人力资源管理绩效演示版PPT87页

三，记录员
• 绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在 年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看 法和判断出现意外。 争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的 管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。 为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。 做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观 察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以 不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观 察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大 的争论。
不太好的消息 好消息
建设性反馈方法2
• BEST反馈
–Behavior description（描述行为） –Express consequence（表达后果） –Solicit input（征求意见）
STOP 停！
–Talk about positive outcomes（谈些积极 的事情）
接受反馈
人力资源管理在企业大厦中 作用至关重要
选材：
职业发展：向导图
砖瓦材料
培训： 定期维修
薪酬激励：电梯 绩效管理：钢结构
职务描述：地基
张晓彤 zhangxiaotong@
总结： 不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？
模块一 模块二 模块三 模块四 模块五 做正确 的事 -绩效考 核战略 正确地 绩效考 绩效管 绩效结 做事 -- 核实务 理成败 果统计 考核的 练习 关键： 分析与 流程与 业务部 运用 方法 门经理
引入绩效考核之前的几个思考
引入绩效考核之前的思考
• 没有考核是不能的，但是考核 不是万能的—对考核设臵正确 的期望值 • 您因为什么而考核？给员工鼓 劲？还是熄火—绩效考核方法 不同，结果大不同 • 考核中一旦出现问题谁的错？--职责分清，资源共享，团队合 作，达到共赢
模块一 做正确的事
DO THE RIGHT THINGS
如何评估员工的绩效 绩效评估打分中的误区
• 像我 • 晕轮效应 • 从众心理 • 趋中趋势 • 心太软（宽厚性） • 心太硬（严厉性）
• 盲点 • 个人偏见/定式 • 近因效应（近期行为 偏见）
• 指标理解误差 • 对比误差
• 政治压力
绩效评估打分中的误差
情境因素
正确的评估 时间安排 对照效应 主管心境
考评结果的统计分析
有无心太软等趋势？ 有无刻意压制员工的趋势？ 有无考评后流失率增加趋势? ----预防性管理！
绩效考评结果的运用
绩效考评与薪酬 绩效考评与培训 绩效考评与职业生涯规划 绩效考评与综合激励 绩效考评与员工优化
绩效与薪酬 三个阶段：
低保障高激励的初始阶段
保障激励并重的发展阶段
没有培训是万万不能的！ 但培训绝不是万能的！
• 员工缺乏技能时 –培训 –在岗帮助 –给实践机会/自学 –修改招聘，提升或 调动的程序 –修改工作职责 –建立专家系统 • 员工缺乏意愿时 –明确工作标准 –改进行为表现反馈 –提供更适当的工具 及政策 –改进表现和激励之 间的链接
今非昔比
过了几年，这个美国 人又想到加拿大打猎， 于是又来到这家狩猎 中心。他向狩猎中心 的主人说，只租那只 叫“业务员”的猎犬。 但是狩猎中心的主人 告诉他---
准备工作失败了， 就是准备着失败！！！
正面反馈
• 保持纯粹的正面反馈 • 描述特定的行为 • 肯定行为价值
•真心的 •及时的 •经常的 •逐渐减少
建设性反馈方法1
• “汉堡”原则 Hamburger Approach –先表扬特定的成就，给予真心的肯定 –然后提出需要改进的“特定”的行为表现 –最后以肯定和支持结束
一名美国人想去加拿 大打猎，他来到一家狩 猎中心，租了一只猎犬， 猎犬的名字叫“业务 员”。这个“业务员” 懂得什么时候该叫，什 么时候该跑。而且看到 猎物后穷追不舍，绝不 放弃。结果几天下来， 这个美国人大有所获
那只叫“业务员”的猎犬， 因为业绩太好，早就升为 “经理”了，现在它只会 坐在角落里叫叫而已，其 他什么都不会了。
Hale Waihona Puke 保障低激励的成熟阶段绩效与培训
行为 绩 效 培 训 结果
时间
公司的期望
公司培训的现实
绩 效
培 训 行为
结果
时间
公司培训的现实
绩 效
培 训 行为
结果
时间
一个中心 ---培训对谁好处最大？ 员工！员工！
一个中心 两个基本点
第一个基本点： ---培训需求分析 第二个基本点： ---培训效果的追踪
检验目标是否与上司的目标一致
制订符合SMART原则的目标 正确理解公司整体的目标，并向下属传达 沟通 服从
第三步
第二步 第一步
执行
John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应
就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是 一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很 多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种 进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它 可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人 类送上月球！ 绩效管理使人们乘风远航！ — David McClelland
盖洛普公司“S”路径
真正利润 的增加 持续成长 市值的增加
员 工 怎 样 出 绩 效 ？
忠诚的客户
员工的投入和敬业
高效的管理者
员工进入 评估能力素质
放到合 适的位臵
如 何 做 绩 效 面 谈
准备
开始 进行反馈
结束
FAILURE TO PREPARE , IS THE PREPARATION FOR FAILURE!!!
---拿破仑
直线经理 在绩效管理中的 5个角色
1. 2. 3. 4. 5. 合作伙伴 教练 记录员 公证员 诊断专家
直线经理 在绩效管理中的角色一
合作伙伴
• 管理者与员工 是绩效合作伙伴 • 管理者与员工应就如下问题达成一致： 1. 员工应该做什么工作？ 2. 工作应该做得多好？ 3. 为什么做这些工作？ 4. 什么时候应该完成这些工作？ 5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些 提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？ 6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要 为员工扫清哪些障碍？
目标设定的要求：SMART （高明)
Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
中层经理设立目标的7个步骤
确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标需要的技能和授权 第五步 为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法 第四步
绩效与职业生涯规划
• 个人职业生涯规划 – 确保个人在组织中的 • 人才梯队计划 – 确保组织中有 进步，其表现和潜力 合格的经理以 符合组织的需要 满足组织的近 期发展及长远 规划
Holland 霍兰德职业性向测验 --不是所有人都可以当经理的！
REALISTIC 现实型 CONVENTIONAL 传统型 ENTERPRING 进取型 INVESTIGATE 研究型 ARTISTIC 艺术型 SOCIAL 社交型
直线经理 在绩效管理中的角色二
教练
• 业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个 过程中，沟通是至关重要的关键。
• 绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要 跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出 现困难，出现障碍和挫折。
• 管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助 员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮 助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能， 不断辅导员工改进和提高业绩。
员工绩效记录：STAR关键事件法
Situation情境
Task 任务
Result 结果
Action 行动
四,公证员
• 绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理 中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要 综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考 核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以， 公平、公正显得至关重要。 绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管 理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工 的考核，作为公证员公证员工的考核。 管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前 面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考 核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的 考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、 管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了 员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保 证其公平与公正即可。
人才梯队计划10部曲
1. 组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监 及外聘的心理测评顾问。 2. 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各 部门的人才梯队的候选人。 3. 进行360度反馈 4. 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论 ，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价 值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等 5. 外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处 6. 选定候选人，列名单。 7. 项目小组对这些名单讨论审核调配。 8. 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书 籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 9. 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。 10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）
仔细倾听，试图以别人的观点来看问题
做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论
整理你听到的，然后决定你同意什么
积 极 聆 听---你会写“听”字 吗？
“The key to listening is with the ears , the eyes and the heart.”