地发挥核心能力的优势，
更好地提升企业的价值和影响力。
核心能力名词解释
核心能力名词解释
核心能力是指一个人、一个组织或一个国家所拥有的最基本、最核心的能力。
核心能力是指在特定领域内形成的、稳定的、核心性的、具有竞争优势的、难以复制的领先能力。
这种能力是组织或个人在经验、知识、技能等多面向综合优势的基础上，通过内在的组织、文化、流程机制，形成的可以快速适应市场变化、迅速响应客户需求、抓住商机实现创新的能力。
核心能力是企业实现可持续竞争优势的重要基础，也是个人成长和职业发展的核心竞争力。
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管理营销资源中心 M & M Resources Center /核心能力作者： Kevin P. Coyne, Stephen J. D. Hall, Patricia Gorman Clifford 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 1997.1「核心能力」，自一九九 0 年提出以来，已成管理思维主流过去六年来，核心能力─无需建立结构性竞争优势，仅在少数专业知识或关键技能领域取得领先地位也能成功的经营理念─已成为商场上的主流思想。
刊载于哈佛商业评论1990 年5-6 月号的经典之作「企业的核心能力」，也成了该杂志有史以来读者要求翻印份数最多的论文。
而企业界为经理人开设的主管人员训练班，以及企管硕士的修习内容，也都包括研究核心能力的课程。
许多经理人开始用核心能力作为公司策略的指导方针，或以其它公司的核心能力为师法对象。
尽管核心能力受到万千宠爱在一身的重视，它对公司经营绩效的实质影响，却似乎被模糊了焦点。
请看以下的论点：「核心能力常演变为可以『安慰人心』的措施，用了它就不会失败。
」「经理人很难明确界定真正的核心能力，而且往往事后才发现答案为何。
意思是说，当经理人尝试去界定核心能力，只有等到实验成功或失败时，才知道正确答案。
」「我们聘请所谓的核心能力专家，请他们帮助我们公司界定核心能力。
然而，当他们与资深经理人交换过意见，并与特别小组讨论多次后，我们反而被搞得一团乱。
我们已不知道如何界定核心能力与非核心能力，也不知道某些我们做得不错的制程或产品，为何未被他们选中当作核心能力。
」我们的观察也支持上述看法。
在我们访问过的人当中，很少有经理人宣称因为核心能力，而在市场上获致成功；更甚者，更少经理人说，他们曾经成功地建立过任何核心能力。
事实上，大多数经理人都不确定，到底哪些项目才够资格称得上是核心能力。
这使得我们感到很困惑。
核心能力显然是一个重要观念，也有些公司因为运用它而获致成功，然而对大多数人而言，核心能力更像海市蜃楼。
核心能力就像在危险环境下，远处似乎有一个能带给人们希望的美好东西，走近一看，除了沙子以外，其它什幺东西也没有。
为何核心能力变得这幺难以理解呢？其中一个可能的原因是，目前并无明确确认核心能力的基础，也无有系统的方法可供经理人检视执行进度。
为了进一步了解事实真相，我们重新研读这方面的文献，访问「使用者」的经验，并针对实验成功及失败的公司进行个案研究。
本研究总共得到以下四项重要结论：（一）核心能力其实包含两种独特的优势基础，不能一概而论；（二）透过特定测验工具，有助于经理人预测核心能力导向的策略能否成功；（三）开发核心能力可以透过三条各有优缺点的途径进行；（四）以及维持核心能力的优势所需投入的努力，绝不比当初开发该能力时所投入的努力来得少。
管理营销资源中心 M & M Resources Center /何谓核心能力？尽管汉默(Gary Hamel)与普哈拉(C. K. Prahalad)在他们的文章中，仅将核心能力界定在一项或多项科技，许多经理人却将此一观念延伸到其它各式各样的技能与功能，包括程序工程、生产、新产品构想产生过程，甚至企业识别体系的设计。
