3824培训教材最新

流程的流程：
应定义为产品的实现的全过程所实施的活动，即市场调研— 产品研发---过程开发—采购—制造—销售—服务 每项活动均 有流程，即大流程中含有多个小流程 。
现状调查——流程剖析
流程分析的步骤：
—列出流程 ； —找出报警点，如设计活动中的评审点、验证点、确认点， 采购活动的进货验证等； —展开排查 ； —分析排查结果 ； —确定故障的产生过程和流出的过程 ； —为原因分析/对策制定提供输入 。
团队组建——推进计划
项目周期分级
小项目1个月
快赢法/简化版3824
中等项目3～ 6个月
完整版3824
大项目6个月 以上
完整版3824
快赢机会：在任何一个环节，当原因已明，对策已知的条件 下可及时采取的措施
团队组建——培训方案
培训目的：
——提高成员的识别问题、分析问题和解决问题的能力 。
培训输入：
公司方针、 经营战略 顾客要求、 顾客声音
流程或业务的 瓶颈
信息统计的 七个来源
对手信息
潜在损失
标杆分析
问题识别——信息统计
信息统计的要求
1
符合三现精神
（现场、现物、现实）
2
遵循五原则
五原则
•可以收集到的
问题识别——旧件收集
旧件收集的目的：
获得确凿的证据，为实物解析等活动提供输入。
旧件的种类：
售后返回
公司经营方针，目标要求 与竞争对手标杆之间的差距
目标
顾客的呼声 历史数据统计 可行性分析的结果
问题识别——确定目标
目标确定的要求：
尽可能量化
排除异常
目标确定 的要求
可测量 具有挑战性
团队组建——概要
基本概念：
项目发起人：项目预算及参与项目的人员的管理者，他支持并资助这个项目
项目组长：项目的管理者，他对项目负全责
现状调查——实物解析
实物解析流程：
现状调查——实物解析
实物解析统计表：
实 物 解 析 表
序号 1 2 3 故障模式 部位 现象 机理 数量
贡献率 （%)
状态 路况 区域 天气 时间
时态 地点 环境
验证方式 （再现）
备注
4
5 编制： 审核：
现状调查——流程剖析
流程的目的：
针对实物解析的结果，确定故障模式全过程中的产生过程和 流出过程，为原因分析和对策制定提供了输入 。
5.对策 确定
15 对 策 提 出 14 责 任 落 实 16 对 策 筛 选
6.改进 实施
17 实 施 计 划 18 执 行 日 清
7.效果 验证
19 收 集 数 据 20 效 果 判 断
8.防止 再发
21 控 制 计 划 22 归 零 四 转 化 23 发 布 推 广 24 持 续 改 进
12 要 因 确 认
3824法概论
何谓3824法？ 3824法是具有吉利特色的一种质量改善方法，他有机 融合提炼了朱兰三部曲、PDCA、8D、六西格玛、项 目管理的精华、结合吉利的现状和对流程的优化，从 识别问题——分析问题——根治问题，由表及里、由 浅至深揭示问题的本质和变异的规律，符合人们的逻 辑思维，是解决问题的科学方法。包含三个阶段、八 个步骤和二十四个节点。
3824法概论
5.强调仿呆、防差错， 不能把市场当做试验场
1.以市场和用户为中心
4.强调有母本分析、有 专家验证、有可靠性试 验
3824法 核心思 想
2.以数据和事实为基础
3.强调实物解析、故障再现和 三现精神
归纳为：一个中心，两个基础，三个强调
问题识别——信息统计
目的：识别问题，寻找改进的机会
3824法概论
策划 改进 控制
1.问题 识别
1 信 息 统 计 2 旧 件 收 集 3 课 题 确 定 4 确 定 目 标
2.团队 组建
5 职 责 分 工 6 项 目 签 订 7 推 进 计 划 8 培 训 方 案
3.现状 调查
9 实 物 解 析 10 流 程 剖 析
4.原因 分析
11 原 因 推 测 13 三 资 分 析
旧件收集符合“三现”要 求，且样本量能够代表总 体
依据工作原理、图样、标 准等技术规范
测量系统应通过分析，确保数据 可靠
以调查故障的“三现”记录作为故 障再现的输入
现状调查——实物解析
实物解析操作要领：
—解析对象故障件及其材料 —解析手段：观察、测量、解剖、理化试验和故障再现 等 —解析内容：故障部位、现象再现进行验证 —验证结果由项目组评审，最后得到该产品有多少故障 模式？每个故障模式对故障贡献的几率，以及每个故障 模式的生成条件（因子）是什么，为其后的原因分析和 对策采取提供输入
团队组建——推进计划
◆目的：
●为了有组织、有计划地推进改善，确保按质地完成项目全部任务，确 保项目目标的达成并为项目签订提供输入数据。
◆步骤：