他们把所有东西都当作潜在的核心能力。
一位主管即道：「我界定核心能力的方法是，凡是我们公司能够和顾客共同创造价值的项目，都是我们努力的目标。
」我们却认为，核心能力应精确地界定范畴。
想要利用此一观念创造赢的策略，管理当局绝不能依赖概括性的分类，如行销、产品开发、或服务。
一家以行销手法高明着称的消费品公司，可能假设自己在行销领域的各个层面均高人一等。
实际情形可能是，该公司并不擅长订价策略，在通路管理方面表现平平，在开发新产品时曾犯过一连串的错误。
准此，这家公司的真正能力范围可能窄得多：透过形象广告刺激需求。
事实上，任何想要充分运用核心能力建立持久竞争优势的公司，都应比照同样标准界定其核心能力。
在界定核心能力时，管理层应同时考虑实际应用的问题与可能受到的限制。
某规模颇大的地区性银行，自认该行精确处理大量财务资料的能力为其核心能力之一。
的确，在现金管理、支票处理及其它若干类似业务，该行的表现确实相当杰出。
然而，该行却因为无法有效率地处理抵押服务业务，而被迫退出此一领域。
以下是我们建议的一个简单的定义：「核心能力系指一个群体或团队中，一些彼此互补的专业技能与知识结合成的特定能力，足以执行一个或更多具世界级水准的重要程序。
」此一定义排除了许多过去被组织界定为核心能力的技能与专利权技术。
单单一项专利权、一个品牌、产品或科技，还不够格称为核心能力；而策略规划、弹性制造能力及团队合作等概括性的管理能力也不是；至于品质、生产力、顾客满意等较高层次的领域，更不能拿来当作核心能力。
透过新的定义，核心能力可分为以下两个大类：洞察力／前瞻能力。
这是指有助于公司开发或追求能建立先来先赢优势的能力。
这种洞察力或前瞻能力的来源是多方面的：能创造一系列发明成果的技术或科学知识，如佳能的光学知识与微缩能力。
专有资料。
例如 1980 年代，花旗银行累积了有关美国市场信用卡使用者的消费行为及信用计点等情报，而成为美国信用卡市场的领导者。
在交易流程中掌握最多交易量而获得的情报，如安隆(Enron)在天然气市场所开发的。
透过独一无二的发明过程开发出成功的新产品，如迪士尼的卡通影片与 3M 公司。
高人一等的分析与推理能力。
例如林区(Peter Lynch)主持的富达美奇乐共同基金(Fidelity Magellan Fund)与 Berkshire Hathaway 公司，运用其它证券分析师也拿得到的相同资料，为投资人创造出令人称羡的投资报酬率。
上述能力之所以与众不同，完全在于经理人的前瞻能力最终创造出独特的价值。
许多公司费尽各种努力，想要开发出与众不同的能力；但也有一些公司透过上述卓越的洞察力或前瞻能力，更有效地建造成功、独特的核心能力。
基层执行能力。
因为第一线人员的优异表现，在顾客心目中，某一公司提供的产品或服务将明显胜过竞争品牌。
基层执行能力可以界定为，提供一致高水平品质产品与服务的独特能力，就像手艺一流的工匠，在一流工作环境下，持续做出一致高水平品质的成品一样(明显地，当几乎所有人都能达到相同品质水准时，基层执行能力策略的成功机率将大大降低，这是因为彼此差异已缩小到微不足道的程度)。
以保险为例，潜在公司客户是否接受特定保单，当然要看该保单的内容，及业务代表所做的风险评估。
尽管保险公司有各项规定，业务代表仍享有相当大的表现空间。
有研究显示，那些「最佳」(非一般水准)的业务代表，可以帮保险公司多赚一成五的投资回收。
在零售业，诺顿百货(Nordstroms)拥有让顾客高度满意的能力，就是基层执行能力的典范。
正因为该公司旗下数以千计的店员，每天都在费尽心思讨顾客的欢心，使得该公司的服务水准令同业望尘莫及。