● 按3824确定工作的内容 ● 确定每项工作的目标；并按逻辑顺序关系排列 ● 确定每项工作所需时间，起始点、终止点 ● 确定每项工作的责任人、协助者（需要时）、验证者 ● 识别关键路径，并标识 ● 确定节点和里程碑并标识，标明所需的日清，项目组织 会议等 ● 利用甘特图绘制成推进计划 ● 对推进计划进行风险评估，平衡成本、质量、进度三者 关系，最后确定“计划“
生产过程产生的
客户现场 试验产生的
问题识别——旧件收集
旧件收集的关键点：
样本量能代表总体；
与当前需要解决的课题有关；
发生故障的旧件，同课题选择的范围相匹配，且这些件的生产、使用等； 过程的4M1E基本保持一致； 可追溯性； 可还原故障； 应编制好旧件收集的计划，做到5W1H； 应对旧件进行标识、分类、拍照、保管。
项目核心成员：负责完成项目中关键任务的人员。（一般为2～3人）
团队组建——职责分工
团队建设要点：
■ 选择与项目有关部门的资格人员；通常为5～8人
■ 建立并落实项目管理工作，包括日清、考核和激励
■ 确定并落实项目所需资源
■ 识别项目推进所需的培训需求，制定并落实培训计划
团队组建——职责分工
职责分工的要求：
确认）确定要因
原因分析——原因推测
5Y分析法：
1why
表面原因
2why
3why
似乎是根本原因 最接近根本原因
4why
5why
根本原因
原因分类：
技术类原因（从技术角度产生的故障机理） 管理类原因（从管理角度产生的管理责任）
原因分析——要因确认
要因确认： 对原因分析阶段产生的所有末端因素（不可抗 拒原因除外）——验证，通过故障再现等，把 影响问题的主要因素找出来，排除次要因素， 为制定对策提供依据
问题识别——课题确定
课题来源——信息转化为课题 课题描述例举
降低插件不良率 改进工装，提高门窗压条产品质量 降低插件不良率 减少缝制沾污，降低成品不良率 降低华普车型连接杆市场索赔率60% 降低华普车型连接杆市场索赔率60%
问题识别——课题确定
课题确认的原则—六性评价
是否从顾客最为关注的要求，经营计 划和战略目标出发
符合性
3～6个月内可否完 成
可行性
重要性
大家是否工人项目的 价值
六性评价
量化 认可性
预想项目进行时， 是否会有充分的支 援和关心
挑战性
能否客观性的表示 改进 预想项目成功时， 有没有信心得到别 人的赞扬
问题识别——课题确定
可行性分析：
人力 成本
技术
可行性
资源 权限
时间
问题识别——确定目标
目标确定的依据：
—可行性分析中的难点和要点 —项目所需知识和技能的不足 —项目中新的工作平台， 工作原理中新的 内容等（对项目成员来说）
培训内容：
——计时培训输入产品、零部件的基本知识、工作原理、项目管 理基本方法流程、常用技术、方法和工具。
现状调查——概述
基本概念：
◆故障：功能/性能的丧失或减退，通常由内、外应力作用，随使 用时间逐步延长所致 ◆故障件：产生故障的零部件，亦称故障部位 ◆故障现象：故障发生的症状 ◆故障机理：导致故障产生的最直接的原因，如：疲劳、老化等 ◆故障模式：故障部位+故障现象+故障机理的描述 ◆故障再现：通过模拟故障生成条件进行试验，使故障发生，以 验证实物解析的结论是否正确，通常为破坏性试验 ◆过程：一切利用资源，把输入转换成为输出的一组活动 ◆产品：过程的结果 ◆真因：经过故障再现证实是正确的机理
故障模式 序号 故障部位
1
确认要因 验证方法 验证数量 贡献率 负责人 备注 故障现象 故障机理
2
原因分析——三资分析
三资分析的对象：要因所涉及的人员，包括组织的内 部和外部（供应商） 三资分析的目的：从管理的角度对人力资源所存在的 问题调查清楚，对策提供输入 三资分析的内容：资格、资历、资质 三资分析的依据：对要因所涉及的人员所规定的三资 要求 三资分析的方法：现场调查获取信息，然后与要求比 对，识别差异 三资的结果：对未达要求的人员需采取相应的纠正措 施，三资分析符合要求才能进
确定要因三个步骤：
1
2
末端因素全部收集
排除不可抗拒因素 对末端因素进行逐条确认（通过现场试验）
3
原因分析——要因确认
要因确认的正确方法： ——技术类的通过现场试验获取数据，管理类通过调 查表获取数据， 要因确认的依据： ——判定标准，计算末端因素的贡献率 要因确认的内容： 对末端因素贡献率进行排序，确定前X位 预先确定好为要因
原因分析——概述
基本概念：
根本原因：导致问题（故障模式）发生的根源，末端因素 末端因素：通过5个为什么查找到的原因称为末端因素，可以直接对