诺顿提供这些店员充满人性化的工作环境、优渥的奖励办法及无条件的后勤支持，创造出所谓的诺顿文化，或称为诺顿经营之道。
在这种情况下，员工当然乐于全力配合。
前述的洞察力／前瞻能力与基层执行能力，可以同时并存于一家公司。
不过管理当局应用不同的方式对待这两种能力。
以麦当劳为例，管理当局利用基层执行能力，精心设计各个连锁店的食品供应系统，另外利用洞察力／前瞻能力寻找最佳的开店地点。
评估核心能力仅凭不着边际地去想象核心能力，公司是不可能成功的。
许多宣称采用核心能力策略的公司，往往变得更为困惑。
对一位正全力投入各种资源开发核心能力策略的经理人而言，应如何证明该策略值得开发呢？第一步是精确界定所要开发的核心能力。
根据前述定义，经理人应询问以下四个问题：一、我们现有的技能真的高人一等吗？大多数人经常忽略了一件事：任何被选为核心能力的技能，都应该是业界表现最佳的，再不济也要接近最佳水准。
许多公司都误以为，因为某种能力对公司很重要，或对顾客很有吸引力，就可以拿来作为策略基础。
实务上，想要作为策略基础的特定核心能力，其表现必须明显优于全部，或大多数现有及潜在竞争对手的类似技能。
最简单的检视方法是坦白回答这个问题：「经由客观的测验，能否证明不论在技术层面或在顾客心目中，我们公司拥有的特定技能确实优于领导厂商？」如果答案是肯定的，该公司还要作进一步的研究。
令人惊讶的是，很少有公司这幺做。
相反地，大多数公司往往利用一般性的使用行为或态度调查，推论出「我们才是最棒的」结果。
基层执行能力的杰出表现，往往可以确保公司维持战果。
以银行界为例，北卡罗来纳州的华乔威银行(Wachovia Bank)，一向以其杰出的授信管理能力着称。
从华乔威银行的呆帐比率与同业之间的比较，我们可以看出该行高人一等的成绩。
从 1980 年到 1995 年间，华乔威银行的呆帐比率为 0.6%，远低于 1.1%的同业平均值。
这意谓着因为此一优异的基层执行能力，使得华乔威银行的投资报酬率较同业高出六到八个百分点。
同样地，从政府与同业公会公布的统计数字得知，在承揽不动产与意外险的保险公司中，少数客户管理特别优秀的业者，出险比率较同业平均值低了近十个百分点。
由于有此一重大差异，相对于其它同业，这些保险公司的投资报酬率竟高了十到二十个百分点。
评估洞察力／前瞻能力似乎更难了些。
有些公司采用较粗糙的方法，如特定期间申请专利权获得核准的数目；在科技杂志及专业期刊被报导或登载的次数；市场占有率增加几个百分点；或因为某种洞见采行交易行动所提升的获利率等。
不过，管理当局仍应依赖投入而非产出作为标竿项目。
管理当局必须找出「用于培养洞察力／前瞻能力的资源种类及数量」，与「独自或领先竞争者发展出卓越洞察力」之间的关连性。
评估研发人员的产品开发能力就很有价值，相关的衡量项目包括研究人员数目、学术背景，及开发杰出新产品的能力等。
尽管此一方法有其限制，仍有助于管理当局了解自己宣称的核心能力是否真的值得全力投入。
若不能留住优秀人才与吸引新进人员，管理当局就必须慎重考虑，公司恐怕没有高人一等的前瞻能力。
反观微软公司，却能从无数顶尖人才库中，挑选最适合该公司的专业人才。
该公司人力资源部门主管梅波(Mike Maples)即指出：「没有一家公司能够像我们一样，有特权可以从麻省理工学院与史丹福大学顶尖毕业生中随意挑选人才。
」二、卓越能力的优势能维持多久？要回答这个问题，经理人不妨这样问，如果最强的竞争对手知道该如何做，他要花多久时间才能成功地模仿你的能力？核心能力被模仿的可能性与速度，要看该能力的稀有性、开发该能力所需的时间，及了解其来源的困难程度。
稀有性的衡量，系比较本身拥有的能力，与其它产业业者(非仅限于本身所属领域)拥有的能力。
经理人发现类似能力的案例愈少，即表示自己拥有的能力愈稀有。
发展特定能力所需的时间长短，要看该能力的种类及复杂程度